Haier 六西格玛导论

总结海尔实施六西格玛管理方法的经验海尔实践六西格玛管理方法有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。

海尔历来重视质量工作,"第一是质量、第二是质量、第三还是质量"的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,经过多年实践,六西格玛管理方法形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。

海尔的六西格玛管理方法有三个特点：1.首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了"自运转、自驱动、自创新"的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;2.其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;3.最后是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。

通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。

海尔的六西格玛管理方法之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛管理方法的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。

1、构筑六西格玛管理革新文化。

企业文化是企业全体员工为实现企业战略目标的意识和不自觉的行为总和，企业的根本目标是为了赚取更多的利润和获得更好的生存发展。

企业文化虽不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。

企业要长期推进六西格玛管理，需要构筑企业特色的六西格玛革新文化。

一般过程包括企业文化盘点、六西格玛革新文化设计、六西格玛革新文化实施三个步骤。

企业文化盘点就是对企业现有文化的调研和分析，重点了解企业发展的现状、问题和员工广泛认同的理念。

六西格玛文化设计要注重三个层面的设计过程，第一是理念层、第二是制度行为层、第三是符号层。

企业推进六西格玛一般分为四个阶段，导入期、加速期、成长期、成熟期。

企业推进六西格玛要同企业文化共同建设，需要全流程相互协调、相互作用，使六西格玛方法与中国文化、企业文化相融合，形成具有中国特色的六西格玛管理模式及革新文化。

六西格玛管理法导论为顾客创造价值为员工创造机会为社会创造效益－－必须摒弃的两种学习态度－－1、无所谓的态度－－“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有吗，我才不相信呢？迟早也和TQM、ISO9000一样，过一阵风就没…‖2、畏惧的态度－－“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀…‖－－必须渗透的两种意识－－1、危机意识－－随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰…2、共同荣辱意识－－全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！！！六西格玛概述六西格玛管理的大背景❑六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、ABB、西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式❑现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法❑中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求❑“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格❑大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）❑有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛❑研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题企业机构面临的挑战采纳最佳实践什么也不做回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路生存失败领先持平衰落重新定义/定位兴旺TEXAS INSTRUMENTDUPONT部分得益于六西格玛的公司―（六西格玛）是通用电气至今所采用的最重要的创新……它是我们公司未来领导力的基因组成部分。

《六西格玛在海尔集团的应用》笔记一、导入六西格玛管理的背景六西格玛管理是一种系统的流程改进方法体系，它的管理意义在于，以顾客为关注的中心，基于数据和事实驱动的管理方法，聚焦于全流程的改进，进行无边界的合作，追求完美等。

作为中国最具实力的企业之一，要想在世界市场上占有重要的位置，必须要知己知彼，方可百战不殆。

在竞争激烈的今天，管理方法必须推陈出新，更要迎合时代的发展。

如果说六西格玛的力量是提高消费者的满意度，为企业提高利润，帮助企业得以持续发展的话，那么企业文化的力量就是使六西格玛决策得以有效地实行。

二、推进六西格玛管理的过程1.六西格玛推进战略（一）战略目标制定“达到全球第一竞争力六西格玛质保体系”为达成这一愿景，海尔集团设定了三个目标，质量水平的提升、六西格玛断根项目推进、质量专业人员培养。

（二）中长期战略开展①2005年1月~2007年12月为六西格玛管理方法的导入期，通过全集团上下的共同努力，六西格玛组织架构已经在集团内初步建立，形成了六西格玛基层团队领导力，DMAIC方法论成为质量管理人员解决问题的重要思路。

②2008年~2010年12月六西格玛管理进入到推广期，六西格玛文化与企业文化进一步融合，从集团战略导入六西格玛项目，加强中高层管理者的领导力，使每个事业部都有黑带，带级制度体系化，根据实际进一步完善六西格玛运营体系。

③2011年进入了六西格玛管理推广的成熟期，六西格玛成为通用语言，成为做事的方式、方法，不仅是质量管理部门，开发、采购、制造、商流、售后等都已应用六西格玛管理方法，六西格玛已融入到企业文化之中，形成企业文化的基因。

（三）战略推进流程是以市场业绩为目标，以项目经营推进为中心，以人员经营培养为基础，以DMAIC方法论为指导，通过战略目标→体系完善→持续改进→复制优化→标准执行五个方面，形成循环式的推进。

（四）战略目标和推进架构的保障未来三年的战略目标：通过持续的经营推进、集团质量水平的同步提升、问题解决的六西格玛项目化，资深黑带（MBB）达到50人以上、黑带（BB）达到300人以上、绿带（GB）占质量人员的50%以上。