某项目进度和成本管理教材PPT(45张)

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工程项目成本及进度管理PPT课件118页

项目成本管理的特征
（二）成本管理的综合性，成本目标不是孤立的。
它只有与工程范围、质量目标、进度目标、效率、消耗等相结合才有价值，必须追求它们之间的平衡，成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。成本控制需要及时、准确的信息反馈，包括工程消耗、工程完成程度、质量资料。
其二，战略定位分析。企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。
其三，作业管理。作业管理全称是“以作业为基础的管理”，它主要是在作业成本法的基础上，分析成本产生的前因后果，区分增值作业和非增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。
回归法
用一元线性回归法可分为4个阶段: 建立数据库基础数据的抽取模型的建立点成本和成本区间的预测
回归法
一元线性回归法的成本预测模型
Y a bX
Y 项目预测成本；
X 影响项目预测成本的关键可变因素；
b 回归系数，b
n
i
n 1
(Yi Xi )
n i1
Xi
n i1
Yi
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
/
n
项目成本管理的五项原则
五、战略成本管理原则
市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括三个内容：
其一，价值链分析。价值链是指从原料的采购到产品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。价值链分析的目的在于找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。

建设工程项目成本、进度、质量管理PPT

2、价值工程的工作程序
第三阶段：方案创新与评价阶段
① 方案创新。 ② 方案评价。 ③ 提案编写。
第四阶段：实施与验收阶段
① 审批。 ② 新方案的实施与检查。 ③ 成果的鉴定与验收。
3、项目成本控制中的价值工程
结合施工，研究设计的技术经济合理性，从功能、成本两个方面探索有无改进的可能性，以提高工程项目的价值系数。
二、施工成本分析
施工成本分析，就是根据会计核算，业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。施工成本分析的方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等基本方法。
建设期利息固定资产投资方向调节税
流动资金
建筑安装工程费用构成
人工费直接工程费直接费直接费材料费施工机械使用费冬雨季施工增加费夜间施工增加费材料二次搬运费其他直接费仪器仪表使用费
生产工具用具使用费
建筑安装工程费
检验试验费特殊工种培训费特殊地区施工增加费
现场经费企业管理费企业管理费间接费计划利润税金
第二节建筑工程安全生产管理
一、安全生产的基本概念
安全生产就是在工程施工中不出现伤亡事故、重大的职业病和中毒现象。
二、建设工程安全生产管理，坚持安全第一、预防为主的方针
三、施工现场的不安全因素
1、“四口” 2、深度超过1.5米的土方作业区 3、吊装作业区 4、立体交叉作业区 5、拆除、爆破作业区
第一节建筑工程施工质量管理

某项目进度管理培训教材(PPT 80页)

15
4、WBS的编码 WBS的层次
WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次
工程组成员的直接负责人关注到每个活动工程经理〔工程规模较小时〕工程组长〔工程规模较大时〕工程高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动 16 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和
5、实例：产品开发工程的工作分解结构图如建造一座楼房的WBS表
17
1.0建办公楼 1.1根底 1.1.1挖沟 1.1.2混凝土 1.1.3回填 1.2墙 1.2.1砌砖 1.2.2装窗 1.2.3装门 1.2.4抹灰 1.3屋顶 1.3.1安梁 1.3.2装懔 1.3.3上瓦 1.4照明 1.4.1配线 1.4.2装照明灯 1.4.3配电盘
例B：某项工程任务经分解后，确定由9项作业构成，各项作业的代号、紧前作业及作业时间
作业如名表所A示，画出B 网络图 C〔分析有D几条通路E4〕 F
G
H
I
称
紧前作业
A
A
B，C B
D
D
E，G F，H
作业时 15
15
14
10
6
6
1
30
8
间D
37
E 3
6
6
H
B
30
I
A
15
G1
7
8
1
2
8
15
C
F
D
14
4
57
关键路线确实定
21
实例1：
某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前，必须完成以下活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10 分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶。

某项目成本管理培训课件PPT(共 70张)

P e rfo rm a n ce
Risk
Reporting Response
D e ve lo p m e n t
Soliciation
A d m in istra tive C lo su re
Risk Response
Control
Source Selection
Contract A d m in istra tio n
项目成本的影响因素：
质量工期价格：材料、设备、人工费等，做好价格预测。管理水平
成本估算的输入：
WBS 资源文件：包括资源的种类和数量资源消耗率：估计资源单价。
人员单价（工资/日）材料单价（材料原价、运输费用等）机械台班单价（机上人工费、修理费、折旧费等）
Scope Change Control
Activity Duration E stim a tio n
Cost Budgeting
Schedule Cost Control D e ve lo p m e n t
Schedule Control
Q u a lity Control
Te a m D e ve lo p m e n t
间接成本：不易分摊到特定的工作包
管理人员工资、办公费、差旅费、房屋租金等。一般会按固定比例计算
项目成本管理及其过程
项目成本管理：为了保证项目实际成本不超出预算所进行的管理活动。
项目成本管理过程
成本估算成本预算成本控制
Project Management Focus Areas
项目成本的一般来源
人工成本
雇员的工资、福利费、劳动保护费

某项目成本管理培训教材模板ppt

确定性成本
项目成本
风险性成本
完全不确定性成本
3.项目全团队成本管理方法
项目全团队成本管理方法就是项目全体相关利益主体一起参与和共同做好的项目成本管理的方法。
4.项目全生命周期成本管理方法
定义：项目全生命周期包括整个项目建造、使用以及最终清理的全过程，项目建造、运营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段，这些阶段构成了一个项目的全生命周期。这种利用项目全生命周期最低成本的方法就是所谓的项目全生命周期的方法。其公式为：LCC=Min{C1+C2+c3} C1为项目建造成本，C2为项目运营维护成本， C3为项目拆除成本
项目成本估算的其他依据包括
❖ 1、项目已有的各种文件项目章程、项目范围管理文件、项目集成计划、项目时间管理计划 2、估算所需的各种信息项目所需资源的种类、租赁、数量和投入时间等方面的信息、项目具体活动所需资源的信息、项目所需人力资源和雇佣方面的信息、项目各种已识别风险的相关信息、项目的事业环境因素信息、组织的过程资产信息、社会化的商业数据库的信息及历史项目的信息与参考资料等。
种不同的项目成本，通过成本估算选择最优的方案。
估算的细节
Company Logo
❖估算单位
一般用货币单位，多数会使用本币，以便进行比较；估算师还需要使用度量单位和综合单价估算，如人工工时或工日。这样可以进一步进行成本管理和控制。
❖基本信息来源
项目计划工作生成的信息（项目集成计划、范围计划、质量计划、人力资源和采购计划）；资源的价格信息（市场价格信息和未来变化趋势信息。
这是一种项目成本与项目其他要素集成管理的先进方法，这种项目成本管理方法的基本思想和概念就是任何项目要素的发展变化都会造成项目成本的变化或是损失，所以人们必须全面考虑各种项目要素的发展变化才有可能真正管理好项目成本。

工程项目进度管理教材(PPT 41页)

（二）网络计划调整的方法
1、调整关键线路的方法
（1）当关键线路的实际进度比计划进度拖后时，应在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。
（2）当关键线路的实际进度比计划进度提前时，若不拟提前工期，应选用资源占用量大或者直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间，以降低其资源强度或费用；当确定要提前完成计划时，应将计划尚未完成的部分作为一个新计划，重新确定关键工作的持续时间，按新计划实施。
执行(Do)、控制(Control)（监测和调整）PDC循环
承包商
人
信
息
计划 (P)
M
控
M
M
决策
实
制
M
M
M
施
(C) 进
(D) 度
目标
O.P.Q
一、进度控制的意义
保证工程项目按预定的时间交付使用，及时发挥投资效益
有效的进度控制，能给承包单位带来良好的经济效果
加强进度控制，能使预期目标顺利实现
绘图程序
确定网络计划目标
调查研究.方案设计项目分解逻辑关系分析绘制网络图
计算工作持续时间检查与调整编制可行网络计划
双代号网络图的绘制
例: 将某单位工程分解为基础、主体、装饰三个分部工程，并分三段
组织流水作业，其工作流程图可用双代号网络图表示为：
① 基础A ② 主体 A 基础B ③
④ 装饰A
1、进度计划的表达方式
(1)、线条图分类及特点
• 水平图表（甘特横道图）
• 垂直图表（时间-距离图、速度图：S型曲线）
(2)、网络图

项目进度和成本管理课件

项目成本估算
直接成本估算
包括原材料、设备、人力等直接用于项目生产
的成本。
间接成本估算
如管理费用、销售费用等间接产生的成其预留一定
的成本预算。
长期成本估算
考虑项目长期运营和维护的成本。
项目成本预算
01
02
03
04
制定预算计划
根据项目目标和实际需求，制定详细的预算计划。
预警机制
03
设定成本超支的预警线，一旦达到或超过该线，立即采取行动
。
项目成本调整
预算调整
根据项目实际情况，适时调整项目预算，确保项目顺利进行。
资源优化
合理调配资源，降低不必要的成本支出，提高资源使用效率。
合同变更
与供应商或合作伙伴协商合同变更，以适应项目成本的变动。
项目成本优化
1 2
流程优化
通过改进工作流程，降低成本，提高效率。
资源分配
根据任务分解结果，合理分配人力、物力、财力等资源。
制定项目进度计划
01
02
03
估算任务时间
根据任务性质、难度和资源情况，估算各项任务所需的时间。
安排任务顺序
根据任务之间的逻辑关系和依赖，合理安排任务的先后顺序。
制定进度计划
根据任务时间和顺序安排，制定出整个项目的进度计划。
制定项目里程碑计划
调整项目计划
在项目执行过程中，根据实际情况及时调整项目计划，以保证项目的顺利进行。
02
项目进度计划制定
确定项目目标与范围
明确项目目标
确保项目团队对项目的总体目标达成共识，为后续计划制定提供指导。
确定项目范围
详细列出项目的各项任务和要求，为项目计划制定提供依据。

工程项目进度及成本管理(105页)课件

按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法, 称为正推法. 首先建立项目的开始时间项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间从左到右，从上到下进行任务编排当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期公式:
ES+Duration=EF EF+Lag=ESs
chapter__7
38
项目进度估算的基本方法
基于规模的进度估算 CPM PERT 基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计 Jones的一阶估算准则其它策略
chapter__7
39
关键路径法估计（CPM： Critical Path Method ）
根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算
公式: EF= ES+duration
LS=LF- duration
TF=LS-ES =LF-EF
chapter__7
23
例：
1)正推法计算ES、
EF; 2)确定最短完成时间； 3)逆推法计算LS、
LF; 4)计算TF、FF
进度管理图示
甘特图网络图里程碑图资源图
里程碑图示
里程碑显示项目进展中的重大工作完成里程碑不同于活动
节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.
只适合表示结束-开始的逻辑关系
chapter__7
15
ADM图例-虚活动
虚活动
为了定义活动为了表示逻辑关系不消耗资源的
A
1
2
B
A
1
B
2 3
网络图的作用
• 计算各活动的最早开始时间（ES,Early Start Time)、最早完成时间（EF,Early Finish Time）— —正推法

工程项目成本管理教材(PPT 83页)

• 1、项目定义、可行性研究阶段—投资总计划估算 • 2、初步设计阶段——概算成本 • 3、施工图阶段——预算成本 • 4、招投标阶段——合同价 • 5、施工阶段的成本计划 • 1〉支付成本 • 2〉追加成本 • 3〉剩余成本 • 6、竣工验收——结算价格
项目实施的成本计划的形成
二、成本计划的表达方式
1
1.1
30
42775
（二）设计计划阶段的概预算
• 1. 使用定额资料； • 2. 直接旬价； • 3.采用已完工称数据，进行比较和修正；
包括：时间修正、地区修正、建筑物差异修正、其他修正。
• 例：某公司拟建一办公楼，总体投资3.9万平方米，建设时间预定2001年9月，在2001年1月开始做总体设计，估算投资。已知历史工程详细数据。
六
大
——利用成本核算资料，与计划成本、预算成本、
任务
成本分析
类似项目实际成本进行比较
——基本方法包括比较法、因素分析法、差额计算法、比率法
成本考核 ——将实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核
三、工程项目成本管理的手段
• 1.计划管理 • 2.预算管理 • 3.会计管理 • 4.制度管理
§6.2 工程项目成本计划一、成本计划分类（按照实施阶段6）
二、成本核算
• 1.成本核算—— • 是对施工中各种费用支出和成本的形成
进行审核、汇总和计算。 • 2.成本核算主要部门 • 项目经理部 • 3.成本核算的对象 • 单位工程
4.成本核算的方法
• 1）表格核算法 • 2）会计核算法
成本控制原理
偏差 Yes
No
采取控制措施
调节器
项目进展
比较预算值与实际值

某项目成本管理培训教材PPT实用课件(共41页)

成本管理的关注点
1. 完成项目活动所需资源的成本 2. 考虑项目全生命周期成本
• 例如在项目的设计阶段通过减少设计评审的次数可以降低相关的设计费用，但这可能会造成用户在项目的运行期投入过多的费用（可能遇到质量或功能方面的问题）
3. 项目的财务指标
• 如投资回报率（ROI）、贴现现金流量（DCF）等
2. 固定成本（Fixed Cost）
• 不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等
3. 直接成本（Direct Cost）
– 能够直接归属于项目工作的成本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等
成本类型(续)
4. 间接成本（Indirect Cost）
• 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等
20 1.220 2.653 6.728 16.367 38.338
1元的复利现值
年
1%
5%
10%
15%
20%
1
0.990 0.952 0.909 0.870 0.833
5
0.951 0.784 0.621 0.497 0.402
10 0.905 0.614 0.386 0.247 0.162
15 0.861 0.481 0.239 0.123 0.065
• 学习曲线理论
• 当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增加而降低。学习曲线理论认为，当作某事的次数翻倍时所花费的时间也会以一种有规律的方式递减，可以使用回归模拟的方式确定下降的速度。
收益递减规律（Law of Diminishing Returns） – 投入的资源越多，单位投入的回报率就越低，有时甚至会呈现负增长。例如，分配给一项任务的资源增加到两倍，不能指望完成时间就可以缩短为50%

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第5章项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序 5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
5.5里程碑
5.5.1 什么是里程碑 5.5.2 如何建立里程碑 5.5.3 如何管理里程碑
表5-3 软件开发生命周期的里程碑
什么是里程碑？
里程碑原指的是标志公路及城市郊区道路里程的碑石
。项目管理中将进度时间表上一些重要的时间检查点设置为里程碑，以便及时掌控项目进度。
软件开发生命周期的重要里程碑
M1: 产品需求文档完成 M2: 开发计划书初稿完成 M3: 产品需求文档审查通过 M4: 产品功能规格说明书完成 M5: 开发计划书签发 M6: 产品功能规格说明书签发 M7: 测试用例设计完成 M8: 测试用例审查通过 M9: 测试脚本开发完成 M10: 代码完成
5.4网络模型的遍历
5.4.1 正向遍历 5.4.2 反向遍历
正向遍历
正向遍历就是按照活动开始到活动结束的顺序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行正向遍历来计算出每个活动最早开始和最早结束时间。
反向遍历
反向遍历和正向遍历相反，就是按照活动结束到活动开始的倒序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行反向遍历来计算出每个活动最迟开始和最迟结束日期。
里程碑设定表举例
活动名称需求收集（15天）
目标利益相关人源自百分比收集95%以上的需求负责人：客户经理
15%
（客户可以在项目
开发期间提出一些
不影响整体设计的相关人：客户代表、项小部分改动需求。）目经理、客户组
评估标准完成需求说明文档及评审
需求分析（25天）软件设计（15天）
编程实现（20天）系统测试（15天）调试软件系统（5天）
软件项目管理
第5章项目进度和成本管理
进度、成本管理的重要性
第5章项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序 5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
什么是项目活动？
项目活动就是把项目的工作量分解为易管理的具体任务，而每一项任务都要有明确的时间和资源的限制，它是项目进度表编制的基础。
5.3关键路径分析
5.3.1关键路径和关键活动的确定 5.3.2活动缓冲期的计算 5.3.3压缩工期 5.3.4准关键活动的标识
关键路径和关键活动
在项目网络中有一条路线的时间最长。这条路线决定着项目的工期时间，称之为关键路径。
位于关键路径上的活动就是关键项目活动。
请找出下图的关键路径和关键活动。
M11: 单元测试完成 M12: 集成测试完成 M13: 功能测试完成 M14: 系统测试完成 M15: 安装测试完成 M16: 代码冻结 M17: 验收测试完成 M18: 质量评估报告 M19: 产品发布
建立里程碑5个步骤
1．设立合理的里程碑检查点 2. 制定里程碑的完成目标 3. 明确里程碑的验证标准 4. 确认里程碑的利益相关人 5. 标识里程碑的进度百分比
准关键活动标识的必要性
❖ 非关键活动可能成为关键活动。 ❖ 关键路径随之改变。 ❖ 网络中各活动缓冲期变化。
准关键活动的识别
❖ 缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关注，这样的活动缓冲期比较容易很快用完。
❖ 活动的路径上只有一、两个活动是非关键活动。这一两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了关键活动。
❖ 结束后才结束（Finish-Finish），一个活动必须在另一个活动结束之前才能结束。这也经常表示某种并行，但其产出物具有一定依赖关系的活动。
前导图法（PDM）
代码评审活动为例
箭线图法（ADM）
代码评审活动为例
第5章项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序 5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
前导和后续活动
活动A是前导活动，B是A的后续活动。活动框的前端是开始点，后端是结束点。
活动A（前导活动）
开始点
结束点
活动B（后续活动）
开始点
开始点
活动之间的3种关系
❖ 结束后才开始（Finish-Start），这是一类最普遍也是最常用的活动类型。项目中的大多数活动之间都是这种关系。
❖ 开始后才开始（Start-Start），是指一个活动开始后，另一个活动才能开始。这经常表示某种并行而且具有一定依赖关系的活动。
❖ 一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性，没有100%的把握保证之前的活动（前导活动）准时完成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它们变成关键活动。
❖ 根据项目的情况来识别。
第5章项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序 5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
活动缓冲期
❖ 任何关键活动的延迟都会导致项目预估工期的延期，所以关键活动的缓冲期都是0。(下图A,B,E,G,H是关键活动，他们缓冲期为0）
❖ 其他非关键活动的缓冲期是如何计算的呢？
压缩工期
压缩关键路径的工期是指在现有的资源、成本、任务不变的前提下，针对关键路径进行优化，结合资源、成本、时间因素、活动的可调度等因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。
如何标识项目活动？
两条主线：以酒店管理系统开发为例
软件开发周期
软件开发功能点
第5章项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序 5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
5.2确定项目活动的次序
5.2.1 项目活动之间的关系 5.2.2 项目活动排序
划分需求功能列表负责人：客户经理
25%
与客户达成共识相关人：客户代表、项
目经理、客户组
给客户、程序组、负责人：设计经理
15%
测试组做设计展示相关人：设计组，程序
并根据要求修改完组、测试组、客户代表、