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工程项目管理中的人力资源探讨摘要：企业的核心资源是人力资源，人力资源特殊且重要的战略性地位由此亦愈益凸显。
认真审视企业人力资源管理现状，找出问题症结所在，进而采取有效措施进一步强化企业人力资源管理，已成为施工企业获取市场竞争优势，继而推进企业发展战略的一项重要而长远的紧迫任务。
工程项目施工管理过程中人是生产力要素中的决定因素，在社会生产过程中，处于主导地位，只有加强了人的管理，把他们的积极性充分的调动起来，使得项目部人员形成具有一定团队精神的团队，才能更好的掌握手中的资料，设备，资金，把一项项工程做的尽善尽美。
将大幅度地提高工程项目的工作绩效。
因此，有必要探讨项目团队的特点，培养项目团队精神，为提高项目管理水平开拓一条新思路。
成功的将工程项目的质量、成本、进度达到高度统一。
关键词：工程项目；人力资源管理；团队精神；优化中图分类号：d035.2文献标识码： a 文章编号：一绪论1.1 研究的背景和意义1.1.1工程项目人力资源管理研究的意义（1）研究的意义有利于我国的项目管理模式与国际接轨。
经济全球化、信息化，特别是我国加入wto之后，必然要求项目管理要适应国际规范的要求。
随着我国交通基础建设的完善，好多施工企业把目标定位在海外市场，所以加强施工管理的研究与应用，缩短与其他国家的差距，对促进今后与国外项目更多合作的顺利进行有着深远的影响。
有利于实行节约型项目建设，实现国家资源的可持续发展。
“十一五”规划期间，国家提出了建设“节约型”社会的方针，在该背景下，节约型项目建设成为必要。
目前，我国施工行业的管理大多数还成粗放型管理，对人力，财力，物力的统筹调配还不够。
所以，通过对人力资源的研究，对这三方面进行统筹管理具有很大意义。
二项目团队建设所谓的团队就是指一组个体成员为了实现一个共同的目标,按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。
一个团队要实现其工作目标,重要的是其成员要有团队精神。
团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标,工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。
第1篇一、引言随着全球化进程的不断推进，国际土木工程项目在全球范围内日益增多。
这些项目往往涉及多个国家和地区，具有复杂性、跨文化性、跨专业性和高风险性等特点。
因此，如何有效地管理国际土木工程项目，成为工程项目管理领域的一个重要课题。
本文将从项目背景、项目组织、项目管理流程、项目风险管理等方面，对国际土木工程项目管理进行探讨。
二、项目背景1. 国际土木工程项目的发展趋势近年来，国际土木工程项目呈现出以下发展趋势：（1）项目规模不断扩大，投资额不断增长；（2）技术含量不断提高，对项目管理人员的要求越来越高；（3）项目类型多样化，包括道路、桥梁、隧道、港口、水利、能源等；（4）项目地区分布广泛，涉及亚洲、欧洲、美洲、非洲等多个地区。
2. 国际土木工程项目面临的挑战（1）跨文化沟通与协调；（2）法律法规差异；（3）技术标准与规范差异；（4）项目资金与成本控制；（5）项目进度与风险管理。
三、项目组织1. 项目组织形式国际土木工程项目组织形式主要有以下几种：（1）总分包制；（2）联合体承包；（3）合作伙伴关系；（4）施工总承包。
2. 项目组织架构项目组织架构包括以下层次：（1）项目决策层；（2）项目管理层；（3）项目执行层。
3. 项目组织协调（1）加强跨文化沟通与协调；（2）建立有效的信息沟通机制；（3）明确项目组织职责与权限；（4）加强团队建设。
四、项目管理流程1. 项目策划阶段（1）项目可行性研究；（2）项目方案设计；（3）项目投资估算。
2. 项目实施阶段（1）合同管理；（2）进度管理；（3）质量管理；（4）成本管理；（5）安全管理。
3. 项目收尾阶段（1）项目验收；（2）项目结算；（3）项目总结。
五、项目风险管理1. 风险识别（1）政策风险；（2）市场风险；（3）技术风险；（4）资金风险；（5）进度风险；（6）质量风险；（7）安全风险。
2. 风险评估（1）风险概率；（2）风险影响；（3）风险等级。
3. 风险应对策略（1）风险规避；（2）风险转移；（3）风险减轻；（4）风险接受。
1. 国际工程项目管理的核心是（）。
A. 质量管理B. 进度管理C. 成本管理D. 综合管理2. 国际工程项目管理的首要任务是（）。
A. 质量控制B. 进度控制C. 成本控制D. 风险管理3. 国际工程项目管理的特点不包括（）。
A. 跨国性B. 复杂性C. 风险性D. 简单性4. 国际工程项目管理的模式不包括（）。
A. DBB模式B. EPC模式C. PMI模式D. GMP模式5. 国际工程项目管理中的合同管理，主要是指（）。
A. 合同签订B. 合同履行C. 合同变更D. 合同解除6. 国际工程项目管理中的风险管理，主要包括（）。
A. 风险识别B. 风险评估C. 风险应对D. 风险监控7. 国际工程项目管理中的进度管理，主要包括（）。
A. 进度计划B. 进度控制C. 进度调整D. 进度评估8. 国际工程项目管理中的质量管理，主要包括（）。
A. 质量计划B. 质量控制C. 质量改进D. 质量评估9. 国际工程项目管理中的成本管理，主要包括（）。
A. 成本估算B. 成本控制C. 成本分析D. 成本优化10. 国际工程项目管理中的沟通管理，主要包括（）。
A. 沟通计划B. 沟通渠道C. 沟通技巧D. 沟通评估二、简答题（每题5分，共20分）1. 简述国际工程项目管理的特点。
2. 简述国际工程项目管理的模式。
3. 简述国际工程项目管理的风险管理。
4. 简述国际工程项目管理的进度管理。
三、论述题（10分）试论述国际工程项目管理中的人力资源管理。
要求：1. 结合实际案例，阐述人力资源管理在工程项目管理中的重要性。
2. 分析国际工程项目管理中人力资源管理的难点。
3. 提出提高国际工程项目管理中人力资源管理的措施。
国外工程项目现场管理制度随着全球化的不断发展，我国企业越来越多地参与到国际工程项目中去。
在这个过程中，了解和学习国外工程项目现场管理制度是非常必要的。
本文将对国外工程项目现场管理制度进行分析和探讨，以期为我国企业在国际工程项目管理中提供参考。
一、国外工程项目现场管理制度的概述国外工程项目现场管理制度是指在国际工程项目施工过程中，为了保证工程质量、安全、进度和投资控制等目标得以实现，采用科学、规范、标准化的管理方法，对施工现场进行全面管理的一系列制度。
这些制度通常包括施工现场准入制度、施工现场安全生产制度、施工现场质量管理制度、施工现场环境管理制度等。
二、国外工程项目现场管理制度的特点1. 高度的规范化：国外工程项目现场管理制度具有较强的规范化特点，各项工作都有明确的标准和规范，管理人员和施工人员都必须按照规范操作。
2. 严格的资质认证：国外工程项目对施工单位的资质要求较高，施工单位需要通过严格的资质认证才能进入施工现场。
3. 完善的安全管理制度：国外工程项目现场管理制度高度重视安全生产，施工现场的安全设施齐全，安全管理制度完善，对安全事故的处理严格遵循法律法规。
4. 注重环境保护：国外工程项目现场管理制度强调环境保护，施工现场的环保设施完善，减少对环境的影响。
5. 强调团队合作：国外工程项目现场管理制度注重团队合作，各项工作都有明确的分工和协作，确保工程项目的顺利实施。
三、国外工程项目现场管理制度的主要内容1. 施工现场准入制度：国外工程项目对施工现场准入有严格的要求，施工人员和管理人员必须具备相应的资质和经验，并通过严格的培训和考核。
2. 施工现场安全生产制度：国外工程项目现场管理制度强调安全生产，要求施工现场配备完善的安全设施，如安全帽、安全带、防护网等，并对施工现场进行定期安全检查。
3. 施工现场质量管理制度：国外工程项目现场管理制度注重工程质量，施工过程中必须遵循相关标准和规范，对工程质量进行严格把控。
国际工程管理方法有哪些国际工程管理方法是指在处理国际工程项目时，所采用的一系列管理方法和工具。
这些方法和工具旨在提高项目的效率、质量和成果，解决国际工程项目中常见的问题和挑战。
下面是一些常见的国际工程管理方法。
1. 项目管理方法：项目管理是指通过规划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的方法。
常用的项目管理方法包括解决方案导向的方法、过程导向的方法和变更导向的方法。
这些方法可以帮助项目经理和团队合理分配资源、制定工作计划、管理项目进度和风险等，以确保项目按时、按质、按量完成。
2. 风险管理方法：国际工程项目涉及到多个国家和文化，存在着不同的政治、法律、经济和环境等风险。
风险管理方法旨在识别、评估和控制这些风险，以减少项目发生不可预见的损失和延误。
常用的风险管理方法包括风险识别矩阵、风险评估指南和风险控制计划等。
3. 成本管理方法：国际工程项目的成本管理是指对项目的成本进行控制和监督的方法。
成本管理方法包括成本预测、成本控制和成本分析等。
通过对成本的管理，可以及时了解项目的经济效益，及时采取调整措施，以确保项目的经济可行性和效益。
4. 质量管理方法：质量管理是指在国际工程项目中确保项目达到既定要求和标准的方法。
质量管理方法包括质量计划、质量控制和质量保证等。
通过进行质量管理，可以提高国际工程项目的质量，增加项目的成功率和满意度。
5. 沟通管理方法：沟通是国际工程项目中至关重要的一个方面。
由于项目涉及到跨国合作和多国语言环境，沟通管理方法尤为重要。
沟通管理方法包括沟通计划、沟通渠道选择和沟通效果评估等。
通过有效的沟通管理，可以确保项目团队之间的信息传递顺畅，减少误解和冲突，提高沟通效率。
6. 供应链管理方法：国际工程项目通常涉及到多个供应商和承包商，供应链管理方法可以帮助项目经理更好地管理和控制供应链。
供应链管理方法包括供应商选择、供应链规划和供应链控制等。
通过供应链管理，可以提高供应链的效率和协调性，降低成本和风险。
DOI:10.12203/j.xclxzs.1671-9344.202011053作者简介：李绪清（1982—），男，汉族，湖北枝江人，工程师，硕士。
研究方向：工程管理。
国际工程项目管理中常见的问题和对策李绪清（中国江西国际经济技术合作有限公司，江西南昌，330046）摘要:文章简述了国际工程项目管理现存的问题，提出了国际工程项目管理问题的对策，包括强化管理合理衔接、合同管理对策、项目进度管理对策、采购管理对策、对当地人力资源的管理对策。
关键词:国际工程项目；项目问题；人力资源中图分类号:TU71文献标志码:A文章编号:1671-9344(2020)11-0078-01质量控制与管理在经济快速发展的新形势下，我国企业“走出去”的步伐加快，国际工程项目越来越多，这就要求在实施国际工程项目的过程中一定要高度重视管理工作，特别是要对管理要点有清醒的认识，并可以落实到具体的管理工作中。
1国际工程项目管理现存的问题当前，很多企业在开展国际工程项目的过程中都对管理工作给予了一定的重视，并建立了相对完善的管理体系，使国际工程项目管理工作具有较好的成效。
但一些企业还没有认识到国际工程项目管理的重要性，不重视“价值链”管理模式的应用，导致在具体管理过程中出现了一定风险，比如部分企业不重视国际工程项目风险管理工作，导致国际工程项目出现了工程变更风险以及各类采购风险等，特别是没有将设计、采购、施工进行有效的融合，这已经成为制约国际工程项目管理有效性的重要因素[1]。
2国际工程项目管理问题的对策（1）强化管理合理衔接。
国际工程项目将设计、采购、施工有效结合，这与传统的总承包模式有本质的差异，其可以有效克服各方面的矛盾和不足。
因而在开展国际工程项目管理工作时，一定要强化设计、采购、施工的有效衔接，才能使国际工程项目管理工作取得更好的成效。
在具体管理中，要按照项目承包合同的约定，以强化投资效益为根本目标，通过对管理体系和管理模式的科学设计，使设计、采购、施工能够实现合理、系统的衔接，进而使国际工程项目的质量控制、成本管理、进度控制等得以顺利实施。
国际工程项目管理中的人力资源管理
国际工程承包在我国是自改革开放以来逐步发展起来的,是我国国际经济合作的重要组成部分。
经过几十年的发展,在多变的国际经济政治环境中,众多参与国际工程承包项目的企业在风浪中历经种种磨难,饱尝酸甜苦辣,终于在国际工程承包领域赢得了一席之地,许多企业的业绩也已跻身国际大承包商的行列。
加入 WTO 后，我国国际承包事业面临着新的机遇 , 各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。
因此, 越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。
目前国际工程承包市场潜力巨大,仍然有很大的发展空间。
在获得机遇的同时, 我国国际承包企业也迎来了挑战。
工程项目的实施需要调动多种资源共同完成, 其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。
随着我国对外开放程度的不断扩大, 市场经济的不断发展, 内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈, 我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。
我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。
因此, 将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源, 成为提高我国国际承包工程竞争力的关键, 也就是说, 必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。
国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。
由于国际工程承包项目的国际性特点, 工程项目往往并非在本国进行, 出于政治制度和经济利益的考虑, 国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。
因此按人力资源的来源不同, 又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。
各种类型的人力资源分别具有如下的特点：
作业人员。
从目前我国建筑工人的队伍来看, 其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。
他们的家乡往往缺乏物质资源, 缺乏就业机会, 难以维持自身及家庭生活, 更无条件致富。
由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异, 赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。
因此, 这类人员的目标一般都比较明确, 总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。
管理人员,又可称为知识型雇员。
由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同, 他们参与项目的目的差异较大。
有的可能为了薪酬的提升, 有的可能为了丰富自身的工作经历, 有的可能为了更好地实现自身的价值, 有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识, 还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。
知识型雇员大多受过系统的专业教育, 具有较高学历 , 掌握一定的专业特长, 有强烈的求知欲和较强的学习能力。
他们往往把工作的成果作为自身的目标 , 而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。
来自本国的雇员。
他们虽然都是我国国内派出的人员, 但我国幅员辽阔、民族众多, 可能分别来自大江南北、长城内外, 性格、价值取向都不尽相同, 各有各的个性特点, 虽然都使用汉语, 也会有各种方言的差别。
出门在外, 语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。
本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。
来自项目所在国的雇员。
他们可能是项目所在国的国民, 也可能是来自其他国家的外来打工者。
因此, 他们的成分十分复杂, 语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。
相对我国派出的人员而言, 他们大都比较适应项目所在国的生活环境, 熟悉各项规章制度和办事程序, 基本具备在当地自立生活的能力。
这些特点的存在, 无疑增大了管理者的管理难度。
根据上述特点, 对不同类型人力资源的管理, 应从多方面、多层次着手进行。
1.区分不同的动机和目标进行管理 , 设定多样化的激励和约束机制。
对于目标较单一的作业层人员, 可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制, 不应仅限于工资总量的增加或减少, 可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导, 防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。
对于目标各异的管理层人员, 首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标, 区分各个目标分别设定激励、约束方式, 给予他们充分实现个人价值的发展空间, 充分授权、委以重任, 发挥其聪明才智与创造性潜能, 尽可能少地使用物化条件的约束。
注重项目部文化氛围的形成, 加强交流, 使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。
如：对青年员工, 适当调换工作角色, 扩展其实践机会以丰富其阅历, 并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工, 采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行, 开阔其视野, 帮助其熟悉周围环境, 促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。
尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率, 建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。
2.加强培训、培养、锻炼, 提高人员的素质。
对作业人员, 应通过观察, 将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来, 通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力, 逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长, 提高生产要素的使用效率。
对于管理人员, 应充分利用他们自身的文化优势和学习能力, 努力安排培训机会, 让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法, 取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书, 加强与项目所在国本地语言、文化的融合, 这些措施, 不仅有助于员工自身素质的提高, 更有助于项目的顺利实施, 化解和避免许多矛盾, 降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。
国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才,
目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。
但是这类人才往往培养难度大也容易流失, 如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力, 则不失为较快解决人才需求, 避免流失损失的良策。
3.强化制度约束, 完善管理, 保证当地雇员高效的工作。
鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异, 当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率, 也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。
一方面, 应遵守项目所在国的劳动法律和制度, 避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面, 应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准, 在雇用时即谈定合同条件, 明确具体要求, 并在实施中严格落实执行, 尽力争取在管理上处于主动地位。
4.尽力化解矛盾, 促进各种人力资源之间的协同合作, 培养和发扬团队精神。
长期以来, 我国人力资源普遍具有的一个特点是, 单一个体的素质较高, 独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性, 但在多人合作的情况下, 却往往难以实现较高的效率, 甚至出现效率降低的情形。
相对而言, 世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神, 他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。
工程项目的实施非常复杂漫长, 无论一个人的能力有多强, 仅靠个人的力量是不可能完成项目的。
项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想, 促进各成员之间的协同合作, 要鼓励竞争和成绩, 但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。
5.努力发掘各类雇员的特长, 优化调整岗位分工, 发挥资源优势。
国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的, 是基于一定条件做出的价值判断。
作业人员在选拔时可能条件相仿, 劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以
前所处的环境, 能胜任各岗位的职责。
但在国外各异的社会、自然条件下, 在各种不同激励约束条件下, 人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同, 部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能, 部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。
因此, 应努力发掘各人的特长, 根据情况合理调整岗位安排, 把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上, 或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置, 实现资源的合理优化配置。
在项目管理中, 人是最具创造力和灵活性的因素, 项目和人的关系形同舟水, 水能载舟亦可覆舟。
国际工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵, 如何能使全体将士人尽其才, 同仇敌忾, 的确并非易事。
仅靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的, 必须结合科学的管理来实现。
笔者认为, 在项目资源投入基本既定的情形下, 识别不同类型人力资源的动机和目标, 针对其不同特点和优势, 分类进行管理、培养、灵活使用, 是提高人力资源使用效率从而提高项目经济效益的有效途径。
