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第四章目标与战略第一节目标的含义和性质一、目标的性质目标是根据组织使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。
目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。
从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART 特性：即目标一定要具体明确(SPECIFIC)，可以度量或测量(MEASURABLE)，可以实现(ACHIEVABLE)，目标之间相互关联(REVELANT)，时间限定(TIMEBOND)。
（一）突破性目标和控制性目标。
前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。
（二）目标的纵向性（即目标是分层次的）。
从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。
图4—1 是目标层次的示意图。
社会经济目标使命整个组织的目标分专业目标分系统目标各部门的目标组织成员个人目标图4—1 组织目标的等级层次我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层——社会加于组织的目标。
（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。
（3）个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。
将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响。
将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。
以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业的贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。
环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。
但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。
企业管理知识点第一章管理1、管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。
2、五大基本职能：计划、组织、控制，激励和领导。
3、管理的基本职能亨利.法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈：计划、组织、人事、领导和控制周三多：决策、组织、领导、控制和创新本课程：计划、组织、领导和控制4、现代管理理论泰罗，科学管理理论：1.工时利用科学化，劳动方法标准化；2.科学挑选工人，按标准方法进行培训；3.有差别的计件工资制；4.管理和劳动分离。
法约尔，管理过程理论：1、经营不同于管理；2、提出了十四项管理原则；3、管理的五职能。
韦伯，行政组织理论：1.明确分工；2.等级系统；3.人员的任用；4.职业管理人员；5.遵守规则和纪律；6.组织中人员间的关系；7.职业定向。
5、七大基本原理：人本原理、规律性原理、系统性原理、控制性原理、弹性原理、激励原理、效益原理。
第二章计划1、广义计划：人们编制计划、执行计划以及检查计划执行情况等一系列计划管理工作。
2、计划作用：1、管理者进行指挥的依据；2、管理者实施控制的标准；3、提高效率与效益的途径；4、降低不确定因素所造成的风险的手段；5、激励人员工作热情的方法。
3、计划流程：明确企业使命和宗旨，估量机会确立目标，拟定计划方案，选择确定计划方案，制定派生计划。
4、目标管理：根据总目标确定一定时期的工作任务与阶段目标，并为目标的实现而进行的组织与控制等管理工作。
5、网络计划法组成要素：实工序、虚工序、事项和路线。
第三章组织1、组织实体是指为了完成共同任务，实现共同目标，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人的群体。
2、组织机构设计原则：1.专业化分工协作原则2.目标至上原则3.简洁性原则4.责权利对等原则5.统一指挥原则6.因事设职和因人设职相结合的原则3、管理层次是对组织管理者的管理劳动在纵向上的分工。
第四章在生产前，先培养人桑德森明白光凭个人的专长去救火对培养员工没有帮助，也不会创造增值的学习过程，更不能减轻他的压力。
实际上，他越快地平息问题，阿克米就越不可能达成长期培养人才的目的。
桑德森需要培养问题解决型的人才，即那些能在工作中将科学方法运用自如，勇于担当负责，在短时间内能掌握这些理念，并传授下属的人。
桑德森需要自然而非施压地来形成这样的机制。
当然，这意味着过程中必然会犯一些错误，但这些错误能促进学习。
桑德森需要波特和其他人学会如何学习，A3能促成此事。
在桑德森看来，A3代表了一个管理流程，此流程不但帮助波特提出针对文件翻译问题的对策，更能在员工中培育学习氛围。
桑德森起初没有重视改善文件翻译流程，因为其他如安全或者质量问题通常更紧迫些。
在阿克米内部经常需要文件翻译，这也是众多只有出现了问题后才会有人注意的潜在业务之一。
但现在桑德森回忆起在老厂投产初期，文件翻译错误百出的情况。
那时整个流程超过预算10%，习惯性的延期，还造成了生产的延误和质量问题。
翻译流程既重要，又混乱，这促使桑德森慎重地思考波特在扩建中的责任。
他相信通过他的指导，波特能够完成任务，并避免翻译流程中的问题反复出现。
此外，解决这个麻烦的问题，对波特也是一个很好的发展机会。
到目前为止，波特在许多项目上都很成功。
但他缺乏这样一个跨职能的管理流程项目的经验，而且过去他也曾在不熟悉的领域表现出犹豫不决。
通过对他的评估，发现他好像更喜欢有把握的事情，对于新情况不是太适应。
桑德森相信波特有能力用自己的方法处理翻译过程中的技术细节。
同时波特的人际交往能力，也能帮助波特自己处理许多个人和小组的关系。
然而，波特需要全力学习处理自己以前没有经历过，组织上更复杂和不确定的项目。
桑德森非常清楚，把这项任务交给波特，也意味着给自己安排了指导波特的责任。
这是谁的问题桑德森回来后看到波特在桌上留下的A3。
他走过去拿了起来，粗粗扫了一遍后转向波特。
“很快嘛！”桑德森说。
