国际工程项目管理模式

Partnering模式是⼀种新的建设项⽬的管理模式。

它是指项⽬参与各⽅为了取得的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的⼀种短期或长期的相互协定。

这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各⽅的利益的基础上，通过确定共同的项⽬⽬标，建⽴⼯作⼩组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发⽣，培育相互合作的良好⼯作关系，共同解决项⽬中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项⽬⽬标的同时也保证参与各⽅⽬标利益的实现。

相对于传统的管理模式。

Partnering模式对于业主在投资、进度、质量控制⽅⾯有着⾮常显著的优越性。

同时Partnering 模式改善了项⽬的环境和参与⼯程建设各⽅的关系，明显减少了索赔和诉讼的发⽣。

相对于承包商⽽⾔，Partnering模式也能够提⾼承包商的利润。

针对⽬前我国的建筑市场混乱，各种承发包制度各有优缺点的情况下，积极引进Partnering模式具有积极的意义。

⽽⽬前我国的理论界对于Partnering模式的研究还很少，已有的研究成果对于Partnering模式的研究深度还不够，对Partnering模式的理解还或多或少的存在偏差。

因此，为了使我国在今后引进Partnering模式的过程中少⾛弯路，同时对现在⼈们对Partnering模式的理解中的某些偏差作进⼀步的分析，本⽂就Partnering模式中最根本的组织问题做⼀些分析，同时对Partnering模式今后的发展进⾏初步探讨。

⼀、Partnering模式的组织问题分析 1.组织结构分析 我们知道，任何⼀个系统的组织都包括组织结构和⼯作流程组织⽅⾯的内容，组织是系统⽬标能否实现的决定性因素，良好的组织能使个⼈的努⼒同系统的⽬标协调⼀致，使系统的⽬标得以⾼效率的实现。

⽽Partnering模式的特点之⼀就是建⽴了项⽬的共同⽬标，它使得项⽬参与各⽅以顶⽬整体利益为⽬标，弱化了顶⽬参与各⽅的利益冲突。

⽽在传统的项⽬⽬标的概念中，项⽬参与各⽅只注重各⾃利益。

一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。

在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。

具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。

DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。

二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。

EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。

但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。

三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。

具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。

国际工程项目管理方案有哪些引言国际工程项目管理是指在国际范围内进行的工程项目管理活动。

由于国际工程项目通常涉及不同国家、地区的法律、文化、语言、管理制度等巨大差异，因此对国际工程项目的管理要求更高。

在国际工程项目管理中，项目经理需要面对更多的挑战，包括跨国合作、不同文化的融合、法律法规的遵守、语言沟通的困难等。

因此，制定一套科学、合理的国际工程项目管理方案至关重要。

本文将就国际工程项目管理方案的制定，内容包括计划、组织、领导、控制等方面做详细探讨。

一、项目管理计划1.1 项目目标在国际工程项目管理中，项目目标往往更为复杂，需要在不同的国家和地区之间进行协调，因此项目目标的确定需要更为明确和具体。

项目目标不仅包括项目的技术目标，还涉及到项目成本、进度、质量等多方面的要求。

1.2 项目范围国际工程项目通常会涉及到多个国家和地区，因此项目范围的确定需要更多的考虑。

项目经理需要充分了解各个相关方的要求和利益，以便确定项目的最终范围。

1.3 项目计划项目计划是国际工程项目管理的核心部分。

项目经理需要充分了解不同国家和地区的法律法规、文化习惯、项目进度和成本管理的要求，以便制定出合理的项目计划。

在项目计划中，不仅要考虑到技术的可行性，还需考虑到文化差异、语言沟通、技术合作及供应链管理等。

1.4 风险管理计划国际工程项目管理中的风险更为复杂和多样化，项目经理需要制定一套科学、合理的风险管理计划，以便规避和应对各种可能出现的风险。

风险管理计划需要包括风险识别、评估、规避策略、应对方案等内容。

1.5 成本管理计划国际工程项目往往会涉及到不同国家和地区的成本，项目经理需要充分了解各个国家和地区的成本结构和要求，以便制定出合理的成本管理计划。

成本管理计划需要包括成本的预算、管理、监控等内容。

1.6 质量管理计划国际工程项目的质量管理需要考虑到不同国家和地区的法规要求、工程标准、文化习惯等因素，因此质量管理计划需要更为细致。

国外十种工程总承包与工程项目管理方式1、设计采购施工总承包EPC—Engineering、Procurement、ConstructionEPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包,并负责试运行服务由业主进行试运行;EPC总承包又可分为两种类型：EPCmax s/c和EPCself-perform construction;EPCmax s/c是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目,通常采用分包的形式将施工分包给分承包商;其合同结构形式是：EPCself-perform construction是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外,自己要承担工程的设计、采购和施工任务;其合同结构形式是：2、交钥匙总承包LSTK—Lump Sum Turn Key交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程,向业主交付具备使用条件的工程;交钥匙总承包也可分为两种类型,其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作,其二是总承包商自行承担全部工作,除少数必须分包的内容外,一般不进行分包;交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的;3、设计、采购、施工管理承包EPCm —Engineering、Procurement、Construction management 设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并负责施工管理;施工承包商与业主签订承包合同,但接受设计、采购、施工管理承包商的管理;设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责;设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购,并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工,并满足进度要求,同时负责物资的管理和试车服务;施工监理费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：5、设计、采购承包和施工咨询EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory 设计、采购承包和施工咨询是指承包商负责工程项目的设计和采购,并在施工阶段向业主提供咨询服务;施工咨询费不含在承包价中,按实际工时计取;业主与施工承包商签订承包合同,并进行施工管理;设计、采购、施工监理承包的合同结构是：6、项目管理承包PMC—Project Management ContractorPMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理,一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作;PMC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取;PMC是业主机构的延伸,就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责,与业主的目标和利益保持一致;对大型项目而言,由于项目组织比较复杂,技术、管理难度比较大,需要整体协调的工作比较多,业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包;作为PMC承包商,一般更注重根据自身经验,以系统与组织运作的手段,对项目进行多方面的计划管理PROGRAM MANAGEMENT;比如,有效地完成项目前期FEL阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理,对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理尤其是界面协调和管理,确保各工程包之间的一致性和互动性,力求项目整个生命周期内的总成本最低;PMC可分为三种类型：1代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作;这种方式对PMC来说,风险高,而相应的利润、回报也较高;2代表业主管理项目,同时完成项目定义阶段的所有工作,包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等;3作为业主管理队伍的延伸,负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作,这种方式的风险和回报都比较小;PMC的合同结构是：PMC方式与EPC方式的主要区别见下表：7、项目管理组PMT—Project Management TeamPMT是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组,对工程项目进行管理;在这种方式下,项目管理服务方更多的是作为业主的顾问,工程的进度、费用和质量控制的风险较小;PMT的合同结构是：8、设计、采购承包EP—Engineering、Procurement设计、采购承包是指承包商对工程的设计和采购进行承包,施工则由其他承包商负责;其合同结构是：9、施工管理CM—Construction Management代表业主进行施工管理;其合同结构是：10、设计、采购、安装、施工承包EPIC—Engineering、Procurement 、Installation、ConstructionEPIC方式是针对海上平台项目来说的,海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大,所以将安装从施工中分离出来,给予特别强调;它的承包内容和合同结构与EPC相似;。

国际工程项目管理模式一、国际工程项目管理的意义：国际工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。

从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。

任何一个项目的建设都需要这个过程,它是分阶段进行的。

从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。

工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的国际工程项目管理等。

二、国际工程项目管理现状分析和对策国际工程项目管理在发展过程中已取得一些成绩,但由于体制不完善,国际工程项目管理不规范等原因,也出现了一些质量事故、工期拖延、费用超支等问题,对国家造成了一定的损失,对社会造成一些不良影响,这说明在工程项目管理上,我国与国外发达国家之间尚存在差距,尚有不少急需解决的问题.。

长期以来，国际工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一协调管理，对于业主工程管理经验较为丰富，或者技术简单、工程量较小的项目，这种模式发挥了良好的作用。

近年来，随着我国经济的快速发展，能源、交通、化工等大型工程项目增多，且建设标准、现代化水平高，对工程组织管理者的专业化水平和经验要求越来越高，而项目管理对提高建设质量、加快建设进度、提高投资效益的作用也日渐彰显。

传统的国际工程项目管理模式由于专业化程度低、经验无法积累和借鉴等弊病，已很难再适应现代项目管理的要求。

要建立和完善国家相关政策、法规制度，提高项目管理人员的素质，加强人力资源储备，积极与国际惯例接轨，加快管理项目的信息化和网络化三、国际工程项目管理的模式：国际工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。

我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例,并能促进基本建设事业的发展。

目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。

这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。

2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。

3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。

4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。

在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。

国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。

国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。

国际工程项目管理模式作者：王荣梅来源：《今日财富》2017年第22期在全球经济一体化发展的背景下，我国对外项目逐渐增多，为了有效满足市场发展要求，在项目建设实施过程中对项目管理水平的逐渐增高，建设工程项目管理模式也在不断的创新和发展，国际上许多新型的项目管理模式随之涌现。

为此，本文将对当前国际工程项目管理模式进行分析，并探讨国际项目管理模式应用管理措施，希望能对投资效益提供一定的借鉴和指导意义。

一、国际工程项目管理模式（一）DBB模式（设计-招标-建造模式）DBB模式实用性较强，当前在国际工程建筑领域中应用较为广泛。

但是此模式具有极强的沿用特色，而且较为常用，所以也称作传统项目管理模式。

该模式能够将工程设计和施工分别承包给不同的施工单位，以实现提高施工效率，固定顺序的目的。

然而由于该模式运用时间较长，在管理上也较为成熟，参建方均非常熟悉该种模式程序，且合同关系都是标准化，合同管理起来比较简单。

然而，由于采取的是竞争性招标方式，所以能够取得最低报价。

但是在施工时限较长，虽然能够切实保障整体工程质量，但是其费用相对也较高。

（二）DB模式（设计-建造模式）比较DBB模式来说，DB模式取得了较大突破，其不但有效缩短了建设周期，而且还能减少项目成本。

不仅如此，建造方与设计方间能够有效沟通，将施工变更几率降到最低，减少了索赔事件的发生。

然而，相较于DBB模式来说，在OB模式中业主投资加大，使建设成本增加，同时，还可能由工程设计与质量决定成本。

在该模式中，设计阶段尤为重要，业主应当要重视在设计阶段监管工程情况，以保证工程得以高效开展。

但是，当前在国际工程管理中往往都是把重点放于施工制造过程，而没有对设计予以充分重视，因此，这也是在实施项目时进行索赔的一个着眼点。

（三） EPC模式（设计-采购-施工模式）EPC模式也惩治项目总承包模式，通过有机合设计、采购与施工，并系统的组合成本资金、物质原料以及人力资源并将其投入到工程项目上。

国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。

水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。

本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。

二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。

在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。

设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。

设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。

招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。

招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。

建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。

业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。

DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。

然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。

在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。

这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。

水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。

然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。

国际工程项目管理模式及其发展模式Revised by Hanlin on 10 January 2021国际工程项目管理模式及其发展模式一、国际项目管理模式的发展和趋势近代项目管理学科起源于20世纪50年代，特别是60年代美国运用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology）技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。

而我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理开始的是利用世行贷款的发电项目——鲁布革水电站1984年鲁布革水电站在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。

虽然项目管理的起步时间不同，但就其发展阶段和项目管理特点而言，国内外项目管理包括了大致相同的三种形式。

第一，业主自行管理模式。

其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。

在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。

但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。

而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。

第二，业主委托承包商承包建设模式（即EPC方式）。

国内从八十年代中期，在政府部门的干预下起步，组建了具有总承包能力的工程公司，但由于认识和体制方面的多种原因，国内总承包模式依然存在很多争论，远非国内基本建设的主流。

而在西方国家，这是二十世纪八九十年代项目建设的主流形式。

第三，业主聘请管理承包商模式（即PMC 方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，项目管理承包商）。

即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。

国际工程项目管理模式对比分析随着全球化的发展，跨国工程项目成为了各国企业紧抓机遇与发展的重要领域。

在跨国工程项目实施过程中，国际工程项目管理模式的选择将直接影响到项目的成败。

本文将以国际工程项目管理模式为切入点，对多种管理模式进行对比分析，以期为工程项目管理人员提供可参考的思路和方法。

一、传统国际工程项目管理模式传统国际工程项目管理模式是以线性项目管理模式为基础的项目管理模式，通常采用标准化的项目管理工具和流程。

该模式的特点是强调对工程进度和成本的控制，在工程设计、施工、监理等各个阶段都有着非常详细的规定和流程。

这种模式的优点在于能够保证项目质量和进度的稳定，而其缺点则是在工程实施过程中缺乏灵活性，无法快速响应项目变更和风险变化。

二、敏捷国际工程项目管理模式敏捷国际工程项目管理模式则是基于敏捷开发方法的管理模式，主要适用于复杂性较高或无法预测的软件开发等项目，对于跨国工程项目也有着一定的参考价值。

该模式的特点是前期需求阶段和设计阶段具有较高的自由度，在实施过程中能够快速响应客户需求和项目风险。

三、混合国际工程项目管理模式混合国际工程项目管理模式指在传统国际工程项目管理模式的基础上加入敏捷开发思想，实现项目管理的高效和灵活性。

这种模式通常需要项目管理人员具备多种管理工具和技能，对于适应性较强、经验丰富的管理人员非常适用。

该模式的优点在于能够满足工程实施中的需求变化和风险变化，而其缺点则是实际操作时会增加管理工作量和学习成本。

四、国际工程项目管理模式的选择不同类型的国际工程项目适用于不同的管理模式，因此在选择管理模式时需要根据具体情况进行评估和权衡。

一般而言，传统国际工程项目管理模式适用于对进度和成本要求较高的大型项目，敏捷国际工程项目管理模式适合于需求和风险不确定的项目，混合国际工程项目管理模式则适用于具有一定规模和复杂度的项目。

总之，选择合适的国际工程项目管理模式能够有效提高项目的成功率和效率，管理人员需要根据实际情况进行判断，选择最合适的模式，引导项目向着合理、高效、质量可控的方向发展。