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Partnering模式是⼀种新的建设项⽬的管理模式。
它是指项⽬参与各⽅为了取得的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的⼀种短期或长期的相互协定。
这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各⽅的利益的基础上，通过确定共同的项⽬⽬标，建⽴⼯作⼩组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发⽣，培育相互合作的良好⼯作关系，共同解决项⽬中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项⽬⽬标的同时也保证参与各⽅⽬标利益的实现。
相对于传统的管理模式。
Partnering模式对于业主在投资、进度、质量控制⽅⾯有着⾮常显著的优越性。
同时Partnering 模式改善了项⽬的环境和参与⼯程建设各⽅的关系，明显减少了索赔和诉讼的发⽣。
相对于承包商⽽⾔，Partnering模式也能够提⾼承包商的利润。
针对⽬前我国的建筑市场混乱，各种承发包制度各有优缺点的情况下，积极引进Partnering模式具有积极的意义。
⽽⽬前我国的理论界对于Partnering模式的研究还很少，已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够，对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。
因此，为了使我国在今后引进Partnering模式的过程中少⾛弯路，同时对现在⼈们对Partnering模式的理解中的某些偏差作进⼀步的分析，本⽂就Partnering模式中最根本的组织问题做⼀些分析，同时对Partnering模式今后的发展进⾏初步探讨。
⼀、Partnering模式的组织问题分析 1.组织结构分析 我们知道，任何⼀个系统的组织都包括组织结构和⼯作流程组织⽅⾯的内容，组织是系统⽬标能否实现的决定性因素，良好的组织能使个⼈的努⼒同系统的⽬标协调⼀致，使系统的⽬标得以⾼效率的实现。
⽽Partnering模式的特点之⼀就是建⽴了项⽬的共同⽬标，它使得项⽬参与各⽅以顶⽬整体利益为⽬标，弱化了顶⽬参与各⽅的利益冲突。
⽽在传统的项⽬⽬标的概念中，项⽬参与各⽅只注重各⾃利益。
一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
国际工程项目管理方案有哪些引言国际工程项目管理是指在国际范围内进行的工程项目管理活动。
由于国际工程项目通常涉及不同国家、地区的法律、文化、语言、管理制度等巨大差异，因此对国际工程项目的管理要求更高。
在国际工程项目管理中，项目经理需要面对更多的挑战，包括跨国合作、不同文化的融合、法律法规的遵守、语言沟通的困难等。
因此，制定一套科学、合理的国际工程项目管理方案至关重要。
本文将就国际工程项目管理方案的制定，内容包括计划、组织、领导、控制等方面做详细探讨。
一、项目管理计划1.1 项目目标在国际工程项目管理中，项目目标往往更为复杂，需要在不同的国家和地区之间进行协调，因此项目目标的确定需要更为明确和具体。
项目目标不仅包括项目的技术目标，还涉及到项目成本、进度、质量等多方面的要求。
1.2 项目范围国际工程项目通常会涉及到多个国家和地区，因此项目范围的确定需要更多的考虑。
项目经理需要充分了解各个相关方的要求和利益，以便确定项目的最终范围。
1.3 项目计划项目计划是国际工程项目管理的核心部分。
项目经理需要充分了解不同国家和地区的法律法规、文化习惯、项目进度和成本管理的要求，以便制定出合理的项目计划。
在项目计划中，不仅要考虑到技术的可行性，还需考虑到文化差异、语言沟通、技术合作及供应链管理等。
1.4 风险管理计划国际工程项目管理中的风险更为复杂和多样化，项目经理需要制定一套科学、合理的风险管理计划，以便规避和应对各种可能出现的风险。
风险管理计划需要包括风险识别、评估、规避策略、应对方案等内容。
1.5 成本管理计划国际工程项目往往会涉及到不同国家和地区的成本，项目经理需要充分了解各个国家和地区的成本结构和要求，以便制定出合理的成本管理计划。
成本管理计划需要包括成本的预算、管理、监控等内容。
1.6 质量管理计划国际工程项目的质量管理需要考虑到不同国家和地区的法规要求、工程标准、文化习惯等因素，因此质量管理计划需要更为细致。
国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包EPC—Engineering、Procurement、ConstructionEPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务由业主进行试运行;EPC总承包又可分为两种类型：EPCmax s/c和EPCself-perform construction;EPCmax s/c是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商;其合同结构形式是：EPCself-perform construction是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外,自己要承担工程的设计、采购和施工任务;其合同结构形式是：2、交钥匙总承包LSTK—Lump Sum Turn Key交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交付具备使用条件的工程;交钥匙总承包也可分为两种类型,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作,其二是总承包商自行承担全部工作,除少数必须分包的内容外,一般不进行分包;交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的;3、设计、采购、施工管理承包EPCm —Engineering、Procurement、Construction management 设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理;施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理;设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责;设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务;施工监理费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：5、设计、采购承包和施工咨询EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory 设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务;施工咨询费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：6、项目管理承包PMC—Project Management ContractorPMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作;PMC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取;PMC是业主机构的延伸,就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业主的目标和利益保持一致;对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包;作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理PROGRAM MANAGEMENT;比如,有效地完成项目前期FEL阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理,确保各工程包之间的一致性和互动性,力求项目整个生命周期内的总成本最低;PMC可分为三种类型：1代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作;这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高;2代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等;3作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小;PMC的合同结构是：PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：7、项目管理组PMT—Project Management TeamPMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理;在这种方式下,项目管理服务方更多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小;PMT的合同结构是：8、设计、采购承包EP—Engineering、Procurement设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责;其合同结构是：9、施工管理CM—Construction Management代表业主进行施工管理;其合同结构是：10、设计、采购、安装、施工承包EPIC—Engineering、Procurement 、Installation、ConstructionEPIC方式是针对海上平台项目来说的,海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大,所以将安装从施工中分离出来,给予特别强调;它的承包内容和合同结构与EPC相似;。
国际工程项目管理模式一、国际工程项目管理的意义：国际工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。
从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的国际工程项目管理等。
二、国际工程项目管理现状分析和对策国际工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,国际工程项目管理不规范等原因,也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的损失,对社会造成一些不良影响,这说明在工程项目管理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有不少急需解决的问题.。
长期以来，国际工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理，对于业主工程管理经验较为丰富，或者技术简单、工程量较小的项目，这种模式发挥了良好的作用。
近年来，随着我国经济的快速发展，能源、交通、化工等大型工程项目增多，且建设标准、现代化水平高，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，而项目管理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显。
传统的国际工程项目管理模式由于专业化程度低、经验无法积累和借鉴等弊病，已很难再适应现代项目管理的要求。
要建立和完善国家相关政策、法规制度，提高项目管理人员的素质，加强人力资源储备，积极与国际惯例接轨，加快管理项目的信息化和网络化三、国际工程项目管理的模式：国际工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。
我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
⏹第二章国际工程项目管理模式第一节国际工程项目参与各方◆业主（Owner）◆业主代表（Owner’s Representative）◆项目经理（Project Manager）◆工程师（Engineer）◆建筑师（Architect）◆CM经理（Construction Manager）◆工料测量师（Quantity Surveyor）◆管理承包商（Project Management Contractor，PMC）◆承包商（Contractor）◆分包商（Subcontractor）◆供应商（Supplier）◆评判人（Adjudicator）⏹一、业主⏹业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。
业主是工程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。
业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。
⏹开发商（Developer)根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。
所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。
如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。
在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。
其含义是一样的。
在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。
过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。
国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。
公共业主（Public owner)私营业主（Private owner)⏹二、业主代表⏹业主代表（Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合同中明文规定的或隐含的权利和职责。
⏹业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。
⏹在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。
⏹三、承包商⏹承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙方。
⏹承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。
⏹如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全部工作承包下来，则叫总承包商。
⏹在国际工程承包合同中，承包商指其投标书己为业主／雇主所接受的当事人及取得此当事人资格的任何合法继承人：但除非业主／雇主同意，不指当事人的任何受让人。
⏹按美国通常说法，承包商是执行合同的人。
能从经营活动中获得利润的人才是有成就的承包商。
承包商要从经营活动中获得利润不是一件轻而易举之事。
承包商和业主签订施工合同之后，就处于一个非常艰难而又危险的处境中。
从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承担无数的责任，但权利有限。
一个工程项目技术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这就要求承包商具有多方面的素养和能力。
承包商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商人、律师、金融家、军事指挥员的素质。
也就是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中夺取胜利。
最后，承包商还应该是人际关系和公共关系专家。
⏹四、工程师／建筑师⏹工程师／建筑师（Engineer/Architect)均指不同领域和阶段负责咨询或设计的专业公司和专业人员。
⏹在不同的国家其称为也有所差异。
一般也称咨询工程师。
⏹在国际通用的条款中，咨询工程师一般简称工程师(Engineer) ，指的是为业主提供有偿技术服务的独立的专业工程师，服务内容可涉及到各自专长的不同专业。
在西方，建筑师通常指经官方许可，从事建筑和构筑物设计并监督其施工的专业人士。
在国际工程承包活动中，建筑师／工程师一词则指，业主聘用在工程项目建设过程中为其提供咨询服务的专业顾问，可以是咨询公司派出的专家班子，也可以是个人开业的咨询工程师。
服务范围包括可行性研究，设计方案、图纸和技术说明，编制概预算，淮备招标文件，组织设备采购和施工招标，监督承包商正确地履行合同，检验进场的材料、设备，检查施工进度和操作工艺，检测工程质量和数量，进行隐蔽工程验收、中间验收和竣工验收，审核确认付款凭证，处理索赔事项，组织生产职工培训，直至试车准备投产。
至于在某一工程项目上的具体服务内容，则由业主和建筑师／工程师在聘任协议中详细规定。
在项目实施过程中，建筑师／工程师与承包商的关系，其职责范围和工作方式，在业主与承包商签订的工程承包合同中也要做出明确详尽的规定。
由此可见，在国际工程承包活动中，建筑师／工程师是一个能发挥重要作用的角色。
⏹五、分包商⏹分包商（Subcontractor)是指那些直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主签订合同中的任务的公司。
业主和工程师不直接管理分包商，他们对分包商的工作有要求时，一般通过承包商处理。
⏹专业承包商在某些领域有特长，在成本、质量、工期控制等方面有优势。
⏹在英国，大多数小公司人数在10多人，占总数不足1%的大公司却承包了工程总量的70%。
⏹指定分包商（Nominated Subcontractor)是业主方在招标文件中或在开工后指定的分包商或供应商，指定分包商仍应与承包商签订分包合同。
⏹六、供应商⏹供应商（Suppliers)是指为工程实施提供工程设备、材料和建筑机械的公司或个人。
一般供应商不参与工程的施工，但是有些设备供应商由于设备安装要求比较高，往往既承担供货，又承担安装和调试工作。
如电梯、大型发电机组等。
⏹供应商既可以与业主直接签订供货合同，也可以直接与承包商或分包商签订供货合同，视合同类型而定。
八、劳务供应商劳务供应商（Labour Supplier）是指为工程实施提供所需劳务的公司或个人。
劳务供应商按照提供的人数和工作时间，或者按照完成的工作量与总包商或分包商结算。
九、项目融资方项目融资方（Project Financer）是为工程项目提供所需资金的单位，通常可能是银行、大的企业、保险公司、信托基金等金融机构。
通常情况下，业主要受到融资方的约束。
例如，世界银行贷款项目要遵循世界银行采购指南的规定，选择承包商的结果要经世界银行批准。
⏹工程项目实施阶段各方关系图⏹第二节国际工程项目管理模式Project Delivery System⏹工程项目管理模式指从事工程建设的工程公司或工程管理公司对项目管理的运作方式。
⏹计划实体⏹为了实现项目的目标，必须对项目的具体工作任务、项目的资源条件、管理及劳务人员情况进行合理化的组织，但一个项目究竟采用哪种类型的项目组织管理模式为好却不是唯一的。
⏹项目管理模式都是项目经理管理理念和方法的体现,受业主工程发包的方式和合同类型制约的，这在很大程度上决定了承包商所能选择的项目管理模式。
国际工程项目建设的一般程序⏹（一）Design- Bid-Build , DBB⏹传统（DBB ）模式传统模式，即设计一投标一施工（Design- Bid-Build , DBB )⏹传统模式是业主委托建筑师／咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后，由设计单位按照业主指示，编制项目设计图、规范和招标文件，进行施工招标准备。
之后经公开或邀请投标或议标选择一家承包商。
业主和承包商签订施工合同。
⏹这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束，另一个阶段才能开始。
⏹Design- Bid-Build , DBB⏹传统项目模式的实施过程如下图所示：⏹Design- Bid-Build , DBB⏹业主一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的管理工作，但实施阶段的管理工作一般授权建筑师／咨询工程师进行。
⏹建筑师／咨询工程师和承包商之间没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
⏹这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(Fidic)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
⏹Design-Bid-Build，DBB⏹Design- Bid-Build , DBB⏹该模式的主要优点有：⏹业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控制，设计质量一般较高，施工阶段一般不会发生重大设计变更；⏹施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比较有依据；⏹世界各地长期、广泛采用，已为业主、承包商、工程师等各方熟知和接受，因而管理方法比较成熟。
⏹Design- Bid-Build , DBB⏹其主要缺点有：⏹设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧的项目十分不利；⏹项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；⏹变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心不足；⏹出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计和施工相互推诿，业主得不到充分保障；⏹业主与工程师、施工方之间协调比较困难；⏹施工方无法参与设计工作，设计的“可施工性”差；⏹变更频繁，会导致索赔较多。
⏹（二）Construction Management，CM⏹建筑工程管理模式：CM方式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取“边设计、边施工”，即快速轨道法的生产方式进行施工管理，直接指挥施工活动，这在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常是采用“成本加利润”的一种建设方式。
⏹由业主委托的CM 承包商与建筑师组成联合小组共同负责组织和管理工作的规划、设计和施工。
⏹在主体设计方案确定后，项目是分阶段发包的，即项目被分解为若干个工作包，设计完成一部分就施工一部分，属于有条件的“边设计、边施工”。
⏹（二）Construction Management，CMCM法的关键是业主要委托具有设计、施工经验的CM项目管理公司，他能有效预见后续施工的问题，防止施工中对图纸的修改。
CM方式主要适用于：(1)对变更灵活性要求较高的项目。
(2)项目的时间因素重要而不能按传统模式进行的项目。
(3)业主不组建庞大的项目管理班子的项目。
⏹Construction Management，CM传统的连续建设模式的发包方式与阶段发包方式的比较如图⏹Construction Management，CM⏹CM 模式有多种形式，⏹有代理型建设管理（“Agency ” CM ）模式⏹风险型建设管理（" At Risk " CM ）模式⏹ 1 ．代理型建设管理（“Agency ”CM ）⏹作为业主代理人协助业主与各阶段承包商签订施工合同（即传统模式下通常由设计单位承担的业主代表或咨询工程师的角色在代理型CM 模式下由CM 承包商承担了），CM经理作为业主的咨询人员和代理提供CM服务。
