人力资源管理中的工作分析

© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net2008年6月第16卷　第2期 山西经济管理干部学院学报JOURNALOFSHANXIECONOMICMANAGEMENTINSTITUTE Jun.2008Vol.16　No.2

人力资源管理中的工作分析

□吕书梅

(山西经济管理干部学院,山西太原030024)

【摘　要】人力资源管理是现代管理的核心,人力资源管理体系建设是一个系统工程,其中工作分析是第一步,是基础工作,但很多企业在这一体系建设过程中,对于工作分析这一基础管理工作的认识和重视程度不够。本文将依据自身的工作实践,充分认识工作分析在人力资源管理中的重要作用,对如何有效实施工作分析提出自己的观点和看法,以供工作分析者借鉴。【关键词】工作分析;工作说明书;职务规范【中图分类号】F240 【文献标识码】A 【文章编号】1008-9101(2008)02-0013-02

在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一

宝贵的资源,人力资源管理是现代管理的核心。目

前,我国的企业大都引入了人力资源管理的概念,把

“人事部”变成了“人力资源部”,但其相应的管理水

平普遍不高。在这样的现实条件下,以“工作分析”

为龙头,带动其他各项基础管理,无疑是简捷而有效

的途径之一。工作分析是现代人力资源管理所有职

能的基础和前提,只有做好了工作分析,才能为企业

制定人力资源规划、人员招聘、员工培训和发展、绩

效管理、薪酬管理等工作提供依据。本文将结合自

身的工作实践,进一步认识工作分析在人力资源管

理中的重要作用,对如何有效实施工作分析提出自

己的看法,以供工作分析实施者借鉴。

1　工作分析在人力资源管理中的重要作用工作分析又称职务分析,是指全面了解、获取与

工作有关的详细信息的过程,具体来说,是对组织中

某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究

过程,即制定工作说明书和职务规范的系统过程。

在整个人力资源管理过程中,几乎每一环节都

涉及到工作分析所取得的成果。因此,工作分析在

人力资源管理中具有十分重要的作用。主要表现在

以下几个方面:

1.1　制定有效人力资源预测方案和人力资源规划每一个企业对于本企业的工作职务安排和人员配备,都必须有一个合理的计划,并根据生产和工作

发展的趋势做出人事预测。工作分析的结果,可以

为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。在一个

组织中有多少工作岗位,每个岗位上安排多少人,什

么素质的人员,都将直接依赖工作分析的科学结果。

这些职位目前的人员配备能否达到工作和职位的要

求,今后几年内职务和工作将有哪些变化,单位的人

员结构应做什么相应的调整,几年甚至几十年内,人

员增减的趋势如何,后备人员的素质应达到什么水

平等问题,都可依据工作分析的结果做出适当的处

理和安排,以增强企业人力资源管理的科学性。

1.2　选聘和配置合格的员工通过工作分析,能够明确地规定工作职务的近

期和长期目标,掌握工作任务的静态和动态特点,提

出有关人员的生理、心理、技能、文化和思想等方面

的要求,选择工作的具体程序和方法,并在此基础上

确定选人用人的标准。有了明确而有效的标准,就

可以通过心理测评和工作考核,选拔和任用符合工

作需要和职务要求的合格人员,将适当的人才安排

在适当的职位上。

1.3　设计人员培训和开发方案通过工作分析,可以明确所从事的工作应具备

的技能、知识和各种心理条件。这些条件和要求,并

非人人都能够满足和达到,必须经过不断培训,不断

收稿日期:2008-03-08作者简介:吕书梅(1969-),女,山西阳城人,硕士,现工作于山西经济管理干部学院,讲师,研究方向:人力资源管理。

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© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net开发。因此,可以按照工作分析的结果,设计和制定

培训方案,根据实际工作要求和聘用人员的不同情

况,有区别、有针对性地安排培训内容和方案,以培

训促进工作技能的发展,提高工作效率。

1.4　科学设计绩效考核方案工作分析的结果表现为工作说明书,科学合理

的工作说明书必然包含绩效指标一项,他是员工考

核的依据。绩效考核方案就是以绩效指标作为员工

评价指标,然后形成评价标准,在评价标准基础上为

每一考核项目赋分,结合员工的工作表现,围绕德、

能、勤、绩等方面,形成对员工的评估。只有建立在

工作分析基础上的绩效考核方案才真正具有说服

力,这样的考核方案才公平、公正,也才能对员工起

到真正的激励作用。

1.5　提高工作和生产效率随着现代生产过程越来越复杂,企业规模越来

越大,工艺流程越来越长,分工越来越细,具体的劳

动形式和生产环节越来越多,对劳动协作在空间和

时间上的要求也越来越高。为了科学地配置与协调

不同劳动者的工作,必须对生产过程分解后的基本

单位———工作岗位进行科学的分析。通过工作分

析,一方面,明确了工作任务要求,可建立起规范化

的工作程序和结构;另一方面,明确了关键的工作环

节和作业要领,能充分的利用和安排工作时间,使员

工能更合理的运用技能,分配注意和记忆等心理资

源,增强他们的工作满意感,从而提高工作效率。

2　有效实施工作分析的对策工作分析本身是一项费神、费力、耗财的活动,经常会遇到诸如员工恐惧、动态环境问题等困难。

为保证工作分析实施的有效性,需做好以下工作:

2.1　明确工作分析的目的明确工作分析的目的是工作分析首先应该注意

的问题,也是工作分析过程中必不可少的一个环节。

有了明确的目的,才能正确确定分析的范围、对象和

内容,规定分析的方式、方法,并弄清应当收集什么

资料、到哪儿去收集、用什么方法去收集。

不同组织或同一组织的不同阶段,工作分析的

目的不同,其侧重点也有所不同。如果工作分析的

目的是为空缺职位招聘员工,那么侧重点是该职位

的工作职责以及对任职者的要求;如果是为了培训

和开发,那么侧重点就在于衡量每一项工作的职责

以及履行这一职责所需员工的能力等。现实中,有

些企业人力资源部门对工作分析的目的不是很明

确,出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象,从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没

有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和

国有企业中表现得尤为突出。

2.2　把握工作分析的内容工作分析一般包括两个方面的内容:确定工作

的具体特征;找出工作对任职人员的各种要求。前

者称为工作描述(工作说明书),后者称为职务规

范。在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工

作描述与职务规范的区别与联系。标准的工作描述

包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会

环境、聘用条件等5个方面,它主要是要解决工作内

容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作

标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工

作流程与规范等问题。而职务规范,旨在说明担任

某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求,主要包括:年龄、性别、学历、工作经验、生理要求、心

理要求、健康状况、性格、气质、兴趣爱好等。虽然工

作描述和职务规范都是工作分析的相关结果,而且

也是工作分析的主要内容,但有些企业人力资源管

理者对此似乎并没有足够、正确的认识,甚至将两者

混为一谈,这是一个不能不重视的问题。此外,有些

企业在工作的描述方面也很不全面,通常缺乏工作

关系、工作目标等方面的描述,凭经验描述工作职责

或职务职责的现象普遍存在,抑制了工作分析、评价

在整体人力资源管理方案中的核心作用。

2.3　理顺工作分析的程序工作分析是对工作的一个全面的评价过程,一

般可分为以下四个阶段:

2.3.1　准备阶段。首先,明确工作分析的目的,制定一份详细的工作分析实施计划。在实际的操作计

划中应明确指出:工作分析的目的和意义、项目的实

施者、工作分析的程序和时间安排、方法的选择、结

果的审核与评价。其次,组建工作分析小组。通常

小组成员有三类人员参加:工作分析专家、主管和任

职者,需明确小组成员的职责,小组人员的数量视情

况而定,工作难度大,重复性大,人员数量相对多点,反之则少一些。最后,收集有关的背景信息,分析信

息收集的类型,确定信息收集的方法。

2.3.2　实施阶段。在开始实施工作分析时,需要与所涉及的人员进行沟通。这种沟通一般可通过召开

员工会议的形式进行,在会上可以由工作分析小组

对有关人员进行宣讲,以消除员工的恐惧感。而后

开始实际操作,分发问卷和表格,与有关人员进行面(下转第29页)

41© 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.netERP的一体化和宽广性却是一个重大的阻碍。而要围绕着信息、流程或系统创造出一种更有

组织纪律性的工作气氛,机构中的一些部门无疑只

得采用并非最能如愿的经营方式工作,他们往往看

不到变革的好处,不满于因为计算机系统而改变自

己,对机构改革予以抵制或者拖延进度。要解决这

个问题,最好的方法就是得到高层的行政支持和对

这些人员进行培训,提高他们对ERP的关键流程、

组织结构、所用信息以及目前拥有的系统等方面重

要意义的认识。

3.4　做好与供应链的连接

ERP的特征是信息一体化,这将使ERP在高交易强度及信息密度的供应链管理中发挥真正的作

用。供应链管理工具是能把ERP转化成竞争优势

的最明显地方之一,首先它能提供多种方法缩减内部供应链操作中的成本费用,其中主要是通过对企

业中的职能性仓库进行省略和合并来完成;其次是

它能使自身的供应链和供应商的供应链之间的合作

变得更加容易,有效地降低了原材料的采购成本和

库存;再次就是使客户服务质量提升到一个前所未有的高度,不但能根据客户的需求来及时组织生产

和提供服务,而且能大大缩短交货时间。一些研究

结果表明,利用性能良好的ERP供应链管理工具可

以缩短从客户订购到货物到达时间的20%-50%。

综观国内外成功实施ERP企业的经验,在实施

ERP的过程中,还应注重“一把手”的决心与认知;从需求出发,结合企业实际,抓住瓶颈,总体规划,分

步实施;必须重视现代企业管理模式的建立与优化

调整;技术基础工作和人员培训必须同步落实,以最

终达到提升企业竞争优势之目的。

参考文献:[1]　张　毅.现代物流管理[M].上海:上海人民出版社,2006.[2]　李　波.中国企业ERP实施分析及展望[J].工业企业管理,2006(9).[3]　陈志祥.我国企业ERP系统实施问题探讨[J].中国软科学,2006(12).[4]　迈克尔・波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2006.

[责任编辑:杜志平]

(上接第14页)谈,有计划、分步骤地收集与工作有关的各种信息,最后审查和确认工作信息。

2.3.3　分析描述阶段。这一阶段是工作分析过程的核心阶段,主要是按照既定的标准和方法,对已确认的与工作有关的信息进行描述、分类、归纳和整理,提取与工作有关的信息,剔除不相关的信息,并形成书面文字,工作说明书和职务规范。

2.3.4　应用阶段。这一阶段主要是让使用者了解如何在工作中运用工作说明书,比如:如何在招聘员工中使用工作说明书,如何根据工作说明书考核员工并提出对员工培训的需求。同时随着环境和组织的变化,还应经常对工作说明书的内容进行调整和修订,以适应实际工作的需要。