以六西格玛方法论构建银行网点卓越运营体系

应用六西格玛DMAIC 提高银行柜台服务质量汪之婴孙静摘要：本文通过应用六西格玛项目的DMAIC 实施步骤，对银行柜台服务质量进行深入剖析。

运用SIPOC 分析、质量特性树工具，定义了项目过程和顾客需求质量特性。

基于2个月实地调研所收集的1494组有效数据，对现有的工作绩效进行测量。

运用单因素方差分析、假设检验等多种统计方法，分析了柜台服务过程以及关键输入、输出变量的变化规律；通过回归分析，建立了顾客等待时间的数学模型；进而，识别了造成服务过程中资源浪费的原因。

最后，给出具体的改进方案。

关键词：六西格玛，银行柜台，服务质量Abstract: In this paper, DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control, the implementation steps for Six Sigma Projects are followed to analyze and improve the service quality of bank counter. SIPOC (Suppliers – Inputs – Process – Outputs - Customers Analysis and Customer Requirements Tree are applied to define the process of bank counter service and customer requirement characters. Based on 2-month work of data collection and survey, current process performance is measured and the goal of the project is given. Rules of arrival rate and customer waiting time are found through multiple statistical methods, such as One-Way ANOVA and K-Related Samples Nonparametric Tests. Functions are built according to Regression Analysis and the cause of waste in the process is identified. Finally, suggestions are made to improve the service quality of bank counter.Key words: Six Sigma, bank counter, service quality引言服务质量是当今管理界关注的一个新焦点。

算，自负盈亏。

②实{J二项同经理部直辖施1=队的两级管理‘级核算管理体制。

由于减少丫专业分公司这。

‘巾『H】管理层，项同经理部对施工队汽接核算，管理跨度及qzf l-：量较大，因此机构和人员较多。

管理人员由总公司抽调组合，项日经理部对总公司承担效益返…责任。

2．3不同施工单位联合巾标项目的项目管理模式联合施工单位根据工程招投标的实际情况，在与业主签订合I司后，结合各自施工技术及能力联介组建项目绛营责任F的联合体。

参建单位通过规划、沟通和协调，各自按总工程的需要抽调施工管理人员组建项目经理部，对总工程的项目准备、施工、经营管珲，在分工不分家的原则下，来逐步完成各自的任务，使得项日管理工作在工程中顺利进行。

3．建立以项目管理为巾心的管理制度以项目管理中心的管理制度包括：(1)制订了项目经理的资质和条件，项同经理职权；(2)制订J，专业室主任、主任工程师和专业人员的工作职责，明确相互之问的分工和关系；(3)对项同合l司管理、计划管理、质量管理、人事管理和成本管理作出了具体要求、规范和规定；(4)对项目结算和效益分配明确由生产部门负责，会同财务科等彳r关部f J统一管理，并规定了项月奖由“产值奖’，和“成本节支奖”两部分组成，其中产值规定，生产人员全年完成基本产值的确保基本开支小提奖，超过基本产值以上的超产产值按规定比例提奖，成本节支奖由项目经理掌握使用；(5)指定了项目经理的奖金发放办法，其奖金根据其岗位职责，项目管理实绩和工作鼍等因素进i J：综合考核。

4．项目管理的几点建议4．1为了充分开发我国的管理资源，必须更新传统管理思想，锐意进取，强调现代化管理作用与应用，使项目施工更趋于完善，促使企业管理的现代化。

4．2项目管理体制是建市在现代企业制度之上的。

在工程建设领域，我围还没有完全按照现代企业制度的公司制米规范企业的行为。

我们应该逐步地改革并最终建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代食业制度，并同时把项目管理的理念揉进我们的食业管理中去。

基于精益六西格玛的S银行业务流程改造探索精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种以客户需求为导向、通过精益思维和六西格玛工具的方法，用来优化业务流程、减少浪费和提高效率的管理方法。

在银行业务流程改造中，精益六西格玛可以帮助银行发现和解决问题，提高客户满意度，降低成本，提高经营绩效。

本文将探索基于精益六西格玛的S银行业务流程改造。

一、业务流程分析二、精益六西格玛方法在S银行业务流程改造中的应用1. 客户需求分析S银行对客户需求进行了深入的分析和调研，明确了客户对银行业务流程的期望和需求，包括办理业务的速度、便利性、准确性等方面的要求。

根据客户需求，银行对业务流程进行了重新设计。

2. 流程价值流分析在业务流程改造中，S银行采用了价值流分析的方法，对业务流程进行了深入的挖掘和分析。

银行发现了一些业务流程中存在的浪费和不必要的环节，比如多次重复的确认和审核、文件传递的等待时间过长等问题。

通过分析和识别这些问题，银行可以有针对性地进行改进。

3. 流程改进S银行使用精益六西格玛的工具对业务流程进行了改进。

银行引入了流程标准化、自动化技术，简化了办理流程，减少了中间环节，提高了业务办理的效率。

银行还对员工进行了岗位培训，提高了员工的技能和工作能力，以适应新的业务流程。

4. 绩效评估在业务流程改造的过程中，S银行对改进效果进行了及时的评估和监控。

银行建立了一套绩效指标体系，对业务流程的各个环节进行了绩效评估，及时发现问题并进行改进。

通过绩效评估，银行可以确保改进效果的持续和稳定。

5. 持续改进精益六西格玛的方法强调持续改进，S银行在业务流程改造之后，不断地进行反思和总结，寻找改进的空间和机会。

银行建立了持续改进的机制，鼓励员工提出改进意见，不断地优化业务流程，提高服务质量和客户满意度。

三、改进效果分析通过精益六西格玛方法的应用，S银行取得了显著的改进效果。

业务办理时间大幅缩短，客户满意度得到了明显提高。

招商银行成功推进六西格玛的经验2008年，招商银行管理层在国内银行业率先做出重要决定：在招行内部全面推广六西格玛方法，以提升招行的运营效率、流程质量和客户满意度，进一步扩大招行的市场份额，降低成本，提升利润空间。

一年时间过去了，招商银行开展的几乎所有六西格玛改善项目都取得了明显的成效，改善绩效得到管理层的高度认同。

招行为此专门成立了一个流程改善部门，以加强流程改善在运营优化过程中的地位，进一步拓展六西格玛在各部门、各地区、各业务领域的影响力。

考虑到招商银行历来是国内银行在IT建设和管理创新方面的先行者和排头兵，笔者仔细分析了招行六西格玛项目成功的各种要素，力图为国内金融领域的成本降低、利润提升提供一些方法论方面的有用价值。

六西格玛是一种“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略”，其本质的一个重要方面就是以统计方法为核心的量化分析和决策手段。

六西格玛创始人之一Mikel Harry认为，六西格玛从80年代初诞生到今天，已经经历了3个重要的阶段，分别为缺陷降低、成本优化和价值提升。

随着近20多年来六西格玛应用领域的不断扩展，六西格玛已经从早先的缺陷降低工具逐渐演变成为企业运营管理的各个方面提供价值提升的管理手段。

银行作为企业和个人服务领域最典型的服务提供方，其运营的各个方面都与业务流程息息相关。

银监会几年前就提出“流程银行”概念，要求国内银行业的服务提供要高度流程化、标准化。

可以说，流程就是银行的大动脉。

一切价值、创新、服务都需要依靠业务流程从银行流向消费者和企业。

而业务流程的改善和优化，在国外早已是银行业的关键工作。

多年持续改善的结果，将是非常高速的响应、良好的客户满意度、很低的交付和服务成本。

以投诉处理为例，我国银监会规定任何在国内开业的银行必须在12个工作日内解决客户投诉所涉及的业务问题。

而国外大银行的客户投诉解决时间标准有的已经达到1个工作日之内!同样的“血管”，为什么运输能力有如此大的差别呢？12倍的差距，折射出国内外银行在流程运营能力上的差距。