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采购与供应谈判（红色是重点）第一章在不同背景下谈判1.谈判的定义和特征P2-P3（自测题1.1）⏹定义：有关方面就共同关心的问题互相磋商，交换意见，寻求解决的途径和达成协议的过程⏹特征：1谈判双方之间存在不一致意见和冲突；2议价过程；3信息交换；4影响技巧和说服技巧的使用；5各方达成协议的能力；6至少有两人参与此项活活；7熟练使用权力以获得结果。
2.谈判的七个阶段P5：1准备：确定重要问题和目标；2建立关系：理解自身与对方之间的关系；3信息收集：学习自身所需了解的东西；4信息使用：为谈判建立案例；5议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程;6结束交易:谈判各方建立承诺;7实施交易:谈判后阶段,对原来的谈判要进行跟踪。
3.不适于谈判的情形P6：1当你会失去你所拥有的一切时；2当你处于最大（生产）能力时；3当强加给你的要求缺乏职业道德时；4当你对取得的成果不感兴趣时；5当你没有时间按自己的意愿谈判时;6你在谈判中无法信任对手时；7当等待将改善你的整体态势时；8当你还没有做好充分的谈判准备时。
4.整合性谈判和分配性谈判P61整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
2分配式方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
5.两种谈判战略的对比P9-P11，表1-26.促进友好关系的谈判因素P121将多供应源转变为单一供应源；2将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议；3从战术性的购买转变为战略性的供应管理；4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。
7.影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素P14（自测题1.5）1与供应商之间所存在的风险及花费--你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。
2商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得；3供应链问题；4市场需求；5技术进步；6要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作阶段8供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性9决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突第二章了解供应商组织1.影响采购环境的因素P23实战2.1⏹你的组织内部的采购的战略性观点⏹采购团队在组织内部及与外部供应商谈判的经验⏹组织内部对供应的要求----以及对组织的产品和服务的要求的本质⏹对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程⏹组织与其供应商之间合同所处的阶段类型如:从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制?⏹组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比：它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）它与最终用户之间的关系。
1. 谈判的定义和特征定义：谈判是一个正式的过程，发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突时。
特征：谈判上方之间存在一致意见和冲突；议价过程；信息交换；影响技巧和说服技巧的使用；各方达成协议的能力2. 谈判的七个阶段1.准备：确定重要问题和目标2.建立关系：理解自身与对方之间的关系3.信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）4.信息使用：为谈判建立案例5.议价：从最初的提议到达成协议的谈判过程6.结束谈判：谈判各方建立承诺7.实施交易：谈判后阶段。
即使是在协议达成之后，仍然会有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
3.不适于谈判的情形1.当你会失去你所拥有的一切——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判2.当你处于最大（生产）能力时3.当强加给你的要求缺乏职业道德时4.当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从收益）5.当你没有时间按自己的意愿谈判时6.当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）7.当等待将改善你的整体态势时8.当你还没有做好充分的谈判准备时4.什么是整合性谈判和分配性谈判？他们各自的适用情况是什么？整合性谈判：综合性的，能解决问题的。
这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如，已经建立或是期望建立长期的合作关系时。
这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性谈判：竞争性的，对抗性的。
这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判。
整合性适用情况：产期合同关系，正在进行的供应（重复的），战略上很重要的供应商（即使是规模很小的）分配性使用情况：一次性的、战略上不重要的供应商。
5.促进友好关系的谈判因素（在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系）1.将多供应源转变成单一供应源2.将从供应商处采购转为外包与伙伴关系协议3.从战术性的购买转变成战略性的供应管理4.价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力5.最后最重要的原因是提高收益率的潜力6. 影响采购方在谈判中所采取方法的五个因素1.与供应商之间所存在的风险及花费2.商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。
第1章制订商订协议1.2报价和投票文件报价邀请▪向供应商发送报价请求:RFI(信息请求单RFQ(询价单RFP(提案邀请;▪通过预先设定的格式向多个供应商,传达询价请求;▪标准询价单需载明的需求细节:•买方的详细联系方式;•在回复中使用的参考号以及日期(在该日期前回复•所需货物或服务的数量和名称;•所需交货地点和日期;•买方的标准(和任何特殊要求采购条款和条件;付款方式;投标邀请▪招标的含义:•向通过预审的供应商签发投标邀请(ITT或合同投标邀请,买方从中拟选择提供最佳方案或最低价格的供应商;•一个采购过程,通过该过程潜在供应商应邀提出一个明确的供应规定货物或服务的价格要约和条款,接受后它们将成为后续合同的基础•一般需要合同超过某个价值界限时进行•供应商应邀为合同推销自己▪招标的方法•公开招标,将招标邀请广泛公布并对任何潜在投标人开放。
•选择性招标,对潜在供应商的资格进行预审,并最终确定3~10个供应商参加投标邀请。
•限制性公开招标,邀请有潜力的供应商合同竞价,但对这些供应商已根据招标人公布的限制条件进行部分资格预审▪招标的过程(步骤:•编制详细规格和起草合同文件;•公布需求、投标程序;•发出资格预审调查问卷(仅限于选择性投标;•向响应人发出投标邀请和投标文件;•开标及评标•进行标后澄清、供应商信息验证和/或谈判(仅在需要时进行•授予合同,向未中标人给出反馈。
▪评标的原则(内容:•最低价格或经济最有利;•买方不一定接受最低报价;•将考虑规定的非价格标准;•必要时可进行标后谈判;1.3规格服务规格中的问题服务的规格制定时注意问题▪服务是无形的▪服务是可变的▪服务是实时提供的1.5条款合同条款▪明示条款:是双方在合同中明确规定和认可的条款。
1.明示条款最常见的例子是各方详细地规定规格、发货时间、运输和保险费用如何分担等。
2.明示条款另一个例子是除外与免责条款,这类条款规定一方对于某种特定的违约将不承担责任(或承担有限的责任▪默示条款:是依据不成文法已被接受的法律规则。
1. 在采购谈判中，以下哪项不是谈判前准备阶段的主要内容？A. 收集对方信息B. 制定谈判策略C. 签订正式合同D. 确定谈判目标2. 在谈判过程中，当遇到对方提出不合理要求时，应采取的最佳策略是？A. 直接拒绝B. 妥协让步C. 寻求双方都能接受的替代方案D. 拖延时间以期望对方改变立场3. 在采购谈判中，谈判者的什么能力对于达成有利协议至关重要？A. 沟通技巧B. 记忆能力C. 逻辑分析D. 体力状况4. 以下哪项不属于谈判中常用的沟通技巧？A. 倾听B. 反问C. 威胁D. 反馈5. 在采购谈判中，如果双方陷入僵局，以下哪项措施最有助于打破僵局？A. 暂时休会B. 坚持立场不变C. 加大施压力度D. 引入第三方仲裁6. 在制定采购谈判策略时，以下哪项因素通常不是考虑的重点？A. 对方的财务状况B. 谈判者的个人喜好C. 市场需求情况D. 竞争对手的策略7. 在采购谈判中，以下哪种类型的谈判者更容易达成互利共赢的结果？A. 竞争型谈判者B. 回避型谈判者C. 协作型谈判者D. 迁就型谈判者8. 谈判中，如果对方提出了一个超出预期的优惠条件，你应该如何反应？A. 立即接受B. 质疑对方的诚意C. 谨慎分析后再做决定D. 拒绝并提出更高的条件9. 在采购谈判中，如何评估谈判结果是否成功？A. 是否达到了预期的价格目标B. 是否在谈判中赢得了尊重C. 谈判过程是否愉快D. 是否建立了长期合作的基础10. 以下哪项不是采购谈判中常见的风险？A. 信息不对称B. 谈判破裂导致供应中断C. 谈判者个人偏见影响决策D. 市场需求变化导致谈判条件失效。
第一章：在不同背景下谈判1.1谈判的定义和特征•定义P2 ——谈判是一个过程，指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。
谈判包括冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议达成能力。
•特征P3 ——冲突；议价；信息交换；技巧应用；协议能力1.2谈判的阶段•七个阶段P5（图1-1）——准备，建立关系，信息收集，信息使用，议价，结束交易，实施交易。
•不适于谈判的情形P6•当你会失去你的一切时•当你有最大能力时•当强加给你的要求缺乏职业道德时•当你不信任你的对手时•当时间不允许时•当随着时间的推进，局势会对你不利时•当没有充份准备时•当你对取得的成果不感兴趣时1.3整合性谈判和分配性谈判P6-9（具体战术P146-151）两类明显不同的谈判情景：一类是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，从而产生共同收益的结果；另一类通过分配（竞争）的方法来达成协议，以牺牲对方的代价来使己方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
1.4两种谈判方法的比较（表1-2）P9-111.5在谈判方法上的影响•促进友好关系的谈判因素P121、供应源（从多供应源关系变为单一供应源关系）2、关系（从叫松散关系到伙伴关系）3、战略性管理（从战术性购买到战略性管理支持）4、供应商能力（从数量和价格的谈判到能力的提高）5、提高收益潜力 (最重要的是伙伴供应商能带来提高收益的潜力)•影响采购方在谈判中所采取的方法的五个因素（自测题1.5） P141. 双方关系2. 供求关系3. 技术水平4. 时间耗费的接受度5. 议价空间的大小6. 谈判者的谈判技巧第二章：了解供应商组织2.1谈判的采购环境•影响采购环境的因素（实战2.1） P231.宏观环境，如政治，经济，社会，科学技术，人文等等。
2.中观环境，如市场竞争环境，组织与组织的关系。
3. 微观环境，如组织的优势（技术优势，人员优势，地域优势，品牌优势等等），劣势（相对与优势），机会（市场机会，政策机会等等），风险（经济，人员，市场等各方面的）。
采购与供应谈判复习题一一、单项选择题（本题共20题，每小题1分，满分20分）1、判定采购与供应谈判成功与否的价值谈判标准是（）。
A.目标实现标准、成本优化标准、人际关系标准B.利益满足标准、最高利润标准、人际关系标准C.目标实现标准、共同利益标准、冲突和合作统一标准D.实现目标标准、最大利益标准、人际关系标准2、进行采购与供应谈判，与对方合作交易的资本是（）。
A.满足自身需要B.满足他人需要C.满足双方需要D.双方需要满足的程度3、“囚徒困境”体现的是哪一种的博弈类型？（）A.双赢式博弈B.信息对称式博弈C. 合作性博弈D.非合作博弈4、当谈判者处于逆境时，在（）所在地谈判可能更为主动。
A.第三方B.对方C.己方D.无所谓5、建立良好的谈判氛围主要是在（）阶段。
A.开局B.磋商C.成交D.合同履行6、商务用车时，上座是（）。
A.后排右座B.副驾驶座C.司机后面座位D.以上都不对7、谈判的实质是（）。
A.维护己方的利益B.达到一方的目的C.满足各自的需要D.协调双方的利益8、下面哪一种性格是谈判人员最为重要的性格条件？（）A.坚强B.严肃C.自信D.和蔼9、采购与供应谈判的核心议题是（）。
A.质量B.价格C.数量D.包装10、对方坚持不合理要求，导致僵持时，应作出（）。
A.重大让步，以利于协议达成的决定B.明确而又坚决的反应，使对方明白施加压力无效C.拒绝对方要求，让谈判破裂的决定D.进一步让步以示诚意，让谈判继续进行的决定11、在询价——报价方法中，除非下列哪种情况，买方或许希望在确定最终采购决策之前与供应商进行谈判：（）。
A.所有的供应商报出相同的价格B.需求是低价值的C.一个供应商已经报出比其他供应商低很多的价格D.一个供应商的首席执行官与采购经理是密切的私人朋友12、谈判中最为纷繁多变，也是经常发生破裂的阶段是谈判（）。
A.初期B.中期C.协议期D.后期13、妥协让步策略要注意（）。
A.让步速度要越快越好B.注意让步幅度C.不要在小问题上让步D.让步要趁早14、德国人的谈判风格一般表现为（）。
采购谈判复习资料采购谈判复习要点发生在各方试图找到一个共同的能够同意的方案来解决某一复杂的冲突时。
特征1谈判双方之间存在一致意见与冲突2议价过程3信息交换4影响技巧与说法技巧的使用5各方达成协议的能力准备：确定重要问题与目标。
建立关系：懂得自身与对方的关系。
信息收集：学习自身所需熟悉的东西。
信息使用：为谈判建立案例。
议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程。
结束交易：谈判各方建立承诺。
实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题1当你会失去所拥有的一切时——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判2当你处于最大能力时3当强加给你的要求缺乏职业道德时4当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）5当你没有的时候间按自己的意愿谈判时6当你在谈判中无法信任对手时（因此也就无法相信他们来执行一致同意的解决方案）7当等待将改善你的整体态势时8当你还没做好充分准备时定义：谈判中有两类明显不一致的谈判战略/情景。
整合性方法：1人们通过合作来寻求协议（整合）与解决问题2双方不是互相排斥，而是关注双方的分歧，追求那些能够产生共同受益的整合性成果3所产生的结果有关联：双赢4整合性的特点是：综合性的，能解决问题的方法5整合性方法适用于长期的合同，正在进行的供应（重复的交易），战略上很重要的供应商（即使规模很小）。
分配性方法1人们通过分配（竞争的）方法来达成协议。
由于资源是有限的，每一方都想要使自己的那一份资源得到更大（比如，切一块更大的饼）2这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异，而忽视他们的共同利益3所产生的结果有关联，一赢一输，继而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益4分配性方法的特点是竞争性的，对抗性的方法5分配性方法适用于一次性的，战略上不重要的供应商。
从结果上的区别：1双赢：强调：合作性。
基于：共同的利益与目标。
思维：机动灵活性。
导致：双方问题解决。
结果：双方均达到目标，达成协议。
适于：长期合作与重复供货。
《采购与供应谈判》3611理论考试重点第01章在不同背景下谈判1、一个理想的商务谈判可以分为哪些阶段以及主要的工作内容是什么P5答案：一个理想的商务谈判可以分为七个阶段，分别是：准备；建立关系；信息收集；议价；结束交易；实施交易。
①准备：确定重要问题和目标。
②建立关系：理解自身与对方之间的关系。
③信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量，对方的情况和目标）。
④信息使用：为谈判建立案例。
⑤议价：从最初的协议到达成协议的谈判过程。
⑥结束交易：谈判各方建立承诺。
⑦实施交易：谈判后阶段。
即使在协议达成之后，仍然需有一些枝节的问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
2、评估谈判七个阶段，说明评估谈判的标准和注意事项P166答案：评估谈判的标准是根据规定的目的和目标测量谈判是否成功。
谈判成功或者失败的重要因素主要是看，在谈判的哪个阶段出现关键性的问题，如何改善未来的谈判准备和计划过程。
评估谈判需要考虑到以下的三个事项：①在谈判的过程中，即双方达成和执行之间，市场的动态变化对谈判结果产生的影响。
②所确定的目标在受到市场动态影响的时候还能不能实现，是否仍然有现实的意义。
③对方能否实现其目标。
3、谈判可以分为哪两种方法，并说明他们的区别P9和P146答案：谈判方法可以分为整合性谈判和分配性谈判。
他们之间的区别如下：①整合性谈判是通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题，是一种旨在激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程；分配性谈判是通过分配（竞争）的方法来达成协议，是对于一份固定利益应分得多少进行协商，在其中双方都追求利益最大化，一方以牺牲另一方利益为代价而获得自身的利益，被称为输赢情境或零和情境。
②整合性的谈判注重：在较长的时间范围内使用利润最大化；考虑对方的需要、利益和态度；非对抗性风格；重视共同收益；注重实质性内容。
分配性谈判注重：通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要、利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对对方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位。
采购与供应谈判第一章谈判的七个阶段P5·准备：确定重要问题和目标·建立关系：理解自身与对方之间的关系。
·信息收集：学习自身所需了解的东西。
·信息使用：为谈判建立案例。
·议价：众最初的提议到达成协议的谈判过程。
·结束交易：谈判各方建立承诺。
·实施交易：谈判后阶段。
即使是在协议达成之后，仍会有一些枝节问题需要澄清，所以对原来的谈判要进行跟踪。
不适于谈判的情形P6·当你会失去你所拥有的一切时——在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判。
·当你处于最大（生产）能力时。
·当强加给你的要求缺乏职业道德时。
·当你对取得的成果不感兴趣时（即你无从受益）。
·当你没有时间按自己的意愿谈判时。
·当你在谈判中无法信任对手时。
·当等待将改善你的整体态势时。
·当你还没有做好充分的谈判准备时。
整合性谈判和分配性谈判P6整合性：综合性的，能解决问题的。
这种方法在谈判双方合同期满，想要继续合作时会被采用，如：已经建立或是期望建立长期的合作关系时，这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性：竞争性的，对抗性的。
这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时，如：只就价格问题进行谈判。
两种谈判战略的对比P9-11 整合性分配性基本假设·谈判世界是由：“开明的利己主义”所控制·资源分配系统在本质上是整合性的 ·目标是要取得相互间可接受的解决方案·谈判世界是由“利己主义”所控制·资源分配系统在本质上是分配性的 ·目标是要尽能多的获益已确认的谈判形式·组织的最大化回报 ·聚焦于共同利益 ·客观地理解优势·采用非对抗性的辩论技巧 ·在实质性问题方面接受劝说 ·注重定性目标·最大化可见性资源收益 ·一开始就提出高要求 ·采用威胁、对峙和争辩 ·操纵他人·不易于接受劝说·注重定量目标以及竞争性目标 关键的行为理论·在更大的时间框架内使收益最大化 ·考虑对方的需求、利益和态度 ·有竞争性但非敌对性 ·分享共同的收获·集中精力于实质性问题·认为谈判是一个自愿的而不是非自愿的过程（如：判决）·从交易中获取最大化收益·不考虑对方的需求、利益和态度 ·平等地看待争论过程·只有当有助于获得回报时才以合作的姿态行事·选择和军事作战类似的过程·对于反对性战术表现出强烈的防卫意识 ·为以后的操纵而控制谈判促进友好关系的谈判因素P12潜在进入者替代者竞争对手供应商买方竞争对手的威胁议价能力议价能力代替者的威胁PESTLE模型P29PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估。
采购与供应谈判第一章1、谈判的七阶段P5⏹准备：确定重要问题和目标⏹建立关系：理解自身与对方之间的关系⏹信息收集：学习自身所需了解的东西⏹信息使用：为谈判建立案例⏹议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程⏹结束交易：谈判各方建立承诺⏹实施交易：谈判后阶段。
对原来的谈判要进行跟踪2、不适于谈判的情形P6⏹当你会失去你所拥有的一切时⏹当你处于最大（生产）能力时⏹当强加给你的要求缺乏职业道德时⏹当你对取得的成果不感兴趣时⏹当你没有时间按自己的意愿谈判时⏹当你在谈判中无法信任对手时⏹当等待将改善你的整体态势时⏹当你还没有做好充分的谈判准备时3、整合性谈判和分配性谈判P6（P9自测题1.3）整合性方法：人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题；整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果。
分配式方法：人们通过分配（竞争）的方法来达成协议；分配性结果是以牺牲对方的代价来使已方获益，而不去考虑分割所有可用资源。
4、两种谈判战略对比P9-11P9表1-25、促进友好关系的谈判因素P12⏹将多供应源转变为单一供应源⏹将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议⏹从战术性的购买转变为战略性的供应管理⏹价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力第二章1、波特五力模型P27波特五力框架通过供应链中的竞争、竞争性活动以及议价能力，对一个组织的竞争性环境进行分析。
⏹供应商的议价能力◆对该组织而言几乎没有别的供货来源◆供应商威胁要整合供应链◆换成其他的供应商时，转换成本太高◆该组织的交易对供应商来说并不重要⏹客户的议价能力◆市场上只有少量主要客户◆产品被商品化或标准化◆该组织对客户来说不是一个重要供应商⏹替代品的威胁◆客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉◆客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉◆客户购买替代品的倾向较大⏹新进入者的威胁◆进入市场的生产成本◆建立业务所需的资本支出◆适当的分销途径◆现有竞争者的反应⏹竞争对手之间的竞争◆市场上竞争对手的数量◆成本结构◆产品与服务之间的差异优势◆客户选择其他竞争性产品所支出的成本◆竞争对手所追求的战略性目标◆退出市场的障碍2、PESTLE模型P29PESTLE是通过对影响组织的外部宏观因素政治、经济、社会、技术、法律、环境的分析，确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素。
政治/法律/规章因素⏹贸易地区政治的稳定性⏹政府对贸易的影响⏹压力集团的作用⏹税收对价格的影响⏹组织的股份交易、法人所有权以及定期的财务报告结构经济因素⏹利率⏹通货膨胀⏹汇率⏹经济周期社会/文化因素⏹人口及其发展趋势⏹生活方式⏹文化习惯⏹生活环境⏹工作习惯科技因素⏹收集信息与交换信息⏹资料管理与知识管理的过程与体系⏹技术发展与多方互动环境/绿色因素⏹自然资源的有效性⏹环境污染⏹废物管理第三章1、SWOT模型P41SWOT是一种分析工具，用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素。
这一缩写代表的是：优势、劣势、机会、威胁。
优势和劣势是组织内在的，而机会和威胁则与已别出的问题有关，尤其是由PESTLE分析所得出的结果。
该分析方法背后的理论是：组织第四章1、固定成本与变动成本P54-56固定成本指不随产量的变化而变化的成本，如厂房、机器设备可变成本指随产量的变化而变化的成本，如原材料、零部件⏹ 单件的可变成本=（两种产量水平上的）成本差 ÷ 产量差⏹ 固定成本=（在指定的产品数量上的）总成本 – 总可变成本2、开放账本的优缺点P60自测题4.2⏹ 优点：◆ 可以找到共同获利的新的、可分享的机会◆ 可以使谈判双方冲突减少◆ 受到专家意见的影响⏹ 缺点：◆ 如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题◆ 事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是过高的转换成本而不是相互关系的问题---这在降低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外的压力，有可能最终被证明是行不通的3、盈亏平衡点概念和计算P60-622参见P63自测题4.3盈亏平衡分析法是进行总产量计划时常使用的一种定量分析方法。
企业的基本目的是赢利，至少要做到不亏损，作为经营者必须要知道，自己的企业最低限度生产多少产品才不会亏损，这就是盈亏平衡分析的基本目的。
费用与收入盈亏平衡产量V P F Q -=*第五章1、直接成本和间接成本P70直接成本与产品或服务直接发生联系的成本，如发机零件、一线工人薪酬⏹原料，是指某一特定产品的组成部分，如发动机零件⏹劳动力成本与生产线上参与生产的职工的薪酬发生联系⏹费用是指用与产品相关的额外成本，如生产过程中租用的特殊工具间接成本不能追溯到具体产品或服务的成本，如行政管理费用、制造管理费用2、成本模型P753、定价法P76以成本为基础的定价概念：最低价以重置成本为基础，暗示供应商毫无利润可言。
保本价格由某特定数量来抵消全部成本目标价格代表供应商愿意出售的价格溢价价格计算时把勇亏平衡价加上标准溢价，代表预期利润水平第八章1、分配性谈判各阶段的工作P114自测题8.21)初始报价初始报价过高或过低会影响结果。
对于卖家而言，初始报价往往是最高价格；对于买家而言，初始报价往往是最低价格。
2)初始立场采取的态度应支持已经作出的初始报价。
坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场3)议价让步的模式，尤其是在谈判开始时，也能向对方传达关于当前形式的竞争性信息：小规模的让步暗示一个更具竞争性的立场，大规模的让步暗示较大的灵活性！让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。
当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们会认为这个竞争性的谈判是令人满意的。
很明显，重要的问题是计划如何作出让步。
4)最终报价没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果5)同意结果得到履行交易的承诺2、整合性谈判各阶段的工作P115自测题8.21)确定并解释问题将双方认可的问题确定下来，并确定要解决此问题的障碍，将问题客观化2)理解问题把重点放在利益而不是立场上。
3)产生备选的解决方案它可以帮助重新定义问题来达到双赢4)评估备选方案第三个阶段确定的范围内选择最佳备选方案，并评估备选方案。
5)同意结果3、谈判的资源P117参考自测题8.3⏹谈判议程⏹谈判地点⏹时间阶段⏹谈判团队和顾问⏹第三方（调解人或解决麻烦的人）⏹记录员4、资源的作用P118⏹影响谈判的气氛或氛围的因素:◆文化差异◆时间规划◆谈判地点◆会议室布置⏹其他团队成员也会影响谈判的气氛或氛围◆当以团队的形式出现是就更可能达成整合的协议◆团队可能更具有竞争性◆团队的压力要少于个人◆团队成员之间的关系会影响团结第九章1、权利的来源P128，P129自测题9.1⏹信息与专业权力◆专家权力，来源于其对特定信息的掌握◆有经验的老员工，权力来源于其丰富的工作经验⏹资源控制（奖赏）◆财务部门的权力，来源于其对公司财务资金的控制◆人力资源部门的权力，来源于其对人力资源的控制⏹法定权力◆公民的选举权◆公民的劳动权⏹在结构中的位置◆采购部经理的权力◆财务主管的权力⏹个人权力◆个人魅力◆人格尊严3、冲突解决战略P134⏹减少紧张情绪通过要求休会或延时，给各方“冷却”时间，然后带着解决方案的新的关注点返回谈判桌，通过积极倾听，各方承认有不同点。
或通过相互让步，用来传递让双方重聚的信号。
⏹改善沟通通过角色转换或“想象”把自己置于对方立场，谈判者站在对方的立场上加以考虑⏹处理实际问题减少参与谈判的人数；把问题集中起来；分清原则和问题；避免使用可能阻碍达成协议的一些先例；用公平和不偏不倚的方法避免问题个人化；把大问题分成更小的更好控制的问题。
⏹关注共同点包括双方共同的“敌人”、期望、时间限制及相关利益。
⏹突出备选方案的吸引力，而不是用备选方案进行威胁第十章1、分配性谈判的战术P147，P149实战10.1分配性方法：好警察/坏警察虚报低价/虚报高价怪牌下饵懦夫胁迫进攻花言巧语地放烟雾弹2、整合性谈判的战术P149整合性方法：把馅饼做大隐性补偿滚木法降低成本过渡法第十一章1、批准协议的方法P165，P166自测题11.1批准程序是指满意、认可、确认或允许执行谈判协议的过程。
批准谈判的两种方法以：正式批准▪谈判者将协议呈报组织，得到“签批”▪作出该决定的基础是获得所有与交易及其执行有关的重要信息非正式批准▪非正式的批准更常见于内部谈判。
批准经常是持续进行的，它产生了修改条款的压力。
这影响了外部谈判。
谈判者对此通常的反应是从利益或其他“观众”获取间接的支持，从而制造一些“政治”压力促使相关部门批准2、KAM（关键客户管理）目标及战略P171参见表11-13、法律条款P173明示条款：即双方同意的条款默示条款：即双方未同意、由法律假设的条款，应该由法院解决法定条款：即根据法律可以驳回双方的明确条款不合法条款：即使双方同意但法庭不予执行的条款第十二章1、问题的类型P185-186开放型问题“你为什么为那样认为？”诱导型问题“你是不是更喜欢XXX？”冷静型问题“降价如何影响标准？”计划型问题“如果我们提出XXX价格，你方会怎么考虑？”奉承型问题“你或许愿意与我们分享你在这方面的知识？”窗口型问题“何出此言？”指示型问题“价格是多少？”检验型问题“你对此是否有兴趣？”2、非口头行为P187眼神交流⏹个人愿意沟通、在倾听，认为对方的信息很重要身体位置⏹端坐表示注意⏹上身挺直、略向前倾表示愿意与对方接触⏹两臂交叉在胸前、低头或皱眉蹙额表示不同意或拒绝对方鼓励⏹轻声赞同对方⏹点头或摇头3、沟通障碍P189成见◆对谈判者个人偏好的总的概括，一旦形成，固定的思维方式就很难摆脱。
光环效应◆谈判者基于对某人的经验将一些特点安置在另一个人身上时，会出现这种效果。
选择性感知◆信息的某一方面与预先的设想相吻合并支持一个特定的观点时，会出现这种感知。
臆测◆当谈判者把自己的设想想象成为他人的观点时会出现臆测。
第十四章1、成功谈判者的特征P214谈判前阶段◆为即将讨论的问题考虑更多的可选择结果◆花更长的时间寻找共同点◆考虑长期的后果谈判会议阶段◆划定问题的范围◆没有继续谈判的计划◆没有立即提出反对建议◆没有夸大其条件所带来的益处◆没有从语言上攻击对方◆询问更多的问题，特别是为了理解和验证对方的观点◆经常总结，提高清晰度◆没有因为辩护行为较弱而影响其地位谈判后阶段◆评估谈判情况，总结经验2、成功谈判者的三种基本能力P216自测题14.2成功谈判者应具有的三种基本能力：认知能力▪认知能力与推理、决策、处理信息、在新信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关情商▪包括感知、理解和控制情绪洞察力▪洞察力是谈判者理解对方的观点并作出反应的能力第十五章1、P227 SPIN提问方法首先询问“现状”问题（“Situation”question)了解目前的状况；然后，通过询问“困难”问题（“Problem”question）了解对方在目前情况下所面临的问题；随后，通过询问“牵连”问题（“Implication”question), 了解对方所面临问题的后果；最后，通过询问“需求与回报”问题（“Need-payoff” question），了解是否对一些问题的解决方案感兴趣。
