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企业流程再造理论及其实践案例企业流程再造是一种商业管理方法，其目的是通过将重复的任务进行清理、简化和合并，从而实现流程优化。
企业流程再造可以让企业在实现效率和提升员工满意度之间达到平衡。
该方法被广泛应用，已在许多领域中产生了显著的效果。
一、企业流程再造的基本概念和原理企业流程再造可以理解为：在企业内部重新设计流程，消除存在缺陷或不必要的参与者，达到高效率、简单化、更佳的客户服务和成本节约的目标。
企业流程再造的实现需要对流程进行分析，以了解流程的每一个步骤，以便能够作出明智的修改决策。
企业流程再造的目标是使流程能够更加高效，减少错误和冗余操作。
企业流程再造基于以下核心原理：1.客户体验至上。
企业流程再造的目标是能够提供优质的客户体验。
因此，流程设计需要以客户需求为优先考虑，确保能够满足他们的需求。
2. 简洁明了的过程。
企业流程再造必须让流程具有简单、清晰的结构，并且能够尽可能地减少流程步骤的数量。
3. 传递价值至上。
企业流程再造要求企业不仅考虑客户的需求，也要考虑到自身企业的价值。
企业流程再造的最终目标是制定一个能够为企业创造价值的流程。
4. 持续改进。
企业流程再造是一个持续改进的进程。
企业需要根据实际需求不断改进流程，以确保其持续具有高效性和竞争力。
5. 协调合作。
企业流程再造要求企业内部的各个部门相互协作，协调工作，确保实现企业流程的目标。
企业流程再造理论的实现需要在分析工具、方法和技术的支持下进行。
这些工具有助于改进流程和提高效率。
一些主要的工具和技术包括：流程设计、流程分析、流程重新设计、流程重组、自动化工具等。
二、企业流程再造理论的实践案例1.通用电气的改革经验在90年代初，通用电气公司遇到了重重困难，企业内部的流程非常复杂，管理效率低下。
为了解决这些问题，通用电气公司针对各个部门的流程进行了彻底的分析、重新设计。
他们取消了重复的步骤和中间步骤，逐步发展出了一个更加高效的流程。
通用电气还将技术和管理方法进行融合，以实现更多的效率。
国有企业改革下的业务流程再造研究随着国家对于国有企业改革的深入推进，不断有企业在进行各种形式的改革和发展。
在这个过程中，业务流程再造已经成为了一种不可或缺的手段，它可以帮助企业高效地整合资源，优化流程，提高生产效率。
本文将基于国有企业改革的实践经验，探讨业务流程再造的实施思路和方法。
一、业务流程再造的意义业务流程再造主要是针对企业在长期发展过程中形成的一些落后流程、重复流程、无效流程等进行全面分析和优化。
通过重新设计和重构业务流程，实现企业资源的高效利用、生产流程的优化、质量的提升、企业效益的提升等目标。
在国有企业改革的背景下，业务流程再造的意义更加突出。
一方面，国有企业往往由于历史原因等存在许多特殊问题，例如管理体系过于复杂、决策层次多、信息化水平较低等。
这些问题严重拖累了企业的发展和壮大，也成为了改革的瓶颈。
通过对业务流程进行再造，能够有针对性地解决这些问题，改善企业的管理水平和效率。
另一方面，国有企业往往在资产规模和地位等方面具有重要的社会责任和影响力，其改革和发展对于国家的经济和社会发展也具有重要的战略意义。
因此，业务流程再造的实施不仅有助于企业的发展，也对国民经济的发展产生积极的影响。
二、业务流程再造的步骤业务流程再造是一个系统性的工程，包括了多个流程环节，需要按照一定的步骤进行实施。
在这里，我们可以将业务流程再造的步骤概括为以下四个方面。
1、确定再造目标业务流程再造之前，首先需要对企业的管理现状进行全面的评估和分析，了解企业存在的问题、难点和优化空间。
在此基础上，确定企业的再造目标和优化方向。
这一过程需要考虑企业的战略定位、市场前景、内外部环境等多个方面的因素，综合思考最有利于企业长远发展的方向。
2、制定再造计划确定了再造目标之后，就需要制定一套专门的再造计划。
再造计划应该包涵完整的流程分析、系统设计、组织架构设计、流程实施等步骤，并且每个步骤都要有明确的工作计划和相应的时间节点。
同时，再造计划还需要考虑到团队协作、资源调配、技术支持、预算等方面的问题，保证整个再造过程的顺利进行。
业务流程再造理论综述业务流程再造（BPR）是一种管理方法，旨在重新设计和改进组织的核心业务流程，以实现战略目标和增强业务绩效。
BPR的核心理论是通过彻底重新设计和重塑业务流程，而不仅仅是对现有业务流程进行表面上的调整和改进，从而实现业务流程的简化、精简和效率提升。
BPR的提出可以追溯到20世纪80年代，由美国学者麦克马洪（Michael Hammer）在他的《再造企业》一书中首次提出。
他认为传统企业在面对日益复杂的市场环境和激烈的竞争压力时，需要重新思考和重建其核心业务流程。
在麦克马洪的观点中，业务流程应该从头开始重新设计，而不是仅仅对现有的流程进行改进和优化。
BPR的基本原则是以客户为中心，以价值流为导向。
它强调了企业应该重新思考和重新设计整个价值链，以满足客户的需求，并提供在这个过程中增加价值的产品和服务。
BPR还提出了一种名为“切除、合并和重组”的方法，即通过去除无价值的环节、合并相关的任务和功能，并重新组织和分配资源，使得业务流程更加简洁、高效和有利于价值创造。
为了实施BPR，企业需要进行一系列的活动和方法。
首先是业务流程分析，对现有业务流程进行细致的分析和评估，确定存在的问题和改进的潜力。
其次是业务流程再设计，通过重新设计和重塑业务流程，实现更高效的运作和更高质量的输出。
然后是业务流程改善，即在新设计的流程中进行实际操作和测试，并根据反馈结果进行调整和改进。
最后是业务流程实施，即将重新设计的流程正式引入企业并进行推广和培训。
尽管BPR在提出之初就获得了广泛的注意和认可，但它也存在一些争议和批评。
一方面，许多人认为BPR存在过度侧重流程的风险，可能忽视了组织文化、员工参与和变革管理等关键因素，导致变革难以持续和成功。
另一方面，BPR的实施需要大量的投资和资源，并且可能涉及到大规模的组织变革，这对企业来说可能是一个巨大的挑战。
随着时间的推移，BPR的理念也逐渐演变和完善。
一些学者提出了“增值再造”的概念，认为BPR应该注重提高顾客价值和企业创新能力，而不仅仅是追求流程效益。
流程再造的研究综述国外流程再造研究优缺点【、福州OA、SCM的关系比较；BPR与TQM比较；激进式改革和渐迸式改革比较等四个方面述评业务流程再造理论的比较研究文献。
二、主要的业务流程再造理论比较研究业务流程再造理论的比较研究主要分为两大类：一是业务流程再造本身的比较研究，主要有自身的理论发展和再造的方式比较；二是和其他理论的比较。
1．20世纪90年代BPR理论与21世纪BPR理论比较业务流程再造理论自提出以来，就经历了一个不断发展、完善的过程。
由表1可以发现，20世纪90年代与21世纪的业务流程再造理论在概念、思考问题的角度、信息技术的应用、关注的焦点、强调的重点、变革步伐、变革频率、方法工具和地域性等方面均有显著的进步和发展。
由此可见，业务流程再造理论在时间序列上是一个逐渐发展、成熟的过程。
2．激进式改革和渐进式改革的比较再造的方式一直是业务流程再造的焦点问题之一。
在前期，哈默等人提倡激进式的变革方式，但随着实践的发展，理论的反思，渐进式变革开始成为变革方式的另一重要选择。
如表2所示，激进式和渐进式变革在发起人、动因、方式、节奏、广度、风险和绩效等方面都有明显的不同。
故企业在选择变革方式时，可以根据自身的状况和变革的目标等做出权变的选择。
3．BPR和CRM、福州OA、SCM的关系比较桂良车等（____）从功能模块、侧重点、目标等三个方面比较了业务流程再造与客户关系管理（CRM）、企业资源计划（福州OA）、供应链管理（SCM）的关系。
桂良车等（____）认为，BPR是福州OA的基础和前提，福州OA是BPR的工具和手段。
具体如表3所示。
4．BPR与TQM的比较大多数的文献认为，TQM是现有基础上的渐进式的改善，而BPR则是彻底的再造。
具体而言，如表4所示，两者在改进策略、变革方式、所需时间、参与方式、典型范围、IT作用、变革方式、变革的风险方面存在不同。
此外，还有学者就业务流程再造与工业工程、标杆管理、知识管理、公司重构、价值工程等进行了比较研究。
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering）是指通过重新设计企业的核心业务流程来实现战略目标的管理方法论。
它于1990年代初在管理领域迅速兴起，并在全球范围内产生了重要的影响。
本文对企业流程再造的理论研究进行综述，主要包括研究背景、理论框架、方法论和实践案例。
一、研究背景企业流程再造的研究背景主要是由于传统的管理方法面临了一系列的挑战。
由于市场变化的快速和竞争的加剧，传统的分工模式、组织结构和管理方式已经无法满足企业的需求。
在此背景下，需要一种新的管理方法来提高企业的运营效率和灵活性，以适应市场环境的变化。
二、理论框架企业流程再造的理论框架主要包括两个核心概念：核心业务流程和纵向组织。
核心业务流程是企业提供产品或服务的关键活动链，是企业实现战略目标的重要途径。
纵向组织是指企业内部的横切业务流程，与分工、职责和组织结构有关。
流程再造的目标是通过重新设计核心业务流程来实现业务流程重构，以改进效率、质量、客户满意度和成本效益。
在流程再造中，需要透彻地理解和分析现有的业务流程，识别瓶颈和浪费的环节，并重新设计流程来满足企业的战略需求。
三、方法论诊断阶段是对现有业务流程的诊断和分析，主要通过流程图、价值链分析和SWOT分析等方法，识别问题和改进机会。
设计阶段是根据诊断结果进行业务流程的重新设计，主要通过全面重构或部分优化的方式来实现。
实施阶段是将重新设计的业务流程付诸实施，包括改变组织结构、引入新的技术和培训员工等。
评估阶段是对重新设计后的业务流程进行评估和改进。
四、实践案例以福特汽车公司为例，该公司在20世纪90年代初进行了全面的流程再造，实施了“福特生成系统”，通过重新设计核心业务流程和优化销售渠道来提高效率和质量。
这项工作使福特汽车公司在业内取得了巨大的竞争优势，成为当时美国最成功的企业之一总结：企业流程再造是一种重要的管理方法，能够帮助企业提高运营效率和灵活性，适应市场环境的变化。
1.企业再造理论的产生的时代背景2O世纪6O,7O年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,对于今天的经理们来说,企业面临的巨大挑战主要来自三个方面:顾客(Customer),竞争(Competition)和变化(Change).由于这三个词的英语单词都以字母C开头,所以又称为"3C".９０年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·钱皮（J.Champy）以《再造企业－－工商业革命宣言》一书（１９９３），在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。
企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础－－分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。
2.企业再造的定义是什么企业再造(Reengineering)也叫做企业流程再造,或直接简称再造.企业再造创始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中,将企业再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考,彻底改造业务流程.我们可以从以下四个方面来把握企业再造的含义.第一方面,企业再造需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念. 第二方面,企业再造是一次彻底的(Radical)变革.第三方面,企业通过再造工程可望取得显著的(Dramatic)进步.第四方面,企业再造主要是指重新设计业务流程(Processes).企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”（斯密，１７７６）分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：（１）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；（２）分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；（３）分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。
流程再造的研究综述流程再造以其思想的先进性和变革的彻底性，吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。
企业业务流程重组已经成为当今学术界和企业界重要的研究课题之一。
标签：流程流程再造BPR业务流程重组理论于1990年首先由美国著名管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·哈默先生在《哈佛商业评论》上提出，是一种新兴的用于变革时代的管理思想。
在欧美等发达国家，对于BPR的研究比较深入，不少专家学者己发表了一大批学术论著，对该课题做了很多开创性的工作。
作为影响日趋广泛的业务流程重组思想，有其产生的背景。
自从亚当·斯密提出劳动分工的原理以来，这套管理规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。
在上个世纪即将结束的90年代，这套劳动分工规则受到了挑战。
规模庞大的现代企业，由于整体工作被组织构架拆得分崩离析，工作效率日渐低下，已很难适应按订单组织生产的形式要求。
除此以外，随着新技术革命日新月异，企业所处的商业环境已经发生了翻天覆地的变化。
在当今世界中，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争等，几乎没有一样是可以预料或保持不变的。
目前影响现代企业的三个要素是:顾客(Customer)、竞争(Competition)、和变化(Change)，简称为3C。
这三个要素特别引起企业经理人员的关注，同时也使得他们对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。
一方面是这三个要素本身有了根本变化，另一方面是这三个要素对企业的影响日益增大。
正是由于这三股力量的影响，企业家们必须寻求获得突破的新的生存之路。
现代企业实际上己经上已经很难再按亚当·斯密制定的商业规则从事商业活动了。
为了寻求持续的增长，企业势必借助于新的商业规则，但是新技术的引入和应用己经对企业的运作方式产生了越来越大的影响，使得传统的组织结构和管理方式在许多方面成为企业获得更高效益的阻碍，因此要对企业的管理思想和组织进行变革。
一、业务流程再造概念及内涵１．ＢＰＲ概念及内涵。
最早有关ＢＰＲ的文献出现于１９９０年，是美国迈克尔・哈默（１９９０）的《再造：不是自动化，而是彻底铲除》和托马斯・达文波特（１９９０）的《新工业工程：再造与信息技术》这两篇文章。
“再造”（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）一词就是哈默在他的这篇文章中最早提出的，而达文波特在他的文章中使用的则是“再设计”（Ｒｅｄｅｓｉｇｎ）一词。
关于ＢＰＲ的概念，最著名的是１９９３年迈克尔・哈默和詹姆斯・钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造（ＢＰＲ）定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
该定义包含了四个关键词：根本的（Ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ）、彻底的（Ｒａｄｉｃａｌ）、显著的（Ｄｒａｍａｔｉｃ）、流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）。
ＢＰＲ思想有四个基本要素：（１）业务流程再造的对象———流程；（２）业务流程再造的相关对象———支持系统、组织等；（３）业务重组的目标———显著提高企业绩效；（４）业务流程再造的途径———彻底变革。
自１９９３年ＢＰＲ提出后，在欧美企业中迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。
随后，亚太国家也开始了大量ＢＰＲ实践。
但是，ＢＰＲ项目的失败率也很高。
Ｂ．Ｊ．Ｂａｓｈｅｉｎ（１９９４）指出，约７０％的ＢＰＲ项目失败。
２．ＢＰＲ动因。
ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ和ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ（１９９３）提出ＢＰＲ的动因是“３Ｃ”：顾客（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ）、竞争（Ｃｏｐｅｔｉ－ｔｉｏｎ）、变化（Ｃｈａｎｇｅ）。
大多文献提到的“３Ｃ”动因，仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境（资源或能力）因素。
而且，“变化”因素与“竞争”因素具有一定内涵重叠，“变化”也包含了“竞争”的部分内涵。
因此，本文认为ＢＰＲ的动因仅为“３Ｃ”是不全面的、不准确的，特别是随着２１世纪的信息社会到来，ＢＰＲ的动因发生了较大的变化，不是简单的“３Ｃ”就足以解释的。
流程再造理论文献综述作者：王嘉琦来源：《财讯》2019年第03期摘要：“企业流程再造”理论起源于美国。
近年来，一些专家学者在该理论上有所建树，并不断推陈出新。
在保持核心理念不变的前提下，又产生了基于组织结构、信息技术、运营机制等一系列有关流程再造的新理论。
本文系将近年来有关流程再造理论相关文献加以整合并进行一定升华，以便读者更好地了解、学习该理论的发展过程和当前动向。
关键词：流程再造;组织结构再造;信息技术再造;运营机制再造“企业流程再造”是目前最热门的企业管理新思潮之一，起源于美国，近年来风靡世界。
1994年以来，国内见诸报刊的评介亦日渐增多。
美国哈佛大学教授迈克尔·哈默与美国管理咨询专家詹姆斯·钱皮先生1993年在其著作《企业再造——工业管理革命的宣言》中将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造业务流程。
其中，衡量绩效的关键指标包括：产品、服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。
企业流程再造的基本思想是以企业的作业流程为核心，重新设计企业内部的组织结构、运作方式和行为准则，而不再遵从分工论原则。
（哈默，1993）它抛弃以分工论为基础的“游戏规则”，企业运作转向以关键作业流程为核心，重组企业组织结构，提倡要求企业改变传统思维组织内灵活变通。
准确地讲，企业流程再造就是从根本上重新思考，对企业作业流程进行脱胎换骨的重新设计，在严格的现代衡量标准下，最终使企业的表现如在成本、质量、服务和速度方面一一达到“大跃进”式的改善与提高。
紧随其后，会计学领域相关学者便提出了有关会计领域的会计业务流程再造理论。
会计业务流程再造指的是会计人员基于企业实际业务，在原来流程的基础上重新设计、塑造企业的会计流程，去除不必要的流程和改进不合理的流程，以更有效地为管理层做出决策提供财务支持。
但这种流程再造不能准确提供管理者决策所需信息，不能真实完整地反映企业经济业务，不能及时提供会计信息，也难以实现信息共享，进而影响管理层做出正确决策，不利于合理统筹资源。
流程再造理论
流程再造理论是指一种系统化的方法，用于分析、识别、重新设计和改进现有的业务流程，以提高业务流程的效率、质量和效果。
它有助于公司提高工作效率，节省成本，提高客户满意度，并使公司能够更好地满足市场的需求。
流程再造理论的核心是以客户为中心，以满足客户需求为目标。
首先，它要求公司识别客户的需求，明确其服务目标。
其次，要求公司进行流程分析，识别出影响客户满意度的主要流程。
然后，要求公司对关键流程进行改进，以提高客户满意度。
最后，要求公司实施重新设计的流程，以优化业务流程，提高效率、质量和效果。
流程再造理论的优势在于，它可以有效地改善流程，提高业务效率，节省成本，提高客户满意度，并使公司能够更好地满足市场的需求。
同时，它还可以帮助公司制定更有效的业务流程，并让员工更有效地实施流程，从而提高工作效率。
另外，流程再造理论还可以帮助公司更好地了解客户的需求，从而更好地满足客户的期望。
总而言之，流程再造理论是一种有效的方法，可以帮助公司改善业务流程，提高工作效率以及客户满意度，从而使公司能够更好地满足市场的需求。
因此，它在当今企业管理中有着难以置信的重要性，并可以有效地提高企业的竞争力。
企业流程再造理论研究综述摘要：企业流程再造理论是提升我国企业竞争力的有效途径之一，它实践是否成功是制约我国企业发展的瓶颈之一，围绕如何提高流程再造实践创新能力有许多研究成果，但实践中仍然不能从根本上解决这这一难题。
本文对近年来国内外主要是国内学术界和实务界关于提高企业流程再造成的研究现状进行归纳总结，在此基础上，发现了还需进行研究的领域或需更深入的研究的问题，旨在推动流程再造能力问题的可持续研究和我国成功实施流程再造的发展。
关键词：企业流程再造；实施；障碍；研究综述；发展流程再造是我国企业业务发展的必然选择，尽快提高流程再造理论与实践水平是增强我国国力和国际竞争力的战略任务。
但在经济全球化的背景下发展我国特色的流程再造还有许多问题有待解决，学术界关于企业流程再造相关研究的内容比较丰富，总结已有的研究成果，发现该领域还需进一步研究的问题或研究空间，对深入、继续、准确、创新性研究这一领域的问题至关重要。
一、关于企业（业务）流程再造的观点以及研究内容1.关于流程再造的概念研究1990 年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。
1993 年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言》一书中，首次提出了业务流程再造的概念，并将其定义为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
该定义包含了四个关键词，即：“基本”、“彻底”、“显著”、“流程”。
业务流程再造是企业再造的核心。
马建（1998）从信息技术角度认为企业业务流程是信息系统能够对企业发挥作用的基点。
信息系统对企业的作用，比较集中地体现在对业务的作用。
从信息系统发展过程中可以看到要提升信息系统的作用，对企业的作用必须体现在关键业务的规划设计以及企业战略的决策上。
因此从信息技术的发展来看，其对企业管理的作用上非常重要的就是帮助企业实现业务流程再造。
董秀成在《企业流程再造再革命》认为实施业务流程再造不一定需要大量资金投入。
对多数企业而言, 并不需要对全程流程进行重建, 而只需要诊断核心流程和瓶颈环节适当投资也可以实现管理优化。
有的企业虽然重新设计出一套先进合理的流程，使企业暂时成为世界级企业, 可成功却转瞬即逝, 企业不得不再次考虑是否要改变流程。
郑燕（2001）的观点是由于业务流程再造作为企业跳跃式的变革, 它所聚集的能量确实能使企业在短时间内向前迈进一大步& 但企业的发展是持续型的发展, 它只能在急剧变化的市场竞争中不断改善自己。
而据统计70 %的BPR 项目五年后均归于失败。
面对这么高的失败率，为什么企业再造理论让很多的企业都愿意去试一试呢？随着社会的发展，难道就没有其它的方法来解决企业的生存或者竞争吗？周荣辅（2006）认为如果企业传统的经营管理模式不改变,即使采用了先进的技术,也不会对企业的效益有根本性的帮助。
企业都希望通过变革或者管理达到有效、高效、适应。
薛爱玲吴金珠（2003）认为业务流程再造就是对企业流程、组织结构、文化等进行重新设计塑造，通过将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和上下岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单# 或合同$ ，形成以订单或合同为中心、上下流程、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务流，使所有业务活动的片段连结成一个完整的整体，以适应客户的需求，从而提高企业的竞争力。
流程再造提出了与以前解决思路完全不同的思路，它是从企业内部寻找提高效率的突破口，我们可以站在企业的外面，先看看企业运作的流程哪些是关键，并使之尽量简洁有效，必须漾起枝节。
过程如果不合理，就从新设计企业流程。
使企业更高效，更快速化。
2.关于企业再造的实施研究刘春平（2006）一文中认为：企业可以把BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念改造、流程再造和组织再造三个层次构成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。
李桂艳（2005）认为企业流程再造有一定的基本原则，首先是以流程为核心，一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程。
其次是坚持以人为本的团队式管理，这是由组织所担负的任务所决定的。
最后是顾客满意为导向，从顾客满意做起，是企业再造的一大特征，顾客开始起决定性作用，如果不了解这一重大变化，企业在激烈的市场竞争中必然失败。
因此，再造工程强调以顾客的需求来决定公司业务的内容，对业务流程以彻底更新，通过调整、信息反馈、全员参与等持续性改善带来了新的生机，这正是再造工程的核心内容。
陈达夫认为（2009）通过流程再造，应尽量还原企业本质的管理基点，突出企业的使命和产品特征，将混乱不堪的管理现场和作业现场变得整齐有致，将管理活动系统化和层次化。
李宇鹏（2005）认为在进行BPR 时, 忽视现有的流程风险是很大的。
部分原因是会造成组织无法充分利用自己长期以来积累的知识和经验, 以至于有重犯过去错误的危险。
事实上几乎还没有哪家企业能够在现有的业务经营中成功地实施全新的流程。
值得注意的是, 在BPR 里没有绝对的正确与错误。
我们必须在从现有流程中汲取知识和按理想状态设想工作方式之间选定平衡点。
这是要在对现有流程有相当程度的理解的基础上, 才有可能实现的。
BPR 成功与否取决于新流程设计和实施的好坏。
我们必须认识到: 效益来自变革, 而变革难于实现, 组织通常都倾向于保守。
因此, 必须设法把对变革的阻力转变为积极的参与, 这要从项目实施开始做起, 决不能留待项目结束阶段才做。
所以, 有必要把握BPR 的总体过程。
一个企业要实行业务流程再造，其实并没有一个统一的模式，最基本的原则是从企业的实际出发来重新安排业务流程。
几乎每个实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这也意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。
但是梅洲巅(2003)一文中提到根据美国BPR专家J.Teng对众多企业和咨询公司所采用的BPR方法进行的归纳和总结，可以看出多数BPR方法都可由以下七个阶段的工作来概括。
设计远景，启动项目，流程诊断，设计新流程，实施新流程，流程评估，持续改善。
按照上述的七步法，BPR可以有规划地进行。
但这并不是说，照此办理就一定会使BPR成功。
BPR类似一个乐队用一种全新的风格来演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。
不少企业却是大胆有余，谨慎不足。
张新国（2003）认为：实施企业流程再造的关键在于团队精神，这就要求团队中的每个成员在人格上都必须是平等的，为了实现平等，就必须充分发挥民主的作用。
他所说的民主是通过信息化实现的，打开公司网页，可以发现生产计划、科研经费、任务指标等大事。
这样才能保证流程再造能够最大限度的实施。
类似的观点还有洪丽萍（2010）公司如何挑选和组织实施再造的人乃是再造取得成功的关键，他建议组建富有层次性的再造团队。
金中华（2005）认为企业再造实施过程中必然形成四新工程，其一是再造协调新流昱程的新文化，其二是再造匹配新流程的新组织，其三革故鼎新再造新流程，其四是再造与新流程配套的新机制。
而黄洪业（2009）则认为企业流程再造有四大基础：流程再造以客户为中心，流程诊断找到客户服务差距，以信息技术为快速反应平台，全员参与强化培训，只有在这四个基础上才能更好的实施流程再造。
胡昱（2003）把流程再造提到了一个战略的高度，他认为流程再造战略是基于企业内部资源、能力的积累为基础的一种战略, 也可以认为是一种企业核心竞争力的模式。
它不仅仅只是业务流程再造, 而是整个企业的再造。
用海尔张瑞敏的话来概括, 企业流程再造作为“一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动” , 是企业经营战略的基本导向, 它以“市场链”为核心, 不断满足用户个性化需求, 创造用户个性化的产品。
一手抓住用户需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链, 通过流程再造把这两者结合起来, 以最快速度满足市场需求。
虽然实施的原则方法有很多，但是我们不能照搬，因为企业或者组织是动态的，它不是一成不变的。
之所以成功例子的较少，我认为无论是以变应变还是以不变应万变都是相当难操作的。
有可能理论上行得通，但是由于涉及到人这个变的因素，实际上就可能失败。
3.关于企业流程再造的障碍及对策研究虽然企业再造理论对企业的效益有很大的帮助比如：Ford 汽车公司、AT&T、IBM、海尔。
随着企业流程再造的应用，许多学者也发现了它的缺点。
现在, 许多企业都认识到了再造的必要性和紧迫性, 试图通过再造来对企业进行一个翻天覆地的变革, 以应对快速变化的竞争环境。
但是, 尽管我们经常能从一些大型的交流会上, 或者公司的内部会议上听到人们提到流程再造的概念, 可是要想获得流程再造的成功也不是轻而易举的事情, 因为它有很多需要克服的障碍。
吴俊军、黄培伦（2002）认为有认识障碍、技术障碍、组织障碍、文化障碍。
于军（2000）认为企业流程再造成功必须有两个保障，其一是人力资源和组织的保障，再造团队是再造工程的基层组织,提出创意和计划并加以实施,他们是真正的管理创新者；其二是有效的激励机制，为了保证业务流程再造成功,管理人员必须设计出基于团队产出的激励机制。
激励机制设计的重点应放在对团队的激励上,而不仅仅是补偿个人的努力。
如果激励直接和个人的业绩挂钩,团队中的合作和协调将会受到严重的制约。
邹萍全介（2003）认为在进行业务流程再造时存在以下缺陷：业务流程再造从某种程度上讲违背了人本管理的思想；业务流程再造只盯住企业内部，而不考虑企业外部，也不考虑企业的未来发展；许多公司在进行业务流程再造时只是用现代信息技术去改造业务流程，把现有的业务流程信息化，或只是进行了小的改动，而没有对业务流程进行彻底的重构。
刘力卓（2003）提到对于相当数量的我国企业来说，将BPR理论付诸现实却是一件十分艰苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。
国有企业实施BPR过程中常碰到以下几方面问题：企业对自己的业务流程和BPR的概念不了解；片面理解业务流程再造的高收益，忽视风险控制；国有企业的“双重角色”，是顺利实施BPR的主要障碍；企业中的大多数员工对BPR采取被动甚至消极抵制的态度；BPR是治理思想上的革命，而不是治理形式上的改变；害怕实施BPR，会加重企业的下岗失业问题；把BPR看作是对组织机构从头进行的全面改造；认为BPR就是信息技术；认为BPR可以彻底地消除—切问题；缺乏高层领导的全力支持。
