海尔人才管理战略

赵晨 王戈菲 张海荣 霍伟伟 | 文海尔链群合约通过构建企业内部人才市场，实现了去中介化的高效人才配置，显著降低了成本并提高了运营效率。

这样的内部人才市场还能够有效激发员工潜能并提升组织内在活力，从而帮助企业适应快速变化的业务需求和技术进步，为数字时代的企业发展树立了新的标杆。

海尔链群合约：打破职位壁垒，构建内部人才市场赵晨：北京邮电大学经济管理学院教授王戈菲：北京邮电大学经济管理学院博士生张海荣：上海大学MBA教育管理中心工商管理硕士生霍伟伟：上海大学人事处副处长，悉尼工商学院教授链群合约：企业内部人才市场的构建与发展2019年，在数字化转型的大潮中，海尔集团迈入了全新的生态品牌战略发展阶段。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏提出了创新性的“链群合约”机制，将小微团队串联成链，直接与市场接轨，实现对客户需求的快速识别和响应。

链群合约是海尔在“人单合一”模式之后为更好满足市场需求的一次全新尝试。

尽管每个“小微”（在“人单合一”模式下，海尔将其大型组织分解为许多较小的、灵活的单位，称为“小微公司”）都能面向市场找准客户，25海尔链群合约：打破职位壁垒，构建内部人才市场派的多种工作，工作内容固定且不容修改。

而链群合约的用人是双向的，以内部的市场化匹配代替了企业指派。

这意味着人才被允许自由选择相匹配的工作，甚至与工作需求者共同定义工作的内容。

内部人才市场通过让人才所具有的业务专长与工作机会双向匹配，完成了人才专业化分工的过程，避免了因为人岗错配带来的价值损失，改善了僵化的岗位工作内容，达到精准用人的效果。

此外，在内部人才市场中，人力资源工作者不直接参与人员与岗位的匹配过程，其扮演的角色更接近于市场的监督者和协调者。

这种做法赋予人才更多的自主权来寻找适合自己的岗位，有效降低了人才识别和岗位匹配环节的管理成本，同时也鼓励人才积极展现自己的优势。

这不仅体现了数字化时代人才管理的成本效益和需求驱动特征，还构建了一种参与式的人才发展环境，从而更为有效地激发员工的潜力，加快企业对市场变化的响应速度。

海尔集团人力资源管理分析海尔集团是一家优秀的家电企业，以拥有一整套严格的人力资源管理模式而闻名，在整个管理上借鉴了日本、德国等模式，注重员工对个人的管理，在对海尔电器的人力资源管理模式进行梳理中发现海尔电器人力资源在整个企业日常运营中存在的问题，提出相应的策略。

海尔的整个人力资源体系包括“有生于无———海尔文化观；人人是人才，赛马不相马———海尔人才观；先谋势，后谋利———海尔战略观；海尔模式———人单合一；企业如同斜坡上的球———海尔的日清日高oec的管理法；市场无处不在，人人都有市场———海尔的市场链；品牌是帆，用户是师———海尔的品牌营销；企业生存的土壤是用户———海尔的服务观；走出去，走进去，走上去———国际化的海尔；管理的本质不在于“知”而在于“行”———海尔的管理之道；真诚到永远———海尔的形象。

”通过本文对海尔集团的人力资源问题进行分析，希望能够寻找适合我国企业发展的人力资源管理之路。

一、海尔集团人力资源管理模式海尔集团的人力资源是由企业文化、激励考核体系、培训体系、用人体系等组成，我们通过系统的分析，来增加对海尔电器人力资源管理体系的认识。

第一，企业文化体系。

海尔集团拥有自己的内部期刊《海尔人》、《海尔世界》等，以追求“敬业报国、追求卓越”为己任。

海尔在日常的运营中主要以典型案例诠释企业核心文化；以培训研讨推广企业价值观念；以舆论工具宣导价值系统；以条幅标牌制造氛围；以“海尔员工画与话”实现互动；以文化活动培育精神文化；以系统责任强化团队精神，形成了人人以海尔为荣的集体主义文化氛围。

第二，绩效考核体系。

首先，海尔集团拥有一整套绩效管理制度，这些制度基本都是以oec管理法为核心发展出来，包括绩效考核目标的确定、绩效考核制度的制定、绩效考核的评价体系。

其次，海尔在整个考核体系中，又融入了6s、t模式，希望实现创新的突破。

再次，员工自我管理，每个员工自主经营、自负盈亏，通过三张个人的利润表、现金流量表、资产负债表进行考核，每个人以公司的模式进行自我的考核。

海尔人力资源管理制度一、引言人力资源管理是指组织对其员工进行合理配置、培养和激励，以实现组织目标的过程。

作为全球领先的家电制造企业，海尔高度重视人力资源的管理。

海尔人力资源管理制度旨在为员工提供公平、公正和良好的工作环境，促进员工的个人发展与企业整体成长。

本文将围绕海尔人力资源管理制度展开详细探讨。

二、招聘与录用1. 招聘渠道：海尔通过多种渠道进行招聘，包括网上招聘平台、校园宣讲会等，确保吸引到高素质的人才。

2. 招聘标准：海尔明确了各岗位的招聘标准，包括学历要求、专业背景、相关工作经验等，并强调优先考虑本公司员工内部晋升。

3. 面试流程：海尔依据不同岗位设定了相应的面试环节，包括技能测试、面试官评价等，确保招聘过程公正、透明。

三、薪酬与福利1. 薪酬体系：海尔建立了科学、合理的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效表现确定薪酬水平，确保员工获得公平的报酬。

2. 福利待遇：海尔提供多项福利待遇，包括五险一金、带薪年假、员工培训等，为员工提供全面的保障和福利。

四、员工培训与发展1. 培训规划：海尔制定了全员培训计划，覆盖不同岗位、层级的培训需求，并结合员工个人发展规划提供定制化培训。

2. 培训方式：海尔采用多种培训方式，包括线上学习、内部培训课程、外部培训机会等，以满足员工的学习需求。

3. 职业发展：海尔注重员工职业发展，提供晋升通道和岗位轮岗机会，激励员工不断学习和成长。

五、绩效评价与激励1. 绩效评估：海尔实行年度绩效评估制度，通过设定明确的评估指标和流程，对员工的工作表现进行客观评价。

2. 绩效激励：根据绩效评估结果，海尔采用多种激励方式，包括薪资调整、晋升机会、荣誉表彰等，激励员工提高绩效。

3. 培养机会：海尔注重为高绩效员工提供培养和发展机会，通过内部晋升、项目经历等方式，提升员工的职业发展空间。

六、员工关系与沟通1. 企业文化：海尔建立了积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新和共同成长的价值观念。

海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。

这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。

在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。

正如总裁张瑞敏所说："你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。

〞这无疑给每个员工提供了一个任其充分开展的广阔空间。

17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。

为了开展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的"砸冰箱〞事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。

在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

海尔对人力资源的开发与管理是成功的。

首席执行官张瑞敏认为："人才，是企业竞争的根本优势。

人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。

有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。

〞如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的效劳部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。

前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。

至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。

可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，则人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。

海尔集团人才管理实务海尔集团人才管理实务人才是任何企业成功的关键。

在竞争激烈的市场环境下，如何吸引、培养和管理好人才，成为各大企业共同面临的难题。

海尔集团作为中国最大的家电制造企业之一，一直致力于人才管理的实践和探索，并在此方面取得了一系列的成就和经验。

首先，海尔集团注重人才引进和选择。

在海尔集团，招聘外部人才不仅仅是为了填补空缺，更是为了引入新的思维和理念，为企业增添新的活力。

海尔集团会通过多种渠道进行招聘，包括在高校举办宣讲会、参与招聘会等。

同时，海尔集团还会重点选择具备创新意识和团队合作能力的人才，这些能力被认为是适应快速变化的市场环境的关键。

除此之外，海尔还为高层次人才引入了一系列的长期奖励计划，并设立了专门的人才引进和决策委员会，以确保人才的选择和引进能够符合企业的发展战略。

其次，海尔集团注重人才发展和培训。

在海尔集团，人才发展被视为企业持续创新和竞争力提升的重要手段。

海尔鼓励员工参加各类培训和学习活动，为其提供广阔的发展平台。

海尔注重人才梯队建设，通过内部晋升和轮换培养出一大批高素质的管理人才。

海尔还推行了一系列的岗位竞聘机制，使得每个员工都有机会能够通过自己的努力和表现来实现职业发展。

此外，海尔还与国内外多家知名高校合作，共同开展培训项目和项目人才培养，以确保员工的专业素质和综合能力的提升。

第三，海尔集团注重人才激励和激励机制的建立。

在海尔集团，激励机制被认为是激发员工积极性和创造力的关键。

海尔通过建立完善的薪酬激励体系，根据员工的贡献和绩效进行薪资调整和奖励。

此外，海尔还注重激励员工的创新和创业精神，设立了创新奖金和股权激励计划，鼓励员工提出新的想法和创新项目。

海尔还鼓励员工参与项目团队，为他们提供丰富的工作经验和成长机会。

通过这些手段，海尔成功地激发了员工的工作热情，提高了员工的工作效率和贡献。

最后，海尔集团注重人才管理的体制机制创新。

在海尔集团，人才管理不是一个独立的部门或岗位，而是企业所有层级和功能部门的共同责任。

青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
青岛海尔是一家世界领先的家电企业，一直以来都以管理创新闻名于世。

其中，人单酬体系是青岛海尔常用的驱动管理层创新的重要工具。

所谓人单酬体系，即将每一个员工都视为一家小企业，向其提供不同的资源和奖励，使其在自己的小企业中不断创新与发展。

这个体系将员工视为企业家，赋予他们决策的权力同时要求他们对自己的决策结果负责。

这个体系下的“人不培养、培养人都不好”战略，要求员工在组织内部不断学习、成长、进步。

在海尔，每个员工都需要通过业绩考核、能力评估和价值观匹配等项目来完成自我评估，形成自己的“人单酬”标准，从而为自己的工作、职业发展和生活做出更具有决策性的选择。

海尔以此为基础打造了一套完整的人才培养体系。

在海尔，员工不仅可以通过内部和外部培训来提升自己的职业技能，还可以通过组织内部、组织间等不同形式的交流和协作活动，获取更多的知识和经验，同时将这些经验、知识分享给其他人，形成企业内部的良性循环。

人单酬体系在海尔中推动了领导者的培养和进一步发展，也更好地促进了跨国文化融合。

以全球化的视角来看，海尔具备了一个非常明显的优势——扁平化的组织结构。

这种结构不仅能够更有效地促进跨国文化融合，更可以通过形成一个开放的学习和共享平台，使得跨国文化的冲击能够发挥出更大的作用。

海尔集团发展战略表述一、海尔多元化战略从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。

通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。

在进行扩张时，海尔以吃"休克鱼"的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。

达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。

海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。

2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。

从相关多元化到不相关多元化。

从制造业向服务业发展。

发展纽带从类似的产业模式到服务品牌转变。

在多元化发展方式上从以强扶弱的合并方式到强强联合的合资方式转变，在地域上从青岛到山东到全国到东南亚到欧洲到美日。

而海尔集团之所以采取这种多元化的战略,是由时代的需要,市场的需要,社会的需要和发展的需要所决定的，海尔集团的多元化战略阶段可以大致的分为5个：1. 单一产品——电冰箱2.制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调3.白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等4.全部家电——白色家电、黑色家电5.进军知识产业所以任何企业多元化战略的成功都要遵从以下的法则：1.企业应不断根据市场技术变化调整产品结构和行业结构2.重视资源的共享，追求协同优势3.不断调整自身的组织结构，形成企业整体战略4.在主要领域有效部署，发挥核心能力5.从战略高度重视企业文化的融合6.重视品牌延伸的有效范围二、海尔集团的国际化战略海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。

海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。

本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。

1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。

在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。

然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。

为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。

2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。

这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。

同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。

组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。

3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。

在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。

同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。

此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。

人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。

4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。

企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。

同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。

此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。