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业务流程再造的概念及过程业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对组织内部的业务流程进行重构和重新设计，通过重新思考和重新组织工作流程，以实现对业务流程的显著改进和优化。
业务流程再造的过程通常包括以下几个阶段：1.明确目标与范围：确定业务流程再造的目标和范围，明确希望实现的改进结果。
这可能涉及降低成本、提升效率、改善质量或加强客户体验等方面。
2.现有流程分析：对当前的业务流程进行全面的分析和评估，了解业务流程的问题、瓶颈和改善潜力。
这包括收集数据、观察操作流程、进行访谈和统计分析等。
3.设计新流程：基于对现有流程的分析，重新设计和规划优化的业务流程。
这可能涉及简化、重新组织、自动化或引入新的技术和工具等方面，以实现更高效、更灵活和更适应变化的流程。
4.实施改变：将重新设计的业务流程付诸实施。
这包括进行必要的培训、沟通和变革管理工作，以确保组织成员理解和接受新的流程，并能够顺利地适应和遵循新的工作方式。
5.监测和优化：通过对新流程的监测和度量，定期评估业务流程改进的效果，并进行必要的调整和优化。
这可以通过收集和分析关键绩效指标（KPIs）来实现，以确保目标的达成和持续改进。
业务流程再造需要整体的组织支持和参与，包括管理层、业务部门以及相关的技术支持团队。
它旨在通过根本性的业务流程改变来实现战略目标，推动组织的转型和更新。
需要注意的是，业务流程再造是一项复杂的任务，涉及到组织结构、文化、技术等多个方面的变革。
因此，在进行业务流程再造时，应充分考虑各种因素，并与相关利益相关者进行密切合作，以确保成功实施和可持续的改进效果。
业务流程再造企业在不断发展的过程中，为了提高效率和降低成本，常常需要对业务流程进行再造。
业务流程再造是指对现有的业务流程进行全面的审视和重构，以达到更高效、更灵活、更适应市场需求的目的。
本文将从定义和目的、流程再造的具体步骤、成功案例以及实施过程中需注意的问题等方面来论述业务流程再造。
一、定义和目的业务流程再造，简称BPR(Business Process Reengineering)，是一种对组织机构的现有业务流程进行彻底变革和改进，以获得突破性的业务优势和创新竞争力的管理方法。
其目的主要有以下几点：1.提高效率和降低成本：通过对业务流程的重新设计和优化，消除冗余环节和无效操作，提高资源利用率，提升工作效率，从而降低企业的运营成本。
2.全面重塑企业流程：通过彻底重新审视和设计流程，优化组织架构和职责分工，使企业的流程更加高效、灵活和顺畅，提升企业的竞争力。
3.满足市场需求：业务流程再造能够使企业更好地适应市场和客户的需求，提供更具有竞争力的产品和服务，增强企业的市场竞争力。
二、流程再造的具体步骤为了保证业务流程再造能够顺利进行和取得成功，一般需要经过以下几个步骤：1.策划阶段：明确流程再造的目标和范围，制定详细的工作计划和时间表，明确责任和任务分工。
2.流程分析阶段：对现有的业务流程进行全面的分析和评估，确定问题和瓶颈所在，明确需要改进的重点环节。
3.重新设计阶段：在分析的基础上进行流程的重新设计，优化流程和组织结构，制定改进方案和实施计划。
4.实施阶段：按照设计方案和计划进行流程改造的具体实施，对相关人员进行培训和指导，并进行持续的监控和评估。
5.评估和改进阶段：对实施的效果进行评估和改进，及时发现问题和不足，并进行持续的优化和调整。
三、成功案例业务流程再造在很多企业中取得了显著的成功，以下是一些著名的成功案例：1.麦当劳：通过将点餐服务引入自助机，加强与供应商的联系，使得订单处理时间缩短，并提高了顾客的满意度。
业务流程再造业务流程再造(BPR，Business Process Reengineering)是指对企业中的业务流程进行全面的改造和重新设计，旨在提高流程效率和运营成本，并推动企业向战略目标和竞争优势迈进。
下面将详细介绍BPR的定义、原则、流程以及实施的关键问题。
BPR的定义：BPR是对企业的业务流程进行彻底的改造和重构，以实现流程效率和运营成本的显著改进。
BPR通常包括对组织结构、信息系统、工作流程和员工角色等方面的重大改变。
BPR的原则：1.从顾客价值出发：将顾客价值放在业务改造和流程重塑的核心，重新设计流程以满足顾客需求和期望。
2.突破功能隔离：打破传统的部门和功能隔离，推动跨职能、跨部门的合作与协同。
3.拒绝传统限制：摒弃传统的做法和限制，以创新和突破为基础，打破既有的框架和思维方式。
4.以流程驱动为核心：将流程视为价值创造的核心，通过重新设计流程、优化流程来提高效率和质量。
5.采取快速有效的改变：强调在短时间内实现重大改变，通过迅速执行和迭代来实现改进，减少风险和阻力。
BPR的流程：1.识别和评估流程：确定需要重新设计的业务流程，评估其价值和潜在风险，为后续的改造奠定基础。
2.重新设计流程：基于顾客价值、流程效率和运营成本，重新设计业务流程。
这包括确定流程的关键步骤、角色和资源的调整，以及信息系统的优化。
3.改造组织结构：根据重新设计的流程，调整组织结构和职能分工，推动跨职能和跨部门的合作与协同。
4.实施和监控：将重新设计的流程实施到组织中，并对其进行监控和评估，确保其能够达到预期的效果，并进行必要的调整和优化。
BPR的关键问题：1.领导力和承诺：BPR需要得到企业高层的支持和承诺，有能力推动整个改造过程，并解决可能出现的问题和挑战。
2.业务流程选择：对企业进行全面的业务流程分析和评估，确定重要且有潜力改进的流程，并选择合适的业务流程进行再造。
3.沟通和培训：在整个改造过程中，与员工进行充分的沟通和培训，确保员工能够理解和接受新的流程，并能够顺利地适应和执行。
业务流程再造概念及过程业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过重新设计和重新思考组织的业务流程，以提高运营效率和企业绩效的管理方法。
BPR的目标是通过彻底的改变和改进现有的业务流程来创造更高的价值，从而促进组织的持续发展和创新。
BPR的过程通常包括以下几个步骤：1. 识别与评估：在业务流程再造开始之前，必须首先识别和评估组织目前的流程。
这包括明确流程中的各个环节、所需的资源和参与者，以及当前的流程效率和问题所在。
通过对流程的全面审查和数据分析，可以确定哪些流程需要进行重组和改进。
2. 设定目标：一旦发现了业务流程中的问题，接下来就需要设定明确的目标和规划。
这些目标应该符合组织的战略和愿景，并与利益相关者的期望保持一致。
例如，目标可能是提高生产效率、减少成本、缩短交付周期或提升客户满意度等。
3. 重新设计流程：在这一步骤中，需要重新设计业务流程，以达到设定的目标。
重新设计流程的关键是从根本上思考和重新定义工作方式和流程。
可以采用各种方法，如流程创新、精简流程、自动化流程等。
重要的是要确保重新设计的流程能够更加高效、简化和灵活。
4. 实施和测试：重新设计后的流程需要在实践中进行测试和实施。
此阶段需要引导参与者理解和接受新的流程，并提供培训和支持。
同时，需要建立监控机制和反馈渠道，以便及时发现和解决问题。
在测试阶段，可以逐步实施新的流程，并根据反馈进行调整和改进。
5. 绩效评估和持续改进：业务流程再造的最终目标是实现持续的改进和优化。
可以通过制定指标和绩效评估来监控流程变化带来的影响，并进行持续的改进。
这可以包括定期的回顾和反思，以及采用新技术和创新方法继续提高流程效率和质量。
业务流程再造可以带来多方面的效益。
首先，它可以大幅度提高组织的效率和生产力。
通过重新设计流程，消除冗余和浪费，优化资源配置，可以大幅度缩短交付周期、减少成本和提高质量。
其次，BPR也可以促进组织的创新和竞争力。
业务流程再造是什么概述业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对组织内部的业务流程进行全面的重新设计与优化，以实现业务流程的效率提升和业务结果的优化。
通过对业务流程的再造，组织可以消除冗余、简化流程、优化资源配置，从而提升整体业务运作的效率和质量。
业务流程再造的目标业务流程再造的主要目标是通过对业务流程的重新设计与优化来实现组织的战略目标和业务目标，具体包括：1.提高效率：通过去除冗余、简化流程、减少环节和步骤等方式，提高业务流程的执行效率，降低成本和时间消耗。
2.提高质量：通过重新设计业务流程，优化资源配置，减少错误和问题的发生，提高业务执行的准确性和一致性。
3.增加灵活性：通过优化业务流程，使得组织能够更好地适应市场变化和需求变化，提升对外部环境的适应能力。
4.提升客户满意度：通过优化业务流程，提高服务质量和响应速度，满足客户需求，增强客户对组织的满意度和忠诚度。
5.实现创新：通过重新设计和优化业务流程，引入新的技术和方法，推动组织的创新和变革。
业务流程再造的流程业务流程再造通常包括以下几个关键步骤：1. 确定再造目标和范围在业务流程再造之前，需要明确确定再造的目标和范围，明确希望达到的效果和影响的业务区域，以便有针对性地进行后续工作。
2. 分析当前业务流程对当前的业务流程进行全面分析和评估，包括流程的输入、输出、环节、流程时间、资源投入等方面的详细情况。
通过分析，可以发现流程中存在的问题和瓶颈，并为后续的再造工作提供依据。
3. 设计优化的业务流程基于对当前业务流程的分析，设计出优化的业务流程，在设计过程中应该考虑如何提高效率、优化资源配置、简化流程、降低成本等因素。
设计过程中可以借鉴其他组织的最佳实践和先进经验，也可以引入新的技术和方法。
4. 实施再造方案根据设计的业务流程再造方案，逐步推进实施，包括制定实施计划、组织实施团队、培训人员、建立监测和评估机制等。
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
业务流程再造名词解释业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是组织对现有业务流程进行全面重构和改进的过程。
它旨在通过重新设计和优化业务流程，实现显著的业务提升和革新性的改变。
在业务流程再造中，有许多相关的名词需要解释。
1. 业务流程（Business Process）：业务流程是组织中一系列相关工作活动的有序集合。
它涉及到多个职能部门、多个岗位以及人员之间的协作和沟通，目的是实现特定的业务目标。
2. 流程再造（Process Reengineering）：流程再造是对现有业务流程进行彻底改革和重构的过程。
它不仅仅是对业务流程进行优化和改进，而是通过重新设计和重组现有的业务流程，创造出高效、灵活和创新性的新流程。
3. 精益生产（Lean Production）：精益生产是一种以高效和减少浪费为核心的生产管理方法。
它关注资源的最佳利用，通过消除不必要的步骤和活动，提高生产效率和质量。
4. 自动化（Automation）：自动化是利用计算机技术和控制系统来替代人工操作和人员决策的过程。
在业务流程再造中，自动化可以提高工作效率，减少错误和浪费。
5. 信息技术（Information Technology）：信息技术是指用于收集、存储、处理、传输和展示信息的技术和设备。
在业务流程再造中，信息技术可以用来支持流程的自动化和管理，提供实时的数据分析和决策支持。
6. 企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）：企业资源规划是一种综合性的管理软件系统，它整合了组织的各个职能部门和业务流程，实现资源的有效配置和协调。
在业务流程再造中，ERP系统可以帮助企业对现有流程进行优化和改进。
7. 模块化设计（Modular Design）：模块化设计是将产品或服务分解成多个相互独立的模块，每个模块具有明确的功能和界面。
在业务流程再造中，模块化设计可以使流程更加灵活和可重复使用，方便对流程进行调整和优化。
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理随着企业环境的不断变化和竞争加剧，不断优化业务流程以提高效率和降低成本已成为企业的必然选择。
在业务流程管理（Business Process Management，BPM）的框架下，最为常见的两种方法是业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）和业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）。
本文将探讨BPR流程再造与BPI流程改进之间的区别，并探讨如何结合这两种方法进行BPM流程管理。
1.BPR流程再造BPR流程再造是一种通过重新设计业务流程来实现根本性改变的方法。
它旨在打破原有的业务流程框架，消除不必要的环节和手续，重构组织结构和文化，以达到最大化效益和提升竞争力的目的。
BPR流程再造通常牵涉到组织结构的重组、技术设施的更新、员工角色的重新定义等方面，需要领导层的全力支持和整体合作。
BPR流程再造的优点在于能够在短时间内实现显著的改进和效益提升，有助于企业应对市场变革和竞争挑战。
然而，BPR也存在一些缺点，比如过度集中精力在上可能导致员工不适和组织紊乱，还有可能出现再造后效果不如预期等问题。
2.BPI流程改进BPI流程改进是一种通过持续性优化和调整业务流程来提高效率和质量的方法。
与BPR不同，BPI强调逐步改进和持续优化，注重员工参与和反馈，更关注细节和实效性。
BPI可以分为局部BPI和全局BPI，具体取决于改进的范围和领域。
BPI流程改进的优点在于持续性改进和适应性强，不会给组织带来剧烈的变革冲击，更容易被员工接受和应用。
然而，BPI也可能出现进展缓慢、改进效果逐渐减弱等问题，需要企业保持耐心和持续关注。
在实践中，企业往往需要结合BPR和BPI进行BPM流程管理，以实现业务流程的全面优化和持续发展。
具体而言，可以采取以下几点措施：（1）确立明确的BPM流程管理目标和策略，明晰业务流程再造和改进的方向和重点。
什么是业务流程再造业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业现有的业务流程进行全面的重新设计和重构，以达到提高效率、降低成本、优化资源配置等目的的管理方法。
它是一种通过对企业内部流程和结构进行彻底的变革，以适应市场变化和提高竞争力的管理手段。
业务流程再造的核心理念是以客户为中心，以实现客户需求为导向，重新设计企业的业务流程，以提高企业的整体绩效。
在进行业务流程再造时，企业需要以客户需求为出发点，重新审视和分析现有的业务流程，发现其中的瓶颈和低效环节，然后对其进行彻底的重构和优化，以实现业务流程的全面提升。
业务流程再造的关键在于对企业内部流程的全面梳理和重新设计。
在进行业务流程再造时，企业需要对现有的业务流程进行全面的调研和分析，了解其中的问题和瓶颈所在，然后通过重新设计流程、优化资源配置、引入先进技术等手段，来实现业务流程的再造和提升。
业务流程再造的实施需要全面而深入的变革。
在进行业务流程再造时，企业需要对现有的组织结构、管理模式、技术系统等方面进行全面的变革，以适应新的业务流程和需求。
这需要企业的高层领导和全体员工的共同努力，以实现对企业的全面提升。
业务流程再造的目的在于提高企业的竞争力和市场适应能力。
通过对企业业务流程的全面再造，可以提高企业的效率和灵活性，降低成本和风险，提高客户满意度，从而增强企业的市场竞争力和适应能力。
总之，业务流程再造是一种全面的企业管理方法，其核心在于对企业业务流程的全面梳理和重新设计，以提高企业的整体绩效和竞争力。
通过业务流程再造，企业可以实现对现有业务流程的优化和提升，从而更好地适应市场变化和提高竞争力。
管理系统的业务流程再造与优化随着企业规模的扩大和业务的不断增多，管理系统的效率和流程变得越来越重要。
为了提高效率和提高竞争力，许多企业开始进行业务流程再造和优化。
企业可以通过重新设计业务流程、简化流程、优化工作流程等方式，来提高效率和降低成本。
在本文中，我们将探讨管理系统的业务流程再造和优化，介绍如何进行业务流程再造和优化的基本步骤。
一、业务流程再造与优化的定义业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是一种重新设计现有业务流程的方法，旨在改进企业的工作流程，提高组织的效率和竞争力。
业务流程再造的目标是通过重新设计现有业务流程，消除无效的流程、简化流程并提高效率，从而提供更快、更高质量的服务，并降低企业的成本。
业务流程优化（Business Process Optimization，BPO）是一种优化现有业务流程的方法，旨在改进现有流程和提高组织的效率和竞争力。
业务流程优化的目标是通过分析现有业务流程，并查找并解决问题，消除瓶颈、提高工作效率，从而提高组织的效率并降低企业的成本。
业务流程优化通常是一种持续性的活动，它可以在业务流程再造之前进行，也可以在业务流程再造之后进行。
二、业务流程再造与优化的基本步骤1.制定业务流程目标在进行业务流程再造和优化之前，企业需要明确其流程目标和计划。
制定业务流程目标包括识别流程的重要性、确定流程的目的和目标，并为流程指定责任方和流程的所有步骤。
2.分析业务流程在制定目标后，需要对业务流程进行分析，以便确定流程中存在的问题，并确定需要重新设计的流程。
分析业务流程可以帮助企业了解产品的生命周期、客户问题和流程效率等问题，从而更好地优化流程。
3.提出改进方案基于分析结果，企业需要提出具体的改进方案。
改进方案可能包括重新设计业务流程、改进流程绩效、采用关键性能指标（KPI）等。
另外，企业还需要确保改进方案的可行性，并考虑它们是否会影响流程效率、成本和客户服务。
第13卷第1期V o l.13N o.1 重庆工业管理学院学报Journal of Chongqing Institute of Technology M anagem ent1999年2月Feb.1999B PR:业务流程再造Ξ吴 晓 明(四川联合大学工商系 成都610064)摘要 针对目前企业界、管理学界风行的企业再造(即B PR)理论,在具体分析企业再造所必须具备的前提条件、企业再造所必须遵循的原则、企业再造的实施、实施再造后新流程所具有的特点基础上,针对我国企业目前的实际情况,提出了我国企业再造的一些基本思路(即CB PR)。
关键词 业务流程 再造 企业再造理论自工业革命以来,美国和其他一些西方发达国家按照亚当・斯密“分工论”建立起来的企业生产经营管理模式得到了空前发展,特别是在美国,福特汽车公司的“流水生产线”、通用汽车公司的“事业部制组织结构”被树为企业生产、管理过程中的典范。
但是,随着社会的发展,从80年代开始,美国企业逐渐发现他们所推行的“大量生产”及其与之配套的和平经营管理模式越来越被追求“多样化”、“个性化”、“高质量、高享受”的顾客所抛弃,为此大量企业出现了全方位的效益滑坡。
鉴于此,美国的管理学者们纷纷为企业出谋划策,先后在企业中推行了“目标管理”、“分散投资”、“Z理论”、“追求‘卓越’”、“一分钟经理”、“走动管理”、“价值链分析”、“品管圈到矩阵管理”……,但对整个美国企业来说,都不能算是一剂“良方”,直到1993年,由美国学者哈默(H amm er)与钱辟(Cham p y)提出的“企业再造理论”才在美国取得了“爆炸性”成功,并迅速风行全球,被称为管理史上的第二次革命,同时在我国也得到了学术界与企业界的广泛关注,本文在对“企业再造理论”作出具体分析基础上,提出了我国企业再造的一些思路,以期能对企业界有所帮助。
所谓企业再造,按哈默(H amm er)和钱辟(Cham p y)在其著作《再造企业—工商业革命宣言》(R eengineering the co rpo rati on—A M an ifesto Fo r B u siness R evo lu ti on)中的定义:对企业现有业务流程经根本重新思考,对其进行彻底改变并设计出新的业务流程,以期在业绩上取得显著性的提高。
从中我们需把握几个关键词:根本性的(Fundam en tal)、业务流程(P rocess)、彻底的(R adical)、显著的(D ram atic),其中尤以业务流程为核心。
由于企业再造是从业务流程着手,所以再造又常被称为业务流程再造(B u siness P rocess R eengineering即B PR)。
业务流程,即按顾客要求投入原材料,生产出对顾客有价值的产品及服务的一系列关联活动的总称。
对于B PR,在具体操作中可将几道工序合并,归一人完成,也可将分别负责不同工序的人员组合成工作小组或团队来共同完成工作,以利于信息共享,简化交接手续,缩短时间,另外还可以将原来依次分为几步的工序变化成同时进行,即将连续性工作转化为同步工作。
在具体讨论B PRΞ收稿日期:1998-07-10吴晓明,男,硕士研究生相关问题之前,我们必须强调一点,再造的对象是业务流程,而不是具体的组织,因此B PR 不能再造其销售部或生产处或财务科,它是对这些单位部门人员的工作程序及其方法进行再造。
1 B PR 的支撑点B PR 的支撑点,即对企业流程顺利再造所必须具备的前提条件。
在企业实际运行过程中,它主要包括两部分,即高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的人。
1.1 信息技术。
早在1965年,麻省理工学院的福雷斯特(J .Fo rrester )在其发表的《企业的新设计》一文中就指出:“电脑将在打破金字塔式的官僚体制中发挥关键作用”,目前的情况即是如此,信息技术越来越发达,在决策支持技术、专家系统、通讯网络技术、人工智能等信息技术支撑下,企业流程整合开始随之由低向高层次转变。
美国波士顿大学管理学院教授N ・文卡特拉曼把信息技术促成的企业转变分为五个层次,信息技术在企业中所被运用的层次越高,改造就越彻底,流程的效率就会越高。
1.2 高素质人才。
企业中最重要的资源是人,特别是在当前的知识经济、信息经济时代。
大预(N aisb itt )在《展望90年代——西方企业和社会新动向》一书中就曾指出:在信息社会,人力资本将会取代工业企业金融资本成为战略资源,这一点在企业流程再造过程中就显得特别突出,人成为B PR 能否成功的关键,因为在B PR 过程中的发起人,除必须懂管理外,还必须懂业务流程、信息技术等多种综合素质,才能设计出合理的新的业务流程并保证其贯彻实施,彼得・圣吉(Peter .Senge )在《第五项修炼》中称这种人为魅力型领导(Charistm atic leader );对于流程操作人员,在流程被重新整合和设计后,原来由多个专业人员完成的多项工作则由一人或几个人组成的“流程小组”来完成,对每个人员都提出了更高的要求,他们必须具备新流程中所必须具有的几乎所有能力,为此哈默和钱辟称其为“通才”或“专案人员”。
2 B PR 应遵循的原则2.1 有一个明确的、具有启发性的目标,即共同远景。
远景设想可以告诉人们到底要做到什么,不至于成为“无头苍蝇”,同时,远景设想也是一种公司宣言,公司在再造之前或在再造过程中,可以经常使用远景设想来推动变革,鼓舞士气,并激励大家朝这个方向努力并去实现它。
2.2 充分考虑顾客价值。
目前企业组织的扁平化趋势,使企业的权力层不断向下层(第一线员工)和外层(顾客)转移,顾客在某种程度上通过“用钱投票”的方式对企业的生死存亡起着至关重要的作用。
因此,企业必须充分考虑现实顾客和潜在顾客的价值,在B PR 中贯彻从企业本位到顾客本位战略的转移(即C I →CS )。
2.3 必须服从统一指挥。
由于企业流程再造不可能是自发或自下而上的过程,它必须是一个自上而下的过程,同时它又是一个跨部门综合性的全新工程,为确保B PR 的贯彻有序,必须使员工服从统一指挥。
同时,要求领导人必须是企业高层的、资深的、有威信的核心人员。
2.4 充分作好横向及纵向沟通(Comm un icati on )。
一方面,再造从上往下推行,高层管理人员必须讲清楚为什么这样做,如何做,使得全体员工理解再造的方法和目标。
这一点对管理人员尤其重要,因为他们往往是既得利益者,B PR 要求改变现状,势必触及他们的“地盘”和“特权”,以致引起抵制;另一方面,流程再造势必造成中层管理人员减少,这也就要求部门流程之间多加沟通。
同时,由于企业再造与以流程为基础的思维方式这两个概念不易掌握,企业再造的领导人必须经常性地进行核查,以确保工作人员都理解其含义并始终与目标一致。
2.5 构造与业务流程再造相适应的企业文化与价值观念。
詹姆斯・钱辟(Jam es Cham p y )博士通过对数以百计的企业再造项目的参与和观察后发现,这些企业都基本具有被其称为“自由文化(F ree Cu ltu re )”的十大特征(①～⑤为工作价值观,⑥～ 为社会价值观):①始终愿意施展最大的本领做好工作;②愿意采取主动,愿意冒险;③愿意适应变革;④愿意做决策;⑤愿意・54・吴晓明:B PR :业务流程再造全组协同努力,做好工作;⑥愿意持公开的态度,特别是有关信息、知识以及关于将发生或已经发生的问题的消息;⑦愿意信任别人,也值得别人依赖;⑧愿意尊重他人、尊重自己;⑨愿意为自己的行为负责,承担责任; 愿意根据实际业绩,评判奖励别人或受人评判奖励。
2.6 选择好模范工作,充分利用变革的涟漪效应。
B PR 在实施过程中,一般也不可能对所有流程并驾齐驱,这就要求精心挑选适当规模试验项目,以一般渐进改善无法达到的显著的绩效增长,向员工们表明企业再造的有效性,树立模范,树立员工一干到底的信心和坚定的信念。
随之,再波及整个组织,从而引起整个组织的变革,实现涟漪效应。
3 B PR 的实施3.1 第一阶段:发现准备阶段。
一是企业定位,确定可能开展的项目。
再造小组工作人员根据BAM 法摸清各单位所做的事情及其相互关系,在此基础上,再造小组要确定哪些流程划入可能开展再造的范围,同时提出再造要求与目标;二是进行初步的影响分析,在前项的基础上对项目加以审议。
首先要审议分析项目可能涉及的各部门,划定影响分析的范围,然后根据变革要求,查看涉及的部门,看他们受再造变革要求的影响有哪些,并进行初步的成本—收益分析;三是选择第一项目,明确范围,第一项目的选择意义重大,它事关以后各流程是否能顺利改造,为此应根据企业目前的实力和条件来选择容易完成的项目。
3.2 第二阶段:重新设计阶段。
一是开始业务流程的再造工作,它的任务包括:审核方针、业务规章、成本、增值、收入、工作流程等,重点是理清相互关系,给模型输入定量内容,最终形成现有流程的详细模型,为设计新流程作准备,特别是要弄清楚在现有业务流程中存在哪些问题;二是界定新的业务流程备选方案。
一方面要解决上一步提出的问题,另一方面则产生新的模型和新的工作流,新的流程设计一般先是根据早几步为项目设定的具体目标,修正整个流程的工作流,让各种变革都反映在各流程环节的工作流程里,然后对各个环节再作优化,有的甚至会被优化掉,最后再在BAM 基础上,画出“业务关系图”,具体界定有哪些变化;三是评估每一个备选方案可能需要的代价及其产生的收益,这一步的最终结果应该是提出一个可予实施的方案。
3.3 第三阶段:具体实施阶段。
一是选择最相宜的方案,即收益最大、成本最小且冲击最弱的方案;二是实施方案,同时准备好应急措施;三是更新定位模型及其它资料,为其它B PR 的开展提供参考。
4 再造后新业务流程的特点4.1 组织扁平化,决策权下移和外移。
由于B PR 是充分利用信息技术整合企业的流程,削减了纷繁复杂的科层组织,使“流程小组”和“一线人员”有了充分的自主权,权力从上层向下层移动。
同时顾客被纳入了企业的新的业务流程,企业的出发点即为“顾客的有效需求”,因此顾客的权力(用钱投票影响企业决策)越来越大,权力从企业内部向外部顾客转移。
4.2 在新的业务流程中,减少了审核和监督。
在传统的流程中,由于被分开来的工序较多,因此需审核与监督来把分开的工序再“粘合”起来,而在新流程中,减少了接触点,就减少了审核与监督,同时也减少了冲突。
4.3 新流程没装配线。
这是整合后流程最普遍的特点,因为许多原本被分割开来的工作又被合理组装回去了或是被压缩成一个完整的工作,在新流程中,由专员对顾客的问题和要求一手包办或由工作小组的成员来共同解决。
通过压缩平行的工序,装配线自然消失了,同时减少了监督工作,也精减了人员。
