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管理制度创新奖管理制度创新是指在企业管理中对传统制度进行变革和升级，通过引入新的理念、方法和体系，来提升管理效率、激发员工潜力，推动组织发展的过程。
管理制度创新的核心是以客户为中心，以创新为动力，以发展为目标，不断完善和优化管理模式，使企业更加灵活、高效和具有竞争力。
管理制度创新的重要性不言而喻。
首先，管理制度创新可以提高企业的管理效率和执行力。
通过重新设计和优化各项制度，可以使企业员工更加明确自己的职责和任务，提高工作效率，减少沟通成本，加快决策的速度，从而更好地适应市场变化和竞争压力。
其次，管理制度创新可以激发员工的创新活力和团队合作精神。
通过建立一套完善的激励机制和激励体系，可以激励员工不断创新和改进工作方法，提高工作质量和效率，促进团队之间的合作与协作，实现个人与团队的共同成长。
最后，管理制度创新可以提升企业的竞争力和可持续发展能力。
在市场竞争日益激烈的情况下，只有不断创新，才能不断提升企业的竞争力和市场地位，实现长期稳健的发展。
然而，要实现管理制度创新，并不是一件容易的事情。
因为管理制度创新牵涉到企业内部的各个方面，需要全员参与，需要领导的支持和推动，需要系统性的思考和设计。
因此，企业在进行管理制度创新时，需要注意以下几个方面：首先，要明确管理制度创新的目标和意义。
企业进行管理制度创新，首先要明确自己的目标和意义。
要知道为什么要进行管理制度创新，以及如何进行管理制度创新。
只有明确了目标和意义，才能更好地指导管理制度创新的方向和步骤。
其次，要重视管理制度创新的过程和方法。
企业进行管理制度创新，需要重视过程和方法。
要注重调研和分析，了解企业现状和问题，找准管理制度创新的重点和方向。
同时，要制定合理的计划和方案，明确每一步的实施方法和时间表，确保管理制度创新的顺利进行。
再次，要重视管理制度创新的组织和领导。
企业进行管理制度创新，需要重视组织和领导。
要建立科学的组织架构和分工协作机制，确保管理制度创新的有序推进。
企业管理创新的内容与方法(1)7■现代管理科学■２００７年第１期管理原则和管理流程的创新能够创造持久的优势，使竞争地位发生巨大转变。
在过去的１００年中，像品牌管理、事业部制这样的管理创新，要比技术和产品创新更能创造持久的竞争优势。
事实证明，管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用，使企业绩效迈上了一个又一个新台阶。
但奇怪的是，很少有企业会为持续的管理创新而精心打造出一个专门的流程。
①大多数企业都有一套关于产品创新的正规方法，许多企业还有探索前沿科技的研发团队。
近年来，为了提高速度和效率，几乎地球上所有的组织都系统地重新设计了自己的业务流程。
可令人不解的是，却鲜有企业或组织付出同样多的努力去进行最重要的那种创新：管理创新。
人们可能会认为是卓越的产品、杰出的员工和优秀的领导者这样一些因素使得通用电气（ＧｅｎｅｒａｌＥｌｅｃｔｒｉｃ）、杜邦（Ｄｕｐｏｎｔ）、宝洁（Ｐｒｏｃｔｅｒ＆Ｇａｍｂｌｅ）、Ｖｉｓａ国际以及Ｌｉｎｕｘ等组织出类拔萃。
但如果经过认真探究，就会发现这些公司的成功背后还有另一个更为根本的原因：管理创新。
在２０世纪早期，通用电气完善了托马斯・爱迪生（ＴｈｏｍａｓＥｄｉｓｏｎ）最著名的发明———工业研究实验室（Ｉｎｄｕｓｔｒｉａｌｒｅ－ｓｅａｒｃｈｌａｂｏｒａｔｏｒｙ）。
通用电气将有序的管理原则引入了科学发现的无序流程，在接下来的５０年里，它获得的专利比美国其他任何一家公司都要多。
通用电气现在的竞争优势在很大程度上都可以追溯到那时的非凡成就。
杜邦公司于１９０３年率先开始进行投资回报率计算，从而在资本预算方法的发展中扮演了先锋角色。
几年之后，公司还开发出一种对公司众多产品部门的绩效进行比较的标准化方法。
诸如此类的创新使杜邦成为美国的工业巨头之一。
宝洁公司在包装商品行业的卓越表现源于２０世纪３０年代早期，当时公司开始将品牌管理的方法正规化。
此后数十年，宝洁公司一直凭借早期在无形资产创造价值方面取得的成功稳步发展。
管理创新的作用、地位及价值评价蒋显荣 许康(长沙理工大学法学院,湖南长沙410076;湖南大学政治与公共管理学院,湖南长沙410082)摘 要:管理创新是第三次产业革命之后,管理学革命的必然结果,是第三次产业革命之后实践的产物,现在反过来又成为指导管理实践的理论和措施。
正确认识管理创新的作用、地位和价值,有助于正确运用管理创新指导实践。
运用理性抽象上升到理性具体的方法对这些方面给予确切的理性规定,从而从方法论的角度对实践加以引导。
关键词:管理创新的作用;管理创新的地位;管理创新的价值中图分类号:F279.23 文献标识码:A 文章编号:1008-5645(2004)04-0035-04收稿日期:2003-12-31作者简介:蒋显荣(1963-),男,湖南长沙人,长沙理工大学法学院副教授,研究方向:管理哲学、科技史。
1 管理创新的作用管理创新首先起源于企业管理创新,从理论上讲,当初的管理创新提倡的核心概念是再造,再造概念的创始者米切尔・汉默和詹姆斯・钱皮所下的定义:再造,就是对公司的流程、组织结构和文化进行彻底的、急剧的重塑,实现绩效的飞跃。
企业流程再造的概念扩大到不仅对流程进行再造,而且要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
这就是企业再造的第二层概念。
再造的重塑对象是企业的战略、增值、营运流程和领导阶层等等。
管理创新的概念随着实践的发展而赋予了新的含义。
从外延上讲有行政管理创新、资源管理创新、科技管理创新等等,从内涵上分析,管理创新是指系统、组织的再造。
管理创新已成为现代管理的重要因素。
管理创新对社会政治、经济、文化三大结构的作用和影响已在管理创新所涉及的几种社会关系中有所讲述。
需要强调的是:管理创新作为生产力运筹性因素,加入到管理系统发展的动力体系中来,可以从以下几个方面来分析其作用。
第一,管理创新首先是在原有实践基础上的思想创新,它对创新实践具有指导作用。
管理创新是一个由思想到实践的全过程,首先作为一个创新思想是对管理存在的能动的反映。
管理学名词解释管理学名词解释大全名词解释管理：是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。
概念技能：是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。
法约尔桥：又称跳板原则，既不同权利系列的同一层次的组织之间，在上级授权的情况下，可以横向传递信息，直接商议问题，再分头上报。
全球化：简单地说就是全球的经济、文化或社会生活与结构日趋一体化、同质化。
社会义务：是指，一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。
社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。
社会责任：是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。
利益相关者：是指环境中收组织决策和行动影响的任何相关者。
计划：是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。
计划工作：有广义和狭义之分。
广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。
狭义的计划工作是指制定计划。
目标管理：最早由彼特·F.德鲁克教授提出，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。
预测：预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先做出的推断。
决策：是为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过程。
战略管理：企业为实现战略目标，而进行战略环境分析、制定战略决策、实施战略绩效的一个动态管理过程。
SWOT分析：只要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，并被普遍用来作为选择和制定战略的方法。
抽资转向战略：抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原来的业务领域进行压缩投资、控制成本，为其他业务领域提供资金的战略方案。
组织：是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
读《有效管理的5⼤兵法》笔记摘录（⼀）核⼼价值观：求实、进取、创新、协同、分享⼀、核⼼价值观：求实、进取、创新、协同、分享1、求实求实：就是刨根问底，不夸⼤其词，不以讹传讹，不草率下结论，不不懂装懂，不偷换概念，不当信息⼆传⼿如何求实，求甚解？不管什么事情，问五个为什么，就像永远有⼗万个为什么的⼩孩⼦⼀样，前⼀个问题的答案是后⼀个问题，层层问下去，直⾄你垭⼝⽆⾔或者达到事实真相。
做出正确的判断并不难，只要我们凡事刨根问底，凡事求甚解。
求实就是结果导向，求是就是凡事有结果，探路回来，必须知道此路通不通；不求实就是不负责任，不负责任影像的不仅是⼀个⼈，还会搅乱所有相关的⼈。
没有结果，就是没做；如果以及那是你没有追求到结果，和你没有去做这件事没有区别。
有结果，就是要追求终极⽬标⽽⾮表层指标。
⽣活中、⼯作中，⼈分两类，⼀种是“事事有结果”的⼈，⼀种是“事事⽆结果”的⼈。
有结果的⼈你问他任何问题，他都会直截了当回答你，这种⼈少，但是我最喜欢；没有结果的⼈，你问他任何问题，他都会跟你扯⼗分钟还不回应正题，给你讲前因后果，过程之中的“奇闻趣事”，甚⾄是他如何思考如何分析……就是不告诉你想知道的结果——因为没有结果。
我们称前⼀种⼈为求实的⼈，后⼀种⼈为忽悠的⼈。
求实就是“做⼗说九”，留有余地，确保求实。
柳传志先⽣曾说“只说不练假把式，只练不说傻把式，能⼲会说真把式”，这是因为企业经营是⼀个和⼈打交道的事情，如果不会说，就没有办法让别⼈了解和接受，就⽆法实现经营结果。
同样，作为⼀个领导者，会说才能组织起团队和带领团队前⾏。
但，说⼀定要求实，如果夸夸其谈，还不如不会说。
2、进取主⼈⼼态、竭尽全⼒、⽇新⽉异关于主⼈⼼态：20世纪弗⾥德曼曾有过经典阐述花⾃⼰的钱，办⾃⼰的事，既讲节约，⼜讲效果花⾃⼰的钱，办别⼈的事，只讲节约，不讲效果花别⼈的钱，办⾃⼰的事，只讲效果，不讲节约花别⼈的钱，办别⼈的事，既不讲效果，也不讲节约进取就是竭尽全⼒：竭尽⾃⼰的⼒量、竭尽⾃⼰的资源、竭尽全⼒去求援竭尽全⼒，就是在道德和法律的底线之上“不择⼿段”。
企业管理创新的要点分析摘要：随着中国市场经济的发展和改革的深入，中国的市场竞争日益激烈，企业要想在日益激烈的市场竞争中不被淘汰，必须加强企业的管理，提高企业的管理水平。
传统的企业管理方式已经不适应时代的发展要求，企业管理创新刻不容缓。
只有通过企业管理创新，才能创造企业的新价值，才能提高企业的管理水平，增强企业的竞争力。
本文分析了企业管理创新的要点，探索了企业管理创新的途径，以中国企业管理创新为参考。
关键词：企业管理创新；要点；途径引言：管理企业的方式对于企业发展具有重要的作用，所以企业要注意提高管理水平，在日益激烈的市场竞争中得以生存发展。
在当前的时代背景和市场环境下，企业管理的关键在于创新，只有加强企业管理创新，才能提升企业的管理水平,达到企业的可持续发展。
因而，企业要进行慎重的思考和创新点的探索，把握企业管理创新的要点，探索企业创新的途径，完成企业管理的创新,提升企业的管理水平。
1 企业管理创新的概述1.1 企业管理创新的含义企业管理创新，是企业为了适应市场经济中激烈的市场竞争，在企业现有条件下，有效整合企业资源使用，实现企业发展的战略目标。
企业管理创新是提升企业生产要素质量的过程。
1.2 企业管理创新的必然性第一，我国建立了社会主义市场经济体制，这在一定程度上使得企业之间的市场竞争日益激烈，但是也为企业的管理创新提供了制度基础。
在当前激烈的市场竞争中，企业只有加强管理创新，才能获得生存和发展。
第二，当前的市场经济呈现买方市场的状态，企业供过于求，适者生存情况严峻，因此，企业必须加强管理创新以应对市场经济的变化。
第三，在经济全球化的背景下，中国加入世贸组织，加大了市场竞争的强度，与跨国公司等大型企业的竞争，使加强企业的管理创新显得尤为重要。
第四，伴随着计算机技术和互联网等信息技术的发展，中国已进入知识经济时代。
传统企业管理已经无法适应新时代，因此，企业必须加强管理创新。
2 企业管理创新的要点分析2.1 企业管理创新要结合自身实际在现代企业的发展进程中，科学技术已经是第一生产力。
集智管理：知识经济时代的管理创新摘要：知识经济时代是管理创新的时代。
管理创新要立足于观念创新，从新的角度发现新问题，提出全新的创造性方案，更新解决问题的思维方式。
管理创新的核心是人才管理创新。
不仅要发挥每个人才的聪明才智，更要充分发挥群体效应，实现人才协作创新。
管理创新要重视集智管理，集智管理是一种全新的管理思想，它有助于培养核心竞争力，是科学决策的基础，帮助增加知识存量，能提高组织的应变和创新能力。
关键词：知识经济；智力资源；管理创新；集智管理中图分类号：g420 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2013）04-00-01一、知识经济呼唤集智型管理模式如果说1996年国济经济合作与发展组织的《以知识经济为基础的经济》掀开了以知识为基础的社会经济发展序幕的话，那么，1998年由世界银行发表的题为《以知识促进发展》的年度报告，则标志着以知识为基础的社会经济发展战略已经粉墨登场。
（一）智力资源成为知识经济时代的第一资源知识经济的实质是智慧经济、创意经济、在知识经济时代，人的智慧是最宝贵的资源。
知识经济相对于过去以土地资源为基础的农业经济，以机械、能源和资本为基础的工业经济，突出强调智慧的开发、共享和应用的重要性，资源成为经济发展的基础和关键变量，成为提高生产率和实现经济增长的驱动器。
蕴含信息、知识于其中的智力资源将比有形却有限的土地、资本和一般劳动力具有更高的生产率和创造性。
因此，智力资源占有的数量与质量以及配置的合理与否从根本上决定一个组织乃至一个国家的发展水平和竞争能力，因而是第三个千年在全球范围内能否占有一席之地的关键性资源。
（二）知识经济促使组织管理向集智管理模式转变工业时代是以规模生产和集中管理来实现更好的控制并以此获得较高的效率，但是知识经济却不是这样，它需要不断创新对动荡的环境做出有效的回应，在知识经济中，创新和服务将替代控制和管理，成为新的生长点。
管理方式是由生产方式决定的，知识经济作为一种新的经济形态，以智慧作为最重要的生产要素、以高科技作为基本支柱，这种生产方式与传统的生产方式有质的区别。
如何管理国有企业国有企业管理创新浅谈企业管理创新是企业界一直关注的话题之一，并且都对企业管理创新持相同意见，但是，企业管理创新怎样进行，成为企业界人士所必须面对的一大课题。
我国国有企业管理创新的问题是对管理创新的本质认识不足，盲目搬用国外模式，创新氛围不够浓，创新环境不适宜，创新客体不明确。
国有企业管理创新应先进行管理观念的创新，以制度创新促进管理创新，并且进行管理技术的创新、企业组织创新。
企业管理创新不但要建立健全现代化的法人治理机构，并且企业管理创新要建立健全现代化的流程管理体系。
*的研究目的是通过对国有企业管理创新的探讨，从而反映企业管理创新的必要性和创新方法。
进而提出了企业管理创新是企业发展的内在需求的观点。
1.引言改革开放以来，从经济总体上来看，国有企业在经济含量、效益提升等方面有了较大的进步，但从综合性创新角度来讲，国有企业由于各种内外因素的制约，进而形成了对综合创新机制建立的影响。
随着知识经济、科技文化时代的来临，综合性创新将带动和推进企业的长效健康发展，并进一步提高国家经济含量，提升国民生活水平。
同时，加入WTO后，国有企业将面临更大的压力，如科技水平、材料价格、人力资源等方面，而这其中表现最为突出的则是综合性创新带来的企业成本控制与效益提升的影响力度，要解决这些问题，不仅需要国家大政方针的一个合理调控，国有企业自身也要切实关注机制创新的问题，在市场经济总体发展的同时，企业本身要切实关注企业的机制建设尤其是综合性创新机制的前沿性、适应性和开拓功能，在不断完善自身建设的基础上，加强对企业的内部控制、外部调解，进而推进国有企业朝着健康、稳定、繁荣的方向发展，为社会稳定、经济繁荣、保障就业、创造效益做出企业应有的贡献。
但当前的主要问题是，一些国有企业没有充分认识到建立企业长效发展存在的隐患，不能从全局高度查找制约企业发展的关键因素，而国有企业自身固有的管理理念、措施落后，生产滞后，技术无法适应市场发展的变化等等，这些都影响到国有企业实现升级转型的最终目标。
做好管理创新的十个要点管理创新是现代企业发展的关键要素之一。
随着信息技术快速发展和市场竞争的加剧，管理创新也变得越来越重要。
下面是做好管理创新的十个要点：一、倡导创新文化。
畅所欲言，鼓励员工提出意见和建议，允许试错，给员工足够的创新权力和空间。
创新是团队之间相互交流、借鉴与合作的结果。
二、建立激励机制。
通过制定奖励机制，激励员工的创新意识和积极性，鼓励大家学习新知识、参加相关活动、提升自我能力，以推动创新的不断发展。
三、招聘适合的人才。
一个团队的创新能力往往取决于团队成员的素质和能力。
因此，招聘人才时需要结合公司的深度、广度和企业文化特点，从而赢得市场竞争的胜利。
四、设立创新基金。
创新发展需要资金支持，企业应设立一定规模的创新基金，给予员工资金支持，促进创意的提出和商业化的推广。
五、掌握前沿趋势。
了解国内外新技术、新经历、新事物，查阅市场调查、研究报告和产业信息等，以预测未来可能出现的问题，创新的点子经常源于这些趋势阅读中。
六、开展创新课题研究。
以解决企业存在的一些问题，在集体中开展“脑力激荡”的研究。
对部分较为先进的企业，还可以发起合作伙伴的高端峰会、专业课程等活动，以深入探讨行业发展趋势、分析管理法则等。
七、培养创业能力。
创新是一种跨越所有行业的重要能力，因此企业应该在工作中广泛地培养创业能力，让员工有机会将学到的知识和技能投入到创业中去，丰富其创业经验，激发创新思维。
八、培育创新团队。
形成具有良好创新氛围的团队，减少员工的心智负担和交流壁垒，促进内部团结友爱和良好合作。
要以，高效和创新的团队为终极目标，为下文涉及的多项应用铺设基础。
九、重视知识管理。
企业通过制定知识管理体系，建立知识库，实现知识共享和知识管理，便能增强团队之间的合作和学习意愿，并提升团队的知识运用能力。
十、持续学习和改进。
管理创新要求企业要与生产、组织、营销等各方面保持紧密的联系，不断学习并把学到的新理念、新方法运用到实践中，推动创新与管理之间的协调。
管理创新的终极优势管理创新彻底改变了组织运营的方式,或者彻底颠覆了传统的组织模式,而且正因为如此强烈的变革使得组织能够高效的实现目标。
为何你和你的同事必须迎接管理变革的挑战?这是因为管理创新能产生绩效。
与其他类型的创新相比,管理创新有着无可比拟的优势。
那么,什么是管理创新呢?它与其他类型的创新有何不同?在过去的几年中,我和两位在伦敦商学院的同事一直在研究管理创新的历史,至今我们已经研究了近两个世纪里的一百多项管理创新,我们得出了一个明显的结论――管理方面的重大进步往往导致竞争力的转移,给那些领先的企业带来了持续的竞争优势。
通用电气、杜邦、宝洁、丰田、VISA公司等这些20世纪最成功的企业取得全球领先水平的原因是什么呢?我们知道它们拥有伟大的产品、强有力的执行力和具有远见的企业领袖,但是更深的思索一下,不难发现,是它们用管理创新成就了卓越的业绩。
科研管理。
在20世纪早期,通用电气应用“工业实验室”这一创新,完善了爱迪生的大部分发明成果。
通用电气成功的应用管理原理来解决科学研究的混乱状况,这使得爱迪生每10天能做出一项小发明,每6个月能实现一项重大的技术突破。
在20世纪早期,通用电气成为美国拥有专利最多的公司。
分配资金。
杜邦在1903年通过使用投资回报率取得了资金预算技术的领先地位。
几年后,杜邦还开发了比较不同产品部门业绩的标准方法。
这些管理方面的进展解决了面对众多具有吸引力的项目时如何进行资金分配的问题。
杜邦的这些新的决策工具使其成为美国的一家产业巨头。
无形资产管理。
宝洁公司包装品产业的领先地位源自20世纪30年代早期,当时宝洁开始开发品牌管理的方法,而从无形资产获利是一个独创性的设想。
宝洁在随后逐步创建并管理其品牌,到了2007年,宝洁的16项商业品牌组合价值高达10亿美元。
汲取每位员工的智慧。
丰田是目前世界上盈利能力最好的汽车制造商,它的成功之处在于使其所有员工不停的追求效率和质量的能力,在这方面,很少有企业能与之匹敌。
四十多年来,丰田始终坚信“普通”员工具有解决复杂难题的能力,这就在根本上增强了其持续改善的能力。
有人将丰田生产系统称作“使人思考的系统”。
2005年,丰田收到了日本本土员工超过54万条改善建议。
建立全球联合体。
维萨公司(VISA)由于其成功的组织创新而成为世界第一家“虚拟”企业。
当维萨银行20世纪70年代早期在美国成立联合体时,它就希望成为一家在全球处处皆见的品牌公司。
那时管理的关键问题是,建立一种组织形式能协同基层组织、标准和品牌建设,使银行更好的为客户服务。
如今,维萨公司的网络中又有超过2.1万亿美元的交易额,这占了全球信用卡交易总额的60%。
这些案例概要的阐明了管理创新是如何帮助企业建立起持久优势的,其他因素无法起到这样的作用。
从创新到优势管理创新要转化为一种竞争优势至少需要满足以下三个条件中的一个或者多个。
第一,创新根据的是新颖的管理原理,对一些传统的原则进行了挑战。
第二,创新是系统化的,包括流程和方法。
第三,创新不懈,随着时间变迁而不断取得进展。
以汽车产业为例,为何美国本土的汽车企业花了数十年也无法学到丰田公司超高效率的生产系统?数年前对此问题我曾求教于一家美国大汽车企业的高管。
在一个高雅的酒店里,我们用完奢华的晚餐正在品饮咖啡时,一位高级财务主管说他们刚完成对丰田公司的第20年高标定位工作的研究。
我大声质问道:“难道在第20年还有在第19、18、17年……以前没学到的东西吗?”我直言不讳的问题像空气中弥漫着的辛辣的雪茄味。
一阵尴尬的沉闷后,一位高管对此做出了自己的解释:20年前我们派出年轻人去丰田公司学习,这些年轻人回来之后盛赞丰田,而我们对此嗤之以鼻。
我们认为丰田公司只是偶尔实现“零库存”,要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。
经过以后5年的观察,我们逐渐认识到丰田的优势是一种“全员文化”,例如“和”文化。
美国工人绝不会采用这种“家庭式”的工作方式。
丰田公司到美国来设厂没有受美国文化的影响,并取得了和日本本土一样优秀的业绩。
在接下来的又一个5年里,我们研究了丰田的生产系统,包括他们的工厂自动化、与供应商的关系、准时系统等。
尽管我们不断进行高标定位工作,但在我们自己的工厂内却达不到预期的效果。
在最近的5年里我们真正的发现,丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则――提升员工的能力、提高领导的责任心。
美国的汽车企业花了近20年才弄明白丰田公司的优势所在,这真令人大吃一惊。
与西方的企业不同,丰田公司坚信,第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈,相反,如果想他们提供足够的工具和培训,他们能有效的解决问题,也会是创新者、变革家。
丰田公司认识到了员工的这些只会能帮助企业完成持续、快速的程序改善。
而美国的汽车企业漠视第一线员工的贡献,他们重视的是职能专家对于质量和效率的建议。
这种蔑视一线工人智慧的行为连亨利?福特都怨声连天:“为何我们能用工人的一双手,他们的头脑到哪里去了?”经过40年日积月累的努力,丰田公司终于比其竞争对手们从员工那里获得了更多的贡献,其市场占有率和市场价值也蒸蒸日上。
如今,美国的汽车企业正想方设法运用员工的智慧,但事实上它们与以能人统治根基的管理体系相冲突,因而收效不大。
正如这个例子所示,管理上的教条主义常常在企业里根深蒂固。
因此,当一家企业从事管理创新时,管理创新度越大,其竞争对手的反应时间越长,有时甚至会长达数十年。
企业的核心竞争力是一个复杂的综合体,包括了资产、技能、管理等各个方面。
企业就好比一棵大树,树干和几个主要枝杈是核心产品,较纤细的树枝则是业务单元,叶、花与果实则属于最终产品,为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。
要结出不同于众的果实,必须有不同于众的树枝、树干乃至树根。
树叶再茂盛,也不能说明它是否强壮;反过来,树根和树干必须能生长出繁茂的枝叶,才能真正壮大,否则只会枯死。
真正对核心竞争力起作用的,是把树枝、树干和树根整合成一棵大树的能力。
对企业而言,这就是将各种技能、知识整合起来并发挥出效能的管理能力。
知识和技能可以获取,但是连接整合它们的无形的管理能力却是难于模仿的。
这种“资产专用性”作用有二:一是对外在的竞争对手构成了一种进入壁垒,二是推动着企业员工朝企业战略目标共同奋斗。
如果我们的管理创新是系统化的,从个体的创新到多方面管理流程的改革,将是对手难以模仿的。
如果对竞争对手独到的管理实践系统只有有限的、片面的观察,那是没什么用的,正如几根线很难织出一块美丽的波斯地毯。
当然,公司也需要坚持所建立的管理优势,这方面通用电气公司在全球做得最好。
虽然大家都在模仿通用电气,包括它在纽约州的克鲁顿威尔管理学院、360度考评制度、鼓励经理们合作的方式、末位淘汰制等,但很少有公司能达到通用电气的水平。
通用电气的卓越之处不只是实现了一项管理的突破,而是长期的、坚持不懈的倾注于管理的改善,由此产生了一系列管理的突破。
2006年通用电气又推出一项领导力开发计划,这项计划旨在开发管理者提高公司的有机增长的能力。
任何一家想学习通用电气领导力的企业都会发现,跟上通用电气的步伐绝非易事。
管理创新的新内涵管理创新是从根本上改变管理工作的方式,是一种显著的改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。
简而言之,管理创新将改变管理者做事的方式,并增进组织的绩效。
管理工作包括:◎设定工作目标;◎激励与协调员工的努力;◎协调与控制活动;◎开发与支持人才;◎积累与应用知识;◎积聚与分配资源;◎构建融洽的关系;◎平衡与现实利益相关者的需求。
这些方面的工作是我们实现目标的关键,譬如向金星发射一颗卫星、运作一所中学、制作一部轰动一时的好莱坞大片、组织一场教堂蛋糕义卖,都需要做这些方面的工作。
显著的改进这些工作就是在开展管理创新。
管理创新还包括能够增加价值的组织结构和组织角色的调整。
一个公司是由经营单位、工作小组、时间团体以及与供应商、合作者、重要用户的战略联盟等组成的。
创新来自多个层次:营运创新、产品创新、战略创新,当然还有管理创新。
每个层次都能对企业的成功做出贡献,但是如果我们对这些层次的创新做一下排列,就会发现越高层次的创新对价值创造以及竞争地位的维系就越重要,而管理创新无疑是最高层次的创新。
理解这一点对进一步关注管理创新很有益处,下面来自下而上的逐层做一下解释。
处于金字塔底层的是营运创新。
在一个超竞争的世界里,卓越的营运能力是十分必要的,但如果缺乏类似丰田的管理创新和宜家的商业模式创新的话,仅有营运创新很难产生有决断力的长久的经营优势。
这里有几个原因。
首先,营运方面的效果往往取决于公司信息系统设施的水平。
然而软件和硬件方面的发展和传播是飞快的,这使得基于信息技术的优势很难长久维系,这已是众所周知的常识了。
其次,如今许多公司都将其经营活动外包给第三方,而第三方经常在同一产业里为多个公司服务,因此缺乏为某一公司建立出色优势的激励机制。
当外包离岸服务帮助一个公司保持稳定的竞争状态时,是无法为某个公司带来明显的专属优势的。
最后,目前越来越多的有多年经验的咨询专家把成功企业的经验推广到一般的企业,这些就进一步削弱了来自运营方面的优势。
第二层次的创新是产品创新。
毫无疑问,一个受顾客青睐的产品会给公司带来众多订单,但是,没有强有力的专利保护,许多产品很快就会淡出市场。
另外,技术的迅速变革使得产业新贵能快速超越昨日之星,这使得突破性的产品也很少能给公司带来持久的产业领先地位。
接下来的是战略创新,例如新开创一种大胆的商业模式,对此成熟的企业不得不时时提防。
欧洲的成本领先企业―爱尔兰航空公司,苹果的iTunes音乐店,Zara时髦入时而价格适宜的女装――均是经典的例子。
一种颇具威胁的商业模式可以为创立者带来数亿美元的收入,但这种独到的商业模式容易被解构,也常常受到原来管理体系的阻碍。
沃尔玛在折扣零售业方面看似天下无敌,但还有一些零售企业在繁荣发展。
美国的低价航空公司Frontier航空、捷蓝航空(Jet Blue)、Air Tran 航空等也从西南航空公司曾有的战略创新中分得了一杯羹。
诸如印孚瑟斯(Infosys)和维普罗(Wipro)等印度领先的外包企业已是产业巨头了,但还要时时提防既有策略而又果断的企业来侵蚀印度的低工资优势。
以上表明了各个层次的创新是不尽相同的。
当企业遇到大的、为数众多的问题时,管理创新则能产生一种难以模仿的优势。
许多高管发现,采用一种突破性的商业模式,比丢弃他们心中固有的管理理念容易得多。
警惕管理短视症并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。
它们中有些效果不大,有些有方向性的错误,更有许多毫无用处。
当然,其他层次的创新也会如此。
像其他层次的创新一样,管理创新遵循着冥律分布原则:有根本改变管理实践的突破性想法,也会有大量价值不高、影响力弱的主意。
