房地产成本管理与控制方法-

浅析房地产开发成本管理与控制措施【摘要】根据房地产开发企业特点，整个成本构成涉及到项目投资决策、设计、施工、销售等诸多环节，然而项目开发前期对整个建设项目投资额影响是非常重大。

但是一些企业往往忽视前期成本控制在重要意义。

本文主要分析投资决策阶段与设计阶段成本控制主要影响因素，以及加强前期成本控制一些相应措施，仅为有关企业成本管理人员提供一些参考。

【关键词】成本控制，企业管理，成本管理，房地产开发1、引言在房地产开发建设项目管理过程中投资决策以及项目各项经济决策，对整个工程造价以及项目的经济效益，都具有决定性影响，也是房地产开发中成本管理重要时期。

编制科学合理的项目可行性研究报告、编制高质量的项目投资估算、设计精确的施工图，这样能够较为准确地估算出建设项目成本。

因此，投资决策阶段与开发设计阶段在项目开发建设中起到真正控制总投资的作用。

2、影响房产开发成本控制的因素2.1可行性研究市场研究、技术研究和效益研究是可行性研究阶段三大架构，三者缺一不可。

首先任何一个房地产开发项目都必须对市场进行研究预测，这样可以更好把握投资的方向、投资的市场定位；技术研究分析则需要结合设计初始方案，进行项目功能分析以及各方案优选，选择出经济和技术结合较优化的方案；效益研究是通过项目建设市场定位、择优方案技术研究，能够为企业带来多少效益。

可行性研究是房地产开发项目前期的初始阶段，它决定着开发项目是否能够实施以及整体规模和经济目标。

因此，可行性研究阶段对房地产开发成本控制起到了决定性作用。

2.2投资估算在对开发项目建设规模、新技术应用、产品方案、设备方案、建筑设计方案、项目实施进度等科学研究完成后，并基本确认的前提条件下，估算所需资金总额并测算开发期每年资金使用计划。

这是项目建议书和可行性研究报告的重要组成部分，同时也是开发项目决策重要依据。

投资估算是为房地产开发的决策阶段提供一个总的成本控制目标，是成本控制目标前提；是初步设计概算依据，同时控制初步设计概算资金额度，是开发项目投资控制目标之一；投资成本控制是项目投资决策和筹资决策重要依据，对于选择融资渠道、经济评价和方案优选都起到重要作用。

房地产开发企业如何加强工程项目的成本控制与管理摘要：建立完善的工程造价管理体系才是房地产开发企业有效降低整体工程造价，提高企业自身市场竞争力的关键工作。

关键词：房地产企业工程项目成本控制控制管理随着房地产企业的高速崛起，市场竞争日益加剧，成本控制已日益成为房地产开发企业经营管理的关键工作，但目前我国房地产项目开发过程中普遍存在工程造价管理的各阶段相互脱节现象。

建立完善的工程造价管理体系才是房地产开发企业有效降低整体工程造价，提高企业自身市场竞争力的关键工作。

一、工程项目成本超支的原因分析在房地产项目成本控制的过程中，经过对比分析，发现某一方面已经出现成本超支，或是预计到最终将会出现成本超支，应该将该部分成本超支问题单独提出，作进一步的原因分析。

成本超支主要有以下几方面原因：1.成本计划数据不准确。

估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略，工程范围增加，设计的修改，功能和建筑质量标准的提高，工作量大幅度增加。

在实际项目开发建设过程中，在项目的实际设计、可行性研究、设计计划、实施中，以及在技术、组织、管理、合同等任何一方面出现问题都会反映在成本上，造成成本超支。

2.实施管理中的问题。

包括不适当的控制程序，费用控制存在问题，预算外开支，成本责任不明确，实施者对成本没有承担义务，没有节约成本的奖励措施；工人频繁流动，劳动效率低，施工组织混乱；采购了劣质材料，材料消耗增加，；周转资金占用量大，财务成本高；合同不利，在合同执行中存在缺陷等。

3.原材料价格和人工费用变动导致建筑成本改变。

这还要看承包合同的形式，如果合同是固定总价形式，承包商承担建筑成本变化的后果，投资者基本上不受影响；如果合同是其它形式的承包合同，那么投资者就要受到来自建筑成本变动的影响。

开发周期延长导致贷款利息费用上升，或者市场环境条件及政策环境改变，租售价格下降等。

4.利率变动。

银行借款是房地产投资的重要资金来源，利率提升要提高借款成本，进而影响投资收益，在施工期，恶劣气候、建筑设计失误、未预料到的特殊地质条件等也会延长开发周期，提高资金使用成本。

探讨房地产成本管理和控制摘要：本文对房地产成本控制问题的分析，以及对成本控制提出的三条主线，切实的做好房地产成本的控制，才能很好的避免成本浪费，为企业省成本，提利润，提高房地产企业的竞争力。

关键词：房地产；经济；管理；控制中图分类号：f293.33 文献标识码：a 文章编号：1001-828x （2013）07-00-01一、前言房地产行业正逐渐由“暴利时代”向着“微利时代”发生巨大的转变，利润水平慢慢朝向价值方向回归，市场向着规范化方向发展，房地产企业在开发投资过程中，如何凭借合理控制成本，合理安排成本支出、逐步提高经营效益，实现从粗放型到集约型的转变，进而实现房地产企业的最大利润，这已经受到了房地产开发企业的极大关注和重视。

二、房地产成本的管理和控制的现状1.缺少一条完整的成本管理链条。

目前，绝大多数的企业在针对成本管理的关注项目上只是做了最简单的成本计算，并没有进行系统全面的计算。

而且，绝大多数企业过于重视企业对市场的占有率和企业利润，却没有将企业的长期放展放在第一位，缺少一套合理、完整的成本管理系统，提高房地产开发企业市场的竞争力。

2.管理意识不强。

近几年，房地产开发企业的成本管理主要依靠工程结束后的核算，但是现在许多企业都将房地产行业定义为高利润的行业，这就造成了企业管理者对成本管理的概念和意识不明确，弱化了成本管理的重要性。

大部分企业只注重对企业内部成本的计算，而对于原料的采购与房屋的销售和服务等环节的成本计算并没有给予足够的重视，无法形成一个系统的、完整的企业成本管理链条，这些都是最基础的企业成本管理方法。

3.缺乏有效的资金管理的方法和手段。

对于房地产公司来说资金就是血液是发展的必要产物，现在的房地产公司存在着普遍的低水平管理、没有良好的计划性。

对于当前的很多公司，他们在对项目开展的时候，测算的仅仅只有成本，对于资金的测算非常的少甚至有的公司都没有这方面的东西。

但是资金管理对房地产的成本控制却起着非常重要的作用。

房地产开发过程中的成本管理与控制作者：张冬来源：《城市建设理论研究》2013年第25期【摘要】房地产开发的成本管理是全员、全过程的动态管理过程，既要有有力的管理制度体系支撑，又要借助科学、先进的管理标准和管理工具企业成木管理要建设完善的成本管理体系，加强实施过程的成本监督和分析，及时反馈成本信息，为企业营销策略的制定和调整提供依据，获取更大的经济效益。

【关键词】房地产；开发；成本控制；全过程；各阶段中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：随着国家房地产政策的一再调整，房地产市场受到很大的冲击，产品市场竞争压力逐日加大，各开发公司纷纷将成本控制提到首要位置。

应如何做好成本控制以实现产品利益最大化，可从以下几点考虑：一、加强全过程成本建设在“以控制为中心”的成本管理模式下，实行全成本管理方式对企业价值不言而喻。

全成本的动态管理的实现包括合同性成本、非合同性成本、待发生成本在内的全项目标成本动态管理，在项目整个生命周期的任一时间点都可以得到项目的动态成本，实现当前动态成本与目标的对比分析，通过规划余量，直观反映成本控制水平，为经营决策提供科学依据。

1、强化及落实全成本管理的流程（1）将成本进行合理的分解房产成本主要指：土地成本、资金成本、项目建造成本、管理成本。

土地成本占整个项目开发成本的40%以上，要准确预测、定位；资金结构的优化，降低资金使用成本；建安成本的控制是成本控制的关键；管理成本主要包括企业管理成本及销售管理成本。

要优化流程优化人员配置，避免浪费和管理漏洞，要控制固定资产费用支出；要降低销售设施、管理及推广活动成本。

（2）对项目开发的每个阶段都实行成本控制：项目成本控制是项目投资的有效控制，是项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。

项目的成本控制主要有以下几个阶段：①项目策划和投资决策阶段。

②设计阶段的成本控制。

③动迁阶段的成本控制。

④招投标与合同洽商阶段的成本控制。

⑤施工阶段的成本控制。

浅谈房地产开发成本的控制与管理作者：陈锋来源：《城市建设理论研究》2013年第07期摘要：房地产开发项目中必须对影响成本的各个阶段实施全过程控制与管理，以有利于房地产开发企业资金的合理流动，实现投资的良性循环。

本文探讨了房地产开发成本的控制与管理。

关键词：房地产；开发；成本；控制；管理中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：加强房地产企业的成本控制，以保证成本管理目标实现，有利于提高企业的核心竞争力，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

为了有效地增强房地产企业的市场竞争力，科学地组织实施成本控制势在必行。

如何以最低的成本，实施合理的成本控制方案，提高企业的投资效益，成为房地产企业关注的焦点，研究房地产企业项目成本控制管理对房地产企业的发展具有十分重要的现实意义。

一、房地产企业成本管理存在的问题1、企业成本控制意识薄弱。

我国房地产企业在三个经济增长要素中，主要还是依靠资金和劳动力要素的投入来实现经济增长。

集中表现为: 能源消耗高，为发达国家的3～4 倍；劳动生产率低，住宅建造效率仅相当于发达国家住宅建造效率的1/ 6- 1/5；科技对住宅产业的贡献率低，仅为30%左右。

造成这些问题的重要根源，就是房地产业成本控制意识薄弱，在现代化管理上投入过小。

2、企业成本控制手段落后。

长期以来，我国企业采用的是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点的静态成本控制方式，受传统观念手段以及房地产开发企业高回报利润率的影响，房地产开发企业往往仅仅只是根据合同来控制项目的开发成本，缺乏对于开发产品全过程的成本控制手段。

3、房地产市场规范发展，企业成本压力增大。

今年4 月2日，建设部、国土资源部、财政部、审计署、监察部等国家八部委已联合发布了《房地产市场秩序专项整治工作方案》。

随着国家各项宏观调控政策的施行，中国房地产业已进入市场盘整期，企业经营成本日益增高，利润空间日渐缩小。

房地产开发企业靠过去那种高价格、高成本、粗放管理获取高额利润的时代已经一去不复返。

浅谈房地产企业的成本管理与控制摘要：随着国家宏观调控的不断实施以及国际金融危机的影响,房产企业的暴利时代已经终结,强化成本控制是保持企业市场竞争力的一个重要途径。

文章阐述了房地产企业成本管理的概念和重要性，从房地产项目的决策、设计、招投标、施工和项目后期等阶段对房地产投资项目成本全过程的有效控制与管理措施进行了详细分析。

关键词：房地产成本控制措施随着我国房地产业的不断发展，我国也相应出台了一些相关的对房地产业的相应控制法规和政策。

随着新的发展形势，对房地产业的成本控制和管理水平提出了更新的要求，这就要求对新政策、新法规有深刻的理解，重视对房地产企业成本的控制与管理，不断创新工作方法，以适应高速发展的市场需求。

一、房地产成本管理的概念。

房地产成本管理是房地产公司生产经营及管理的重要组成部分，它的管理控制对象是成本，然后凭借管理会计的形式对成本信息进行管理的一种形式。

企业进行成本管理的最终目的绝对不是单纯的为了节约，更不是刻意地降低成本，主要是为了提高房地产公司在同行业的激烈竞争中保持一定的竞争力而采用的一种管理措施。

二、房地产企业成本控制的作用(一)加强成本控制才能提升企业的竞争力2010年5月31日公布的《国务院批转发展改革委关于2010年深化经济体制改革重点工作意见的通知》中,“逐步推进房产税改革”这一表态,被认为是最高决策层对于楼市调控具体税收手段的明示之一。

成本已从影响企业利润高低的一个因素发展到影响企业生存与持续发展,成为影响房地产企业竞争力的关键因素之一。

(二)加强成本控制是降本增效的重要途径利润是销售收入扣除成本费用的余额。

这一个简单的公式让我们明白,在其他条件保持不变时,降低成本是提升利润的最有效方法。

因此,大部分房地产企业都是以实现利润最大化为其目标,而成本控制就是实现这一目标的重要手段。

(三)加强成本控制才能提升企业的整体运营效率我们说成本控制是提高管理效率的重要手段主要基于以下两点提出的,其一成本控制是成本管理的重要内容,成本控制水平的高低关系到成本管理水平的高低。

房地产成本控制方法有哪些房地产开发项目的成本控制是企业在开发过程中的一个关键环节，能够有效地降低成本并提高盈利能力。

下面是一些常见的房地产成本控制方法：1.风险管理：房地产开发项目通常伴随着各种风险，包括市场风险、政策风险、土地风险等。

通过建立完善的风险管理机制，可以及早发现并应对风险，减少潜在的成本损失。

2.项目预算管理：在项目开发之前，进行细致的预算编制和管理，确保开发过程中的经济效益。

预算管理包括成本控制、开支计划、资金管理等，旨在降低不必要的成本支出。

3.开发模式选择：房地产项目的开发模式包括自开发和合作开发两种。

通过合理选择开发模式，可以降低自身的开发风险和成本，并借力他人的资源和能力来完成项目。

4.设计优化：在项目设计阶段，通过充分的前期规划和精细化设计，减少不必要的设计调整和施工变更，降低成本。

5.供应链管理：建立稳定的供应链，寻找合适的材料供应商和施工队伍，降低建筑材料和劳动力等方面的成本。

同时，对供应商进行多方位的管理和评估，确保材料的质量和价格的合理性。

6.现代技术应用：利用现代科技手段（如BIM技术、无人机、虚拟现实等）来提高施工效率和智能化管理水平，减少人力资源和时间成本。

8.绿色建筑理念：在房地产开发项目中，倡导环保和节能的理念，通过应用节能材料、绿色技术和管理模式，降低能耗和运营成本。

9.采购策略：通过采用集中采购、联合采购等方式进行材料和设备的采购，可以获得更低的采购成本。

10.经验总结与学习：建立项目经验总结机制，及时总结项目中的经验和教训，并进行反馈和学习，不断提升成本控制能力。

总之，房地产成本控制是一个综合性的工作，在项目开发的各个环节都需要进行有效的管理和控制。

通过合理的风险管理、预算管理、开发模式选择以及优化设计等手段，可以有效地降低成本，提高房地产项目的盈利能力。

房地产企业成本管控问题及措施研究随着十九大提出“房子是用来住的，不是用来炒的”，政府密集出台诸多调控政策，房地产行业进入微利时代。

房地产企业要想增加利润，在市场竞争中保持强有力的竞争力，在房产价格上涨空间有限的情况下，必须合理降低开发成本，优化各项支出，加快投资成本回收才能实现。

一、房地产企业成本管控概述（一）房地产企业成本管控的内容房地产成本是指房产开发过程中发生的各种耗费，包含土地费用、前期工程费、工程建设费、预备费、建设期利息等。

房地产企业成本管控是对房产开发成本进行管理和控制，贯穿于立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算等环节。

按房产开发的不同阶段，可分为规划设计阶段的成本管控，施工阶段的成本管控、竣工结算阶段的成本管控等；按管控的内容，可分为前期工程费管控、工程建设费成本管控以及财务成本管控等；按介入时间，可分为事前、事中、事后管控。

（二）房地产企业成本管控的重要性经过多年发展，我国房地产市场管理逐步规范，消费者也日趋成熟和理性，房地产企业只有合理的降低开发成本，向购房者提供高性价比的产品，才能保持一定的竞争优势。

现今国家宏观调控政策对房产价格控制很严，房地产企业要获得更大经济效益，最直接最有效的方法就是加强成本管控，这样既可以保障房地产企业的利润，同时可以抑制房价上涨。

二、房地产企业成本管控存在的问题过去20年，房地产企业只要拿到地，就可以获得高额回报，所以多数房地产企业管理较粗放，在成本管控方面存在诸多问题。

（一）成本管控意识薄弱房地产企业往往仅侧重于施工阶段的建安成本控制，而房地产开发周期长、环节多，立项决策、规划设计、项目施工、竣工决算几个阶段管控意识不强。

立项决策时对项目地周围商业发展方向、未来周边人口结构、人流量及消费习惯等调研不够深入，导致决策不科学，加大了投资风险；设计方案不合理，造成设计频繁变更；竣工验收不规范，把关不严，造成工程质量隐患，均会造成成本增加，仅关注施工阶段的成本管控是远远不够的。

房地产开发工程的成本控制及管理摘要：近年来，房地产行业迅猛发展，已成为当今社会最具影响力和竞争力的朝阳行业。

房地产行业是高风险行业，随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险高回报时代已成为过去。

因此，在房地产开发工程中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的控制和管理。

然而，目前我国房地产行业在成本控制与管理方面存在诸如成本管理制度不健全，管理意识淡薄、过分重视生产阶段成本管理而忽视预算管理等问题。

本文针对上述这些问题，从房地产开发的不同阶段提出了成本控制的有效措施；从房地产开发的整体和全局高度提出成本管理的方法。

关键词：房地产；成本控制；成本管理abstract: in recent years, the real estate industry, the rapid development, has become the most influential and competitive in today’s society as a sunrise industry. the real estate industry is a high-risk industry, with the real estate market norms and the growing competition in the real estate investment-effective high-risk high-return era has become a thing of the past. therefore, the real estate development project, to achieve the maximum economic benefits of the development project, it must be effective control and management of the project development costs. however, atpresent, china’s real estate industry in cost control and management aspects such as cost management system is not perfect, and poor awareness of management, production stage is too much emphasis on cost management while ignoring budget management. in this paper, these issues from the different stages of the real estate development of effective cost control measures; propose cost management methods from the overall real estate development and global height.keywords: real estate; cost control; cost management中图分类号：f293.3 文献标识码：a 文章编号：2095-2104（2012）一、前言房地产开发的工程成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括人工费、材料费、机械费和实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。

房地产企业成本管理的四步法引言房地产企业成本管理是指对房地产项目中的成本进行综合管理和控制，并在实施阶段进行成本核算和费用控制的过程。

有效的成本管理可以提高房地产企业的盈利能力，降低经营风险，保障资金的合理利用。

本文将介绍房地产企业成本管理的四步法，帮助房地产企业管理者更好地进行成本管理。

步骤一：成本预算成本预算是房地产企业成本管理的第一步，也是最关键的一步。

通过合理的成本预算，房地产企业可以确定项目的预计成本，并为后续的成本控制提供基础。

成本预算的主要内容包括人工成本、材料成本、设备成本、间接费用等。

成本预算需要根据项目的具体情况进行详细的分析和调研，确保预算的准确性和可靠性。

步骤二：成本分析成本分析是房地产企业成本管理的第二步，通过对实际成本的分析，房地产企业可以了解项目的成本结构和成本波动情况，找出成本管理的薄弱环节。

成本分析可以通过制定成本指标、进行成本比较、分析成本变动原因等方法来实现。

通过成本分析，房地产企业可以及时发现成本异常情况，并采取相应的措施进行调整和优化。

步骤三：成本控制成本控制是房地产企业成本管理的核心环节，通过有效的成本控制，房地产企业可以保证项目的成本不超出预算，并实现成本的优化。

成本控制需要制定相应的控制措施和管理制度，如设定预算控制指标、建立成本核算制度、加强内部审计等。

同时，房地产企业还可以通过优化供应链、提高资源利用效率等方式进行成本控制。

步骤四：成本评估成本评估是房地产企业成本管理的最后一步，通过对项目成本的评估，房地产企业可以评估项目的投资回报率和经济效益。

成本评估可以通过制定评估指标、进行成本效益分析、对比预算与实际成本等方法来实现。

通过成本评估，房地产企业可以及时调整和优化投资决策，提高项目的盈利能力和投资回报率。

结论房地产企业成本管理是一个复杂且重要的工作，通过以上四个步骤的有序进行，房地产企业可以更好地进行成本管理和控制。

成本预算提供了成本管理的基础，成本分析帮助理解成本结构和波动情况，成本控制保证了成本在合理范围内，而成本评估则评估项目的经济效益和投资回报率。

浅谈房地产开发过程中的成本管理与控制【摘要】房地产企业要发展就应靠成本竞争取胜的策略，成本管理与控制要做到全员参与，树立全员成本控制意识。

成本管理与控制的重点放在三个阶段：1）设计方案经济比较阶段；2）施工过程中变更及签证等的控制；3）竣工验收结算阶段。

【关键词】房地产开发全过程；成本管理；成本控制成本的管理与控制是房地产企业管理的重要职能之一。

项目的成本管理与控制，就是指在项目成本的形成过程中，对整个工程开发过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正工程开发过程中发生的偏差，把各项实际生产费用发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

因此要做好房地产开发的成本管理与控制工作，首先必须明确的一点是成本管理与控制应该是全员管理与控制。

成本管理与控制决不单纯是工程预算人员、项目管理人员或财务人员的工作，而是全体员工的共同任务。

成本管理与控制要做到全员参与，树立全员成本控制意识。

在此，笔者结合自己在房地产行业多年的工作经验谈一些对房地产开发成本管理与控制的看法，项目成本意识必须贯穿整个项目开发的始终。

房地产开发要通过以下三个阶段性目标来进行开发成本的过程控制管理：1 设计阶段的成本管理与控制设计阶段是建设项目造价控制的关键与重点。

尽管设计费在建设工程费用中所占比例不大，一般只占建安造价的1%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上。

合理科学的设计可降低工程造价10%以上，尤其是在主材的设计指标的控制上，例如钢筋、混凝土的含量。

但在工程设计中，不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从而影响了项目造价的有效控制。

例如，某商业写字楼空调系统冬季室内设计温度18℃即可满足舒适度要求，设计却按23℃考虑，既造成了浪费，又不适应人体生理要求。

这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。

因此，设计阶段对项目造价的影响是极其重要的。

房地产成本与管控工作总结
房地产行业作为一个重要的经济支柱，一直受到广泛关注。

在房地产开发过程中，成本与管控工作是至关重要的环节。

成本控制直接影响着项目的利润和竞争力，而管控工作则是保障项目顺利进行的关键。

首先，房地产成本的管控工作需要从项目规划阶段开始。

在规划阶段，开发商
需要对项目进行全面的成本分析，包括土地成本、建设成本、人工成本等。

只有充分了解项目的成本结构，才能有针对性地进行管控工作。

其次，房地产项目的成本管控需要注重细节。

在项目实施过程中，开发商需要
严格监控每一个环节的成本支出，包括材料采购、施工过程、人工费用等。

只有通过细致的管控工作，才能确保项目的成本控制在合理范围内。

另外，房地产成本的管控还需要注重技术创新。

在当前科技飞速发展的时代，
许多新技术都可以帮助开发商降低成本。

比如，引入智能化施工设备、采用节能环保材料等，都可以有效降低项目的成本支出。

最后，房地产成本的管控需要注重风险管理。

在项目实施过程中，难免会遇到
各种风险，比如市场波动、政策变化等。

开发商需要及时应对这些风险，避免因风险而导致成本的不可控制增加。

总的来说，房地产成本的管控工作是一个复杂而又重要的工作。

只有通过规划、细节、技术创新和风险管理等方面的综合考量，才能有效地实现成本的合理控制，从而保障项目的顺利进行。

希望未来房地产行业能够在成本管控方面取得更大的进步，为行业的可持续发展贡献力量。

房地产项目的成本与质量管控要点房地产项目是一个综合性较强的工程项目，涉及到建筑工程、土地开发、房屋销售等多个方面。

在房地产项目的开发中，成本与质量是至关重要的两个方面。

合理控制项目成本，确保项目质量，是房地产开发商必须重视的问题。

下面将从成本与质量两个方面，介绍房地产项目的成本与质量管控要点。

一、成本控制要点：1. 前期规划在房地产项目开发之前，应该进行充分的前期规划。

对项目的土地、资金、建筑材料等进行全面的调研和分析，制定合理的项目规划方案。

前期规划将有助于减少后期的变更和调整，降低项目成本。

2. 成本预算在项目规划阶段，需要对项目的各个环节进行成本预算。

对土地收购费用、建筑材料费用、人工费用等进行详细预算，确保项目资金的合理分配和利用。

3. 供应商管理择优选用合作伙伴和供应商，建立长期稳定的合作关系。

选择质量有保证、价格合理的供应商，有助于降低项目成本，并确保建筑质量。

4. 管理成本在项目实施阶段，需加强对项目成本的管理。

及时掌握各项费用的使用情况，对超支的费用及时进行调整，避免项目成本的不必要增加。

5. 信息化管理运用信息化技术，对项目成本进行全面管理和监控。

通过信息系统对项目资金、材料、人工等进行实时监控，有助于及时发现问题并进行调整。

二、质量管控要点：1. 施工质量对房地产项目的施工质量进行全面管控，建立健全的质量管理体系。

对施工过程进行全程监管，确保施工按照规划进行，并符合相关质量标准。

2. 材料质量严格把关建筑材料的质量，确保选材合格。

对于关键材料，建立材料质量跟踪系统，确保材料的进场、使用和验收符合相关标准。

3. 设计质量提高对设计质量的重视程度，确保设计方案符合相关法规和标准。

加强与设计方的沟通和协作，及时发现并解决设计中存在的问题。

4. 现场监督加强对施工现场的监督，建立专门的监理团队，进行全程的施工监管。

对于施工中存在的质量问题，及时发现并处理，确保工程质量。

5. 质量评估进行全面的质量评估和验收，确保项目的最终交付质量符合相关标准和要求。

试论如何做好房地产开发中的成本管理及控制摘要：房地产投资市场随着近些年市场经济机制改革的不断深入，市场竞争环境也愈发激烈。

因此，在当前地产竞争市场中，如何加强房地产开发投资成本的控制与管理对指导房地产产业经营投资所具备的意义与价值重大。

基于此，文章中主要结合当前房地产开发企业在成本管控存在的主要问题展开了研究与探讨，并提出了地产企业成本管控的可行性实施对策，旨在期望房地产开发企业提高提高市场竞争力，实现可持续长远发展。

关键词：房地产；开发；成本管理；控制；竞争abstract: the real estate investment market in recent years as the mechanism of market economy reform, market competition environment also increasingly fierce. therefore, in the current real estate market competition, how to strengthen investment in real estate development cost control and management of real estate industry business investment guide has the important significance and value. based on this, the article mainly with the current real estate development enterprise in the cost control on the main problems existing in the research and analysis, and put forward the feasibility of real estate enterprise cost control implementation countermeasure, and aims to expect real estate development enterprise improving market competitive power, and achievesustainable long-term development.keywords: real estate; development; cost management; control; competition中图分类号：f293.33 文献标识码：a 文章编号：当前房地产市场竞争背景下，地产企业只有具备良好的运筹帷幄经营投资战略，才能实现投资成本的有效控制，提高自身基础市场竞争实力，实现长远的、健康的可持续发展，在投资市场中占据主导地位。

房地产开发成本控制管理制度目第一章总则录第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第二节项目部的成本管理职责第三章房地产建造成本控制系统第一节建造成本管理控制系统第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第三节建造成本管理控制系统的要求第四章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第八节房地产成本开发环节的建造成本控制立项环节的成本控制规划设计环节的成本控制施工图预算管理建造成本控制目标的制定施工招标环节的成本控制合同管理中的成本控制施工过程的成本控制工程材料及设备管理第九节工程结算管理第五章房地产开发的其它环节成本控制第一节销售环节的成本控制第二节期间费用的成本控制第三节售后工程维修费用的成本控制第六章第七章所属企业的房地产成本控制附则第一章第一条总则为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化,根据国家有关法律法规的规定,结合集团相关管理规定和工作流程,制定本制度.第二条本制度所称房地产开发成本控制管理,是指从房地产项目可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程维修费用管理的全过程成本控制流程管理.第三条开发成本控制管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的.第四条开发成本控制管理的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益.第五条集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共同负责集团房地产开发成本控制管理工作,按照工作职责分工,负责相对应的房地产开发成本控制管理具体事项.第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第六条经营计划部是集团成本管理的责任部门,负责制定、修正集团成本管理制度,建立并完善集团成本管理控制体系,督促、指导各项目部建立完善成本管理制度.负责确定各开发项目的成本控制目标.并对开发项目每个成本控制环节进行监控和分析.第七条控制土地成本,在选择新的开发项目时,应进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,有针对性地选择新的开发项目,最大限度降低土地成本,新开发项目的毛利率应不低于 15%.第八条加强规划设计阶段的成本控制,实行限额设计法.在设计合同中,应明确提出限额设计指标,设计概算不得突破限额设计指标,施工图预算不得突破设计概算,否则应要求设计单位修改设计直到满足要求为止.第九条要充分发挥联合审图的作用,由策划设计部负责组织集团内部的设计、技术方面的各专业人才联合组成审图小组,加强对各专业设计的审核,对不合理的设计,必须要求设计院进行修改;对审图小组审核降低造价明显的相关人员,可按一定比例给与奖励.第十条制定项目开发目标责任书,明确项目部的开发项目的开发成本指标、毛利指标以及奖惩条款.第十一条定期跟踪、检查各项目部成本指标执行情况.负责审核各项目部预算和竣工结算.第十二条利用集团 OA 办公系统,建立成本信息动态管理监控中心,督促项目部及相关部门按照要求,及时录入各项成本数据信息.第十三条根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见.并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标.第二节项目部的成本管理职责第十四条认真执行集团成本管理制度和项目开发目标责任书,结合实际制定本单位成本管理制度和实施方案,并自觉接受集团监督.第十五条遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控.保证开发成本控制在目标成本范围内.第十六条正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率.第十七条根据集团下达的成本控制指标,分解成本费用控制指标,制定降低成本的技术组织措施.第十八条严格执行设计变更和现场签证手续,控制设计变更和现场签证费用.在装饰材料选用上,力求经济、美观、实用.第十九条熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,力求预结算准确、合理,严格执行预结算审核制度.第二十条定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报集团经营计划部.第二十一条强化创新工作,积极采用新材料、新工艺、新技术、在管理机制、技术等方面进行改革创新,从根本上为降低成本打下基础.第三章房地产开发成本管理控制系统第一节建造成本管理控制系统为明确责任,有效地控制开发成本,根据成本控制职第二十二条责建立本系统.第二十三条根据集团的管理体制,实行总经理总负责、分管领导直接分管、项目部经理负责、各职能部门具体实施的运行机制,负责开发成本的管理和控制.第二十四条各项目部应根据管理需要和项目实际情况,设置成本、工程、设计等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行,严格按照集团下达的成本控制指标控制施工过程的成本费用,保证成本管理工作的顺利进行,自觉接受集团总部监督.第二十五条各成本管理职能部门或岗位应树立全员成本意识,对房地产建造成本实行全过程监控.第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第二十六条建造成本控制管理组织机构设置:总经理分管领导投资发展部策划设计部经营计划部项目部(一)项目部(二)所属企业(一)所属企业(二)审计监察部立项环节的成本控制本控制成的节环计设划规施工图预算、施工招标、合同管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制第二十七条岗位名称建造成本控制管理机构岗位职责说明:基本职责具体职责内容主要成员负责成本控总经理总经理制管理总决策分别负责对各分管环节分管领导副总经理的成本控制管理及目标实现负责部门经理、副经理部门业务主管负责立项环节的成本控制审核批准项目可行性研究报告;确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实;批准限额设计指标和建造成本控制指标;批准重大设计变更、确定装饰材料标准、档次;审批工程预(结)算,负责工程招投标,批准各项销售费用;审批各部门、项目部的方案、报告、申请等;重大决策需报董事会批准的,总经理审核后报董事会决策,董事长或董事长授权总经理签发;总经理就建造成本管理对董事会负责.负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标实现负责对各环节的成本控制管理;审核各部门、项目部的方案、报告、申请等;协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合;分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责.寻找新的土地资源或开发项目;负责项目可行性论证报告的编制、修改、立项;负责对立项环节的成本控制管理;集团规定的其他成本控制管理工作.负责设计招标的具体工作,并对招标领导小组负责;负责规划设计阶段的成本控制,实行限额设计,审查设计图纸,确定合理的设计安全系数,降低工程造价;负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度;负责与设计单位接洽,及时跟踪项目设计变更和审查工程相关设计变更内容;审核项目部编制的技术方案、报告、申请等;参加甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核并确定装饰材料的标准、档次;参加图纸会审和工程竣工验收;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制;负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作,并对招标领导小组负责;负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警;负责合同管理环节的成本控制;负责工程结算审核环节的成本控制;参与立项、规划设计、施工过程管理、工程材料及设备管理等各个环节的全过程成本控制;利用集团 OA 办公平台,建立功能完备运行可靠的信息管理系统,实现各项目成本及时化及动态化,加强信息共享,提高工作效率;拟定各项目开发总成本控制目标,确定建造成本的各项控制指标;制定各项目开发总成本控制目标责任书,定期检查成本总控制情况;参加并审核甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核重大设计变更、签证的成本确认工作;审核项目部编制的报告、申请等;审核已定标准、档次的装饰材料的单价;参加图纸会审和工程竣工验收;建立投标单位名册及资料库;对整个集团成本状况定期进行全面的总结分析,不断完善及改进成本管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.投资发展部对规划设计策划设计部部门经理、副经理部门业务主管环节的成本控制及目标实现负责负责施工图预算、施工招标、合同经营计划部部门经理、副经理部门业务主管管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制负责施工过 程及工程材项目部经理项目部料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责成本总监 工程总监各业务主管负责施工图 预算、施工 招标、合同所属企业负责人相关成本、工程、 所属企业材料(设备)采购 等科室的业务主管管理、施工 过程及工程 材料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制; 负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作; 负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警; 负责合同管理环节的成本控制; 负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作. 负责各个环节的行政督察第三节 建造成本管理控制系统的要求第二十八条制度建设及工作流程的建立1、各项目部结合实际应制订和完善包括以下几方面内容的成本管 理制度(或规定),并报集团总部备案,但不得与集团房地产成本制度审计监察部 集团纪委纪委书记、纪委委纪委负责对重大成本事项进行全程监督;纪负责各个环节的行政督察纪部门经理、部门业务主管内容相抵触.1.1 项目成本管理责任制及监控程序(含成本管理奖罚机制);1.2 项目计划统计管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);1.3 项目合同管理制度;1.4 项目工程预结算管理规定;1.5 项目资金拨付程序;1.6 项目费用控制制度;1.7 项目内部分配与奖励制度;1.8 1.9设计修改(变更)审批制度;现场签证管理规定;1.10 项目销售管理办法;1.11材料设备管理制度;1.12 项目信息管理制度.2、集团总部应制定建造成本控制的工作流程,明确责任,落实到人,指导各开发环节的建造成本控制.建造成本控制的工作流程见附件一.3、集团总部应不断总结各项目部成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度及建造成本控制工作流程.第二十九条计划管理1、各项目部应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况:1.1 1.2 1.3开发产品成本计划(按完全成本口径);期间费用计划;降低成本技术组织措施计划.2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化.3、集团总部应逐步完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标.第三十条分析检查1、各项目部在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析, 以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作.分析的重点是:1.1 1.2 1.3计划及其执行情况;实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示.2、集团总部对各项目的成本控制情况进行分析检查.第三十一条信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括:1.1 1.2 1.3 1.4项目基本情况;按会计制度规定应编报的成本核算报表;成本动态情况及其分析资料;当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门.2、按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团总部:2.1 2.2当地有关法规政策的重大调整;成本超降占单项工程成本总额 2％以上、占其本身预算成本或计划成本 10％以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件);2.3 2.4合作条件更改;补交地价.3、各项目部应将所发生相关成本信息录入集团总部成本信息库.第四章房地产开发环节的建造成本控制第一节立项环节的成本控制第三十二条第三十三条投资发展部是立项环节的成本控制的责任部门.新项目立项时必须由投资发展部向分管领导、总经理提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》.立项审查的重点是:1、立项资料是否齐全、规范.2、市场定位是否明确、恰当.3、投资成本估算是否经济、合理.4、投资回报是否符合集团利润目标要求.5、投资风险能否有效控制.第三十四条《可行性研究报告》经分管领导审查、总经理审阅后报集团办公会讨论通过,再上报市国资委批准;市国资委批准批准后,最后由董事长召开董事会作出决策,董事长签发正式立项文件.《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:1、成本费用估算和控制目标及措施;2、投资及效益测算、利润体现安排;3、税务环境及其影响;4、资金计划;5、《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);6、投资风险评估及相应的对策;7、项目综合评价意见.第三十五条若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向分管领导、总经理提交《立项申请》.第三十六条招标或拍卖项目的竞价不得突破集团办公会批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本.第三十七条控制要点控制内容征地费用新征土地拆迁安置费用市政配套费用规划条件买断项目开发形式付款总额付款时间三通或七通一平的标准手续风险合作方式分成比例合作开发交房标准付款总额及付款时间不低于合同中交房标准选择有利于集团利益的方式交房时间为集团争取最大利益周期长、次数多明确验收标准明细与项目付款时间直接挂钩符合集团要求双赢原则;尽可能地延后交房,投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部买断内容立项环节的成本控制要点及处理措施:控制措施尽可能少交或晚交,力争减免房产确权后办理拆迁安置费用自建部分按照集团工程体系走;交政府部分按有关规定办理满足集团利益最大化,合理提高容积率,降低土地成本明确买断内容明细责任部门投资发展部投资发展部投资发展部协办部门经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部备注投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别.该环节由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小,基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用.投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部在项目开发前期起主要作用,因此,这一环节成本控制的主要任务由投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部来承担.第二节规划设计环节的成本控制第三十八条第三十九条策划设计部是规划设计环节的成本控制的责任部门.根据产品的市场定位,结合经审批的《可行性研究报告》,由策划设计部拟订规划设计要点任务书(包括经营计划部初步拟订的建造成本控制总体目标),应首先经分管领导审查、总经理审阅后报总经理办公会讨论通过.设计要点任务书应作为设计合同的组成部分.第四十条规划设计单位的选择由策划设计部负责,应采取招标方式,择优确定.第四十一条总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应由集团领导牵头、有关专家为主及相关部门人员参加组织召开“规划设计方案论证会”审查论证通过,经总经理签发后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计).每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,经营计划部对设计单位出具《设计概(预)算》进行审查,并与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较,均不能超过我方事先编制的《建造成本概(预)算》中确定的各成本单项的控制目标.第四十二条施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土、门窗等建材用量要求的条款和装修标准条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本概(预)算》.第四十三条在扩初设计前,根据获通过规划方案估算和市场情况必须提出相应的限额设计的控制指标.在设计过程中严格按照限额设计指标进行控制,若施工图预算指标超出限额设计指标则要求设计单位按照限期完成设计修改直至满足限额设计指标要求为止.第四十四条由分管领导、策划设计部、经营计划部、投资发展部、。

房地产企业如何控制好成本一、我国房地产企业成本管理现状1.成本管理意识薄弱我国房地产行业起步较晚，又得益于国内良好的经济形势。

因此，才出现前几年暴利的情况，导致企业缺乏对成本的管理：在项目完成后才进行成本分析，不能为决策服务;开发阶段的成本管理少之又少，或者沦为形式;进行成本管理的人员只是很少一部分人，未能全员参与;部门间缺乏信息沟通，成本管理出现较大偏差。

随着国家对房地产调控的加强，薄弱的成本管理意识已成为阻碍企业提升竞争力最大的障碍。

2.成本控制执行不到位成本控制是在时间与空间上控制的有机结合。

从决策投资到施工建设再到后期服务，从材料购买到主体封顶，甚至装修完工，每一个阶段都要进行适当的成本控制。

成本控制不是做好了放到办公桌上就可以了，更重要的是在开发过程的每个阶段，每个时点由特定的责任人按控制的原则实施。

3.成本核算不规范由于房地产行业起步较晚，在成本核算方面不如传统工业企业健全、规范，在成本核算方面主要存在以下问题：核算对象不明确;成本费用归集分配不规范，尤其是间接成本的分摊;成本核算周期不明确。

目前多数企业为简单起见，多以项目为核算对象，整个项目完工才进行成本核算，核算过程中对成本费用不能合理归集与分配，造成成本核算不精确，失去了成本核算的意义。

4.对资金成本的认识不够资金的成本不仅仅指企业使用资金的手续费及利息费用，还包括资金链断裂的成本，而后者对企业的影响是毁灭性的。

这也是众多烂尾楼出现的根源。

5.忽略了隐性成本大中型房地产企业固定资产较多，且用途单一，应视为沉淀成本;资金等资产利用途径较多，应视为机会成本。

在项目决策时，沉淀成本不予考虑，机会成本不能忽视，否则，会弱化成本管理，做出不恰当的决策。

二、项目开发各阶段成本管理常见问题的分析1.项目投资决策阶段成本管理问题分析(1)决策前缺乏调研，或者是调研不严谨、不够精确在立项时对开发项目所在地的***治环境、经济环境、文化环境、技术环境、生态环境等进行了解，分析潜在的风险，并提出应对措施，确保一旦投资项目就能顺利进行，或者即时出现风险，也能及时应对，不致对项目造成太大影响。

房地产公司开发项目成本管理与控制的有效策略分析【摘要】房地产项目是当今社会的热门话题，不仅起着推动经济发展，还关系到每个人的生活。

作为一种行业，其最根本目的就是盈利，只有控制好房地产开发成本，提高开发公司自身的成本管理水平，才能取得较好的经济效益。

【关键词】房地产开发；成本控制；策略分析房地产项目开发的成本控制就是在保证质量的前提下，以最小的代价获取最大限度的利益。

从我国现阶段房地产发展得知，房地产企业因内部因素影响，造成了大部分项目开发只重视市场，一味的以提高价格来追求利润，而忽视了对项目成本的管理，造成项目开发成本过大，从而影响企业经济效益。

一、房地产开发成本控制现状（一）全局成本控制的意识薄弱我国房地产企业多采用静态成本管理方法，都是以计划价格为基础，把重点放在事后结算上，受以往传统价值观和房地产行业高收益的影响，企业开发商多缺乏成本方面的竞争意识，成本控制意识薄弱，导致浪费严重，成本投入失控。

面对日益激烈的市场竞争，房地产企业面临严峻的挑战，目前不可控制成本在成本总额中占得比例持续增加，所以加强房地产企业的成本控制，提高企业效益、规避项目风险，建立健全一套适合社会发展的成本管理和控制体系，提高操作流程的科学性、规范性，是房地产企业增强核心竞争力的关键所在。

（二）成本项目化管理能力有待提高国内的房地产企业尚未形成系统化、规范化、精细化的一体化管理流程，成本控制仍处于粗放状态。

房地产公司多缺少组织框架的支撑，不是由专职部门而是由财务部门兼顾成本测算工作，甚至于有些企业把成本简单的理解为工程造价成本，把成本测算的任务交给工程预算部门，依然保留着传统的财务成本概念和工程造价成本概念，还没有从真正意义上理解所谓全成本和全过程的成本管理思想。

（三）成本管理缺少系统化房地产公司实现成本的控制首先要确立明确的成本目标，其次再确定成本目标的内容和相关流程，再次，以达到成本目标的环节要求为标准，严格监督控制整个组织执行系统，最后按照组织执行体系运行的要求，设定控制标准和相应的矫正方式，运用通用管理思想的知识，这个过程是最有利于企业实现成本控制和管理的流程，然而，许多企业甚至没有形成目标成本的概念，建立成本控制管理流程的体系更是无从谈起。