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业务流程再造理论综述业务流程再造（BPR）是一种管理方法，旨在重新设计和改进组织的核心业务流程，以实现战略目标和增强业务绩效。
BPR的核心理论是通过彻底重新设计和重塑业务流程，而不仅仅是对现有业务流程进行表面上的调整和改进，从而实现业务流程的简化、精简和效率提升。
BPR的提出可以追溯到20世纪80年代，由美国学者麦克马洪（Michael Hammer）在他的《再造企业》一书中首次提出。
他认为传统企业在面对日益复杂的市场环境和激烈的竞争压力时，需要重新思考和重建其核心业务流程。
在麦克马洪的观点中，业务流程应该从头开始重新设计，而不是仅仅对现有的流程进行改进和优化。
BPR的基本原则是以客户为中心，以价值流为导向。
它强调了企业应该重新思考和重新设计整个价值链，以满足客户的需求，并提供在这个过程中增加价值的产品和服务。
BPR还提出了一种名为“切除、合并和重组”的方法，即通过去除无价值的环节、合并相关的任务和功能，并重新组织和分配资源，使得业务流程更加简洁、高效和有利于价值创造。
为了实施BPR，企业需要进行一系列的活动和方法。
首先是业务流程分析，对现有业务流程进行细致的分析和评估，确定存在的问题和改进的潜力。
其次是业务流程再设计，通过重新设计和重塑业务流程，实现更高效的运作和更高质量的输出。
然后是业务流程改善，即在新设计的流程中进行实际操作和测试，并根据反馈结果进行调整和改进。
最后是业务流程实施，即将重新设计的流程正式引入企业并进行推广和培训。
尽管BPR在提出之初就获得了广泛的注意和认可，但它也存在一些争议和批评。
一方面，许多人认为BPR存在过度侧重流程的风险，可能忽视了组织文化、员工参与和变革管理等关键因素，导致变革难以持续和成功。
另一方面，BPR的实施需要大量的投资和资源，并且可能涉及到大规模的组织变革，这对企业来说可能是一个巨大的挑战。
随着时间的推移，BPR的理念也逐渐演变和完善。
一些学者提出了“增值再造”的概念，认为BPR应该注重提高顾客价值和企业创新能力，而不仅仅是追求流程效益。
关于流程再造局领导布置给我们征管处的题目是《流程再造理论与实践》。
我们觉得，一方面，流程再造理论作为一种比较先进的现代管理理论，内涵丰富、博大精深；另一方面，我国税收征管改革虽然有一定的实践积累，但还没有形成比较成熟的理论框架。
因此，要把问题一一解释清楚，并有机结合起来困难很大。
特别是，对于我一个长期在基层工作的人来说，困难就更大了。
为了执行领导的指示精神，我只能打一点折扣，请各位领导、同志们谅解。
现在，我汇报两个方面的问题：一是对流程再造理论的粗浅认识；二是对运用流程再造理论深化税收征管改革若干问题的思考。
一、对流程再造理论的粗浅认识淮安市局将流程再造理论运用于税收征管改革实践以后，流程再造成为全省国税系统乃至全国税务系统一个比较熟悉的概念。
特别是，围绕流程再造理论是否有助于税收征管改革的深化等问题还引发不少讨论甚至争论。
我们认为，要成功地将流程再造理论运用于税收征管改革实践；甚至，要开展流程再造理论是否有助于税收征管改革深化等问题的讨论，一个最基本的前提是，我们必须对流程再造理论本身有一个基本的认识。
为此，根据我们对流程再造理论的初步理解，对流程再造作简单的介绍。
（一）流程再造理论的出现与现代管理理论的历史发展为什么要讨论这个问题？我们认为，对现代管理理论历史发展没有一个基本了解，那么，对流程再造理论就难以形成比较全面的认识。
流程再造理论是现代管理学在上个世纪90年代初出现的一个比较先进的管理理论。
因此，流程再造理论首先是一个管理学的范畴。
为了比较全面地了解流程再造理论，有必要对管理学的历史发展，特别是管理学发展过程中的一些主要理论，作一个简单的了解。
西方管理理论的三次变革第一次管理理论的变革,也即第一次管理革命，就是泰勒科学管理理论即“泰勒制”的产生，它标志着管理科学的正式产生，也标志着资本主义国家由经验管理转向了科学管理。
第二次管理理论的变革，也即第二次管理革命，就是行为科学的产生，在人的假设理论方面发生了重大变化。
业务流程再造业务流程再造是指对现有业务流程进行全面彻底的重构和改进，以实现效率提升、成本降低和质量改进的目标。
通过重新设计和优化业务流程，企业可以有效地提高工作效率、降低成本，并增强市场竞争力。
本文将对业务流程再造的概念、原则、步骤以及成功案例进行介绍。
一、概念业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是由哈佛大学教授迈克尔·哈默在1990年提出的管理概念。
它强调通过对现有业务流程的全面重构来实现企业的战略目标和竞争优势。
业务流程再造不仅仅是简单的流程改良或排除瑕疵，而是要打破原有的传统思维和方式，寻求新的突破和创新。
二、原则1. 根本性改变：业务流程再造要求从根本上重新思考和重建业务流程，而不是简单的修改和调整。
2. 跨部门合作：再造业务流程要求不同部门之间的紧密合作与协调，以实现整体优化。
3. 客户导向：再造后的业务流程应该更加符合客户需求和期望，提升客户满意度。
4. 技术驱动：再造业务流程通常依赖于新技术的应用和支持，促使业务流程的创新和改善。
三、步骤1. 识别和评估：首先需要对企业的业务流程进行全面识别和评估，找出存在的问题和瓶颈，并确定改进的目标和方向。
2. 重新设计：在明确改进的目标后，进行业务流程的重新设计，采用创新的思维和方法，打破传统的限制和局限。
3. 实施和测试：在设计完成后，需要将新的业务流程实施到实际操作中，并进行测试和验证，以确保其有效性和可行性。
4. 绩效评估和调整：在实施一段时间后，需要对新的业务流程进行绩效评估和调整，根据实际情况进行优化和改进。
四、成功案例1. 西南航空公司：该公司通过重新设计和优化票务、登机和行李托运等环节的流程，成功降低了成本和提高了客户满意度。
2. 联想集团：联想在实施业务流程再造后，实现了供应链效率的大幅提升，同时优化了产品交付的速度和质量。
3. 亚马逊：亚马逊通过再造仓储和物流等业务流程，实现了订单处理和交付的高效率和低成本。
一、业务流程再造概念及内涵１．ＢＰＲ概念及内涵。
最早有关ＢＰＲ的文献出现于１９９０年，是美国迈克尔・哈默（１９９０）的《再造：不是自动化，而是彻底铲除》和托马斯・达文波特（１９９０）的《新工业工程：再造与信息技术》这两篇文章。
“再造”（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）一词就是哈默在他的这篇文章中最早提出的，而达文波特在他的文章中使用的则是“再设计”（Ｒｅｄｅｓｉｇｎ）一词。
关于ＢＰＲ的概念，最著名的是１９９３年迈克尔・哈默和詹姆斯・钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造（ＢＰＲ）定义：对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。
该定义包含了四个关键词：根本的（Ｆｕｎｄａｍｅｎｔａｌ）、彻底的（Ｒａｄｉｃａｌ）、显著的（Ｄｒａｍａｔｉｃ）、流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）。
ＢＰＲ思想有四个基本要素：（１）业务流程再造的对象———流程；（２）业务流程再造的相关对象———支持系统、组织等；（３）业务重组的目标———显著提高企业绩效；（４）业务流程再造的途径———彻底变革。
自１９９３年ＢＰＲ提出后，在欧美企业中迅速推广，带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。
随后，亚太国家也开始了大量ＢＰＲ实践。
但是，ＢＰＲ项目的失败率也很高。
Ｂ．Ｊ．Ｂａｓｈｅｉｎ（１９９４）指出，约７０％的ＢＰＲ项目失败。
２．ＢＰＲ动因。
ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ和ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ（１９９３）提出ＢＰＲ的动因是“３Ｃ”：顾客（Ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ）、竞争（Ｃｏｐｅｔｉ－ｔｉｏｎ）、变化（Ｃｈａｎｇｅ）。
大多文献提到的“３Ｃ”动因，仅从企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境（资源或能力）因素。
而且，“变化”因素与“竞争”因素具有一定内涵重叠，“变化”也包含了“竞争”的部分内涵。
因此，本文认为ＢＰＲ的动因仅为“３Ｃ”是不全面的、不准确的，特别是随着２１世纪的信息社会到来，ＢＰＲ的动因发生了较大的变化，不是简单的“３Ｃ”就足以解释的。
业务流程再造（流程管理）第一篇：业务流程再造(流程管理)业务流程再造BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。
是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。
BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。
企业再造理论的产生有深刻的时代背景。
20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。
面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。
业务流程再造理论的起源演进及发展趋势业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）理论是20世纪80年代末90年代初提出的一种管理思想和方法，旨在通过重新设计组织的业务流程，实现业务效率和质量的大幅提升。
本文将从BPR的起源、演进以及当前的发展趋势方面展开论述。
一、起源：进程、再设计和BPR理论在20世纪80年代末90年代初，全球范围内企业竞争加剧，传统的组织架构无法满足快速变化的市场需求。
此时，管理学界出现了一种新的思潮，即强调组织的流程化，并以此为基础进行再设计。
进程管理（Business Process Management，简称BPM）理论和再设计（Redesign）思想成为管理学界研究的热点。
基于进程管理和再设计的基础上，麻省理工学院的Michael Hammer 和James Champy于1993年提出了BPR理论。
他们认为，传统的组织以部门为中心进行管理，造成了信息孤岛、决策缓慢、效率低下等问题，因此应该以业务流程为中心进行重新设计。
二、演进：从重组到再造BPR理论的提出引起了广泛的关注和实践，许多企业开始尝试通过重新设计业务流程来实现竞争优势。
然而，在实践中发现，仅仅进行局部的流程改进是远远不够的，需要将整个业务流程进行再造。
BPR理论的演进主要体现在以下几个方面：1. 从重组到再造：最初的BPR理论鼓励企业通过重新组织和简化业务流程来实现效率和质量的提升。
但是，经验表明，仅仅进行表面的重组是不够的，需要通过重新思考和全面改变来实现真正的再造。
2. 从纵向到横向：早期的BPR理论主要关注垂直于企业组织的流程改进，即在一个功能部门中改进相关的流程。
随着BPR的发展，越来越多的企业开始关注跨部门的流程，通过打破部门壁垒，实现整个价值链的优化。
3. 从内部到外部：初期的BPR理论主要关注企业内部的业务流程再造，而在实践中，企业发现与供应商、客户等外部合作伙伴的紧密协作也是实现竞争优势的重要因素。
企业流程再造理论研究综述企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过深入研究和彻底重构企业的核心业务流程，从而实现业务流程改进和组织效率提升的一种管理方法。
本文将对企业流程再造理论的研究进行综述。
企业流程再造理论的研究可追溯到20世纪90年代初，由麦卡锡公司的哈默和邦彦提出。
他们认为，传统的企业管理方法过于关注细节和操作流程，而忽略了核心业务流程的重要性。
由此引发了对企业流程再造理论的广泛研究和应用。
企业流程再造的理论主要包括三个方面的内容：流程思维、组织结构和信息技术。
流程思维是企业流程再造的核心理论，强调以流程为中心，整合各种资源实现组织目标。
组织结构理论则指导企业流程再造需要重新设计企业的组织结构，使之符合流程的要求。
信息技术是支持企业流程再造的重要手段，可以通过信息系统来优化和支持企业的核心业务流程。
在企业流程再造理论的研究中，经典的理论框架是哈默和邦彦提出的“流程再造梯队”，即从战略再造到操作再造，涵盖了企业流程再造的各个层面。
在实践中，许多学者和研究者对该框架进行了改进和扩展，提出了更加完善的理论体系。
此外，还有一些重要的研究方向和观点对企业流程再造理论进行了深入研究。
比如，有研究者提出了基于价值链分析的企业流程再造理论，强调通过分析和优化价值链上的每个环节，实现企业的有机增长和效益提升。
另外，还有研究者从组织学和管理学的角度研究企业流程再造理论，强调企业流程再造需要整合和协调组织内外部资源，实现资源最优配置。
总体来说，企业流程再造理论是一门综合性的管理学理论，涉及多个学科和领域的研究内容。
在实践中，企业流程再造理论被广泛应用于各种企业和组织，取得了显著的成效。
但同时也面临着一些挑战和问题，比如组织文化的改变、员工抵触情绪以及信息技术的支持等方面的问题。
未来的研究需要进一步探讨如何克服这些问题，提高企业流程再造的效果和可持续发展性。
业务流程再造理论
BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
业务流程再造的四阶段模式
第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。
第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。
第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。
第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。
管理学中的业务流程再造业务流程再造是一种组织管理的方法，旨在通过重新设计业务流程来提高组织的效率和竞争力。
在管理学中，业务流程再造被视为是组织变革和创新的一个重要工具。
本文将从定义、历史、方法、优点和应用角度探讨业务流程再造的重要性。
一、定义业务流程再造是指通过重新设计一个或多个业务流程来达到企业目标和目标的方法。
业务流程再造旨在创造一个更高效、更有竞争力、更能满足客户需求的企业。
这可以通过重新定义组织结构、重新设计流程、优化技术和改变管理方式来实现。
二、历史业务流程再造最早是由哈佛商学院的Michael Hammer和James Champy提出的。
在1990年代初，这两位著名管理学家发表了一本名为《重组创新：业务流程再造的未来》的书，该书探讨了业务流程再造的理论和实践。
这本书在当时引起了广泛的讨论和影响，使得业务流程再造成为了许多企业进行组织变革和创新的首选方法。
三、方法业务流程再造的方法包括以下几个步骤：1、确定目标：确定企业的目标和目标，包括满足客户需求、提高效率、降低成本等。
2、分析过程：分析当前的业务流程，找出瓶颈和障碍，并确定流程中需要的改进。
3、重新设计流程：根据目标和分析结果，重新设计业务流程，优化流程中的每个步骤，并消除瓶颈和障碍。
4、实施新流程：实施新设计的业务流程，并监控和调整流程。
5、评估效果：评估业务流程再造的效果，包括效率提升、客户满意度提高、成本减少等。
四、优点业务流程再造有以下几个优点：1、提高效率：业务流程再造可以优化流程，改善每个步骤的效率，从而提高整体效率。
2、降低成本：通过优化流程和消除瓶颈，企业可以降低成本，提高利润。
3、提高客户满意度：业务流程再造可以使企业更好地满足客户需求，提高客户满意度，从而提高客户忠诚度和营收。
4、提高竞争力：通过流程再造，企业可以在市场上提供更好、更快、更便宜的产品和服务，从而在竞争中立于不败之地。
五、应用业务流程再造在许多企业中得到了广泛应用。
第2章企业业务流程再造基本理论企业业务流程再造是指通过对企业内部的业务流程进行彻底的重新设计和重组，从而实现企业整体效益的提升。
企业业务流程再造的基本理论有以下几个方面：1.精益生产理论：精益生产理论是日本丰田汽车公司所倡导的一种生产管理理论，其核心思想是通过去除浪费、降低成本、提高质量、提高客户满意度等方式，实现企业效益的提升。
企业业务流程再造可以借鉴精益生产理论，通过优化业务流程，提高生产效率，降低生产成本，提高产品质量。
2.翻转流程管理理论：翻转流程管理理论是由哈佛商学院教授麦克斯韦尔·斯蒂尔曼提出的，其核心思想是将企业内部的流程从传统的顺序式流程变为并行式流程。
传统的顺序式流程往往存在各种等待和延迟，造成资源浪费和效率低下。
通过并行式流程，可以实现多个环节同时进行，大大提高了业务处理的效率。
3.协同管理理论：协同管理理论是由彼得·德鲁克提出的，其核心思想是企业内部各个部门之间的合作和协调。
企业业务流程再造需要跨越不同部门的边界，实现流程的顺畅推进。
通过协同管理，提高沟通和协作能力，消除部门之间的隔阂和信息壁垒，达到流程的协调。
4.创新管理理论：创新是企业发展的动力，也是企业业务流程再造的重要驱动力。
通过引入新的技术、方法和模式，改进和优化现有的业务流程，提升企业的核心竞争力。
创新管理理论提醒企业要注重创新能力的培养和提升，通过不断创新来实现企业的持续发展。
企业业务流程再造的基本原则有以下几个方面：1.以用户为中心：企业业务流程再造的目的是为了提高用户的满意度，所以在重新设计和重组业务流程时，要以用户的需求和期望为出发点，设计出更加便捷、高效的业务流程。
2.全面参与：企业业务流程再造需要全员参与，不仅仅是一些部门或岗位的人员，每一个员工都需要参与进来。
企业需要建立一个完善的沟通机制，促进各个部门和岗位之间的互动和协作。
3.从头到尾一次性设计：企业业务流程再造不是简单的对现有流程进行优化，而是要从头到尾重新设计和重组整个业务流程。
管理新革命——业务流程再造迄今为止，人类历史上还没有任何一种管理思想、方法，能够像业务流程再造那样，在短短不到10年时间，就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。
自1993年美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮首次提出业务流程再造的概念之后，美国、西欧、东欧、日本乃至一些发展中的国家的著名学者、企业家，也纷纷往业务流程再造这座新的管理大厦上添砖加瓦。
美国哈佛商学院以及各国的MBA工商管理硕士的核心课程，都以业务流程再造的思想为指导进行重新修订。
各国企业，尤其是全球500强企业，无不着手进行业务流程再造。
所幸的是，我们中国也已有少数企业如“海尔集团”、“海信股份公司”、“中国民航”、“TCL集团”、“广东移动通信有限公司”等率先进行业务流程再造。
这，标志着业务流程再造已在全球范围内取得全面胜利，旧的传统的职能管理将被彻底抛弃。
业务流程再造之所以能够在这么短的时间内被全球企业界和理论界一致肯定和应用，就因为它不像以往的一些管理思想或方法，只照顾到某些关系人，而忽视乃至牺牲另一些关系人，它是一种能照顾到股东、经理人、消费者、供应者等关系人的管理思想和方法。
就企业股东方面来说，再造减掉了传统职能管理70％以上的不必要的工作，立即节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
就企业经理人方面来说，再造使企业80％以上的日常管理工作流程化，从而使经理人真正能够超脱于日常管理之上，避免日常琐事的烦扰，而能够有充分的时间和精力思考和研究企业的重大发展战略、发展方针、政策以及人才的培育、开发等等。
就企业员工方面来说，再造一方面使工作所需的信息公开化，大大地减轻员工工作的压力，另一方面，价值决策的置前化，又大大地提高了员工工作的挑战性、工作的丰富性，从而大大地增加了员工工作的价值感和精神满足感。
就消费者方面来说，再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求；尤其是再造使企业的价值决策置前化，而使顾客更容易和直接找到企业里“能够拍板的人”，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
企业管理中的业务流程再造业务流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是指企业对现有流程进行全面彻底的重新设计和重组，以实现效率和质量的提升。
这一概念在上世纪90年代初由美国管理学者Michael Hammer提出，引起了企业管理界的广泛关注。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断优化和创新自身的业务流程，以适应市场变化和满足客户需求。
传统的管理方式注重的是规章制度和层级结构，而BPR则着眼于打破既有的束缚和惯性思维，从根本上重新设计企业的核心流程，以提高效率和降低成本。
在进行业务流程再造之前，企业需要充分了解和分析自身的业务流程。
这一过程通常包括对流程的调查、测量和评估，以便确定当前流程存在的问题和改进的方向。
通过对现有流程的深入研究，企业可以发现其中的重复工作、环节不必要的繁琐，以及信息传递上的延迟和不准确等问题。
改进业务流程的方法和工具多种多样，例如流程图、价值链分析、头脑风暴等。
这些工具有助于企业管理者更好地理解和划分流程，寻找潜在的改进点。
然后，企业可以通过重新设计流程，减少资源的浪费、加快工作流转的速度，并且改善质量和服务水平。
业务流程再造并不仅仅是对流程进行简单的改动或调整，而是需要对流程进行根本性的变革。
这需要企业管理者敢于冒险、勇于尝试，打破传统思维的束缚，以重新设计出更为高效和创新的流程。
在这一过程中，企业需要对员工的培训和沟通进行重视，确保他们能够适应新的工作方式和流程设计。
业务流程再造在日常运营中能够带来一系列的好处。
首先，它能够加快信息流转和决策的速度，提高企业的反应能力和市场敏捷性。
其次，通过消除重复工作、减少环节和简化流程，可以降低企业的运营成本。
同时，精简的流程和职责划分可以增加工作效率，提高员工的满意度和工作质量。
然而，业务流程再造也需要注意一些潜在的风险和挑战。
首先，可能面临的问题是员工抵触变革，对新流程的接受程度不高。
业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据关键字: 业务流程再造演进趋势一、业务流程再造理论的起源18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。
亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。
1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。
分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。
但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。
因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。
业务流程再造理论因此诞生。
“再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。
当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。
该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。
1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。
1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。
“流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。
“根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
“彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理思想的重大突破和管理方式的革命性变化。
不是在以往基础上的修修补补，而是彻底性的变革，追求问题的根本解决。
“显著性”是指通过对流程的根本思考，找到限制企业整体绩效提高的各种环节和因素。
通过彻底性的重新设计来降低成本，节约时间，增强企业竞争力，从而使得企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益和高回报。
二、业务流程再造理论的演进流程再造理论提出后，在企业和理论界引起了巨大的反响并掀起了再造的浪潮，到1995年，再造咨询业务和相关的服务市场规模达到了510亿美元，一些企业也确实通过再造而受益非浅。
尽管有许多再造成功的案例，但实际上，更多的企业因再造而使情况更糟，哈默在其1995年与史蒂文·斯坦顿(steven Stanton)合著的《再造革命》一书中回答了人们对再造的质疑。
后来哈默也坦率承认，“再造”未将人的因素考虑在内。
他在1997年出版的《超越再造》一书中对再造n的得失做了总结，并澄清了实践中的混乱概念。
2001年，哈默又推出了《企业行动纲领》，向我们展示了9个管理理念。
它们揭示了那些在本行业中出类拔萃的公司如何在当今纷乱芜杂的商业环境中做到泰然自若从容面对。
这九个管理概念主要是：(1)以客户为企业的经营导向——成为易于做生意的企业；(2) 为客户提供它们真正想要的东西——提供更多的附加值；(3) 业务流程至上——使追求优异绩效的愿望变成现实；(4) 乱中求治—是创新工作系统化；(5) 重视工作绩效的测定——使测定工作成为管理的一个组成部分，而不是数据统计的一项任务；(6) 无结构化管理——从结构模糊的威力中受益，(7) 将重点放在最终客户——把分销链变成分销利益共同体；(8)推倒公司的外“墙”——竭尽全力与其他公司合作；(9)企业拓展——虚拟整合、而非垂直整合。
以上九个管理概念既相互联系又自成一体。
同年，哈默在《哈佛商业评论》发表了题为《超高效的公司》(The superefficient Company)的文章，提出“跨公司业务流程再造”的理念。
哈默预言：未来的胜利者将是那些能够采取全新业务模式，并与业务伙伴密切合作，设计并管理跨公司流程的公司,这一流程超越了传统惫义上的公司边界。
这些正是这些公司，将实现从高效率公司到超高效公司的飞跃。
2002年姆斯·钱皮出版了《企业X再造》，提出了X再造的概念：通过信息技术的广泛应用，重新规划跨越组织界限的业务流程.以实现营商绩效的突破性提升。
哈默在2005年9月的《流程的战略力量》(The Strategic Power of Process)的PDF文件中，提出了如下主要观点：运营创新(Operational Innovation)是方法——世界级公司的之所以成功的关键之一是运营创新，即创造并部署全新的工作方式以产生竞争优势；流程是工具，再设计是方法——突破性的绩效提升来源于以端到端为基础的再设计工作；信息技术是催化剂等。
除哈默和钱皮之外，国外还有众多的学者对业务流程再造进行研究，主要有：托马斯·达文波特(Thomes Davenport and Short，1990)的《新工业工程：再造与信息技术》(The new industrial engineering：Information technology and business process redesign)提出业务流程再设计的概念。
认为BPR是组织中及组织间的工作流程及程序的分析与设计。
Alter认为，BPR是一种使用信息技术从根本上改变企业流程以达到主要企业目标的方法性程序。
Venkatraman指出BPR是以使用信息技术为中心的企业重组。
企业流程被重新设计以开发信息技术的能力到极大，而不是将现有流程作为信息技术基础架构设计时的限制。
Tom Davenport则认为，BPR是运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性改进。
Caronetal.(1994)认为BPR 是关注顾客需求的突破性革命。
Tengetal.(1994)将BPR定义为对现存流程的关键性分析和根本性的重新设计以实现在操作方法上的突破性改进。
Omar和EI Sawy(1999)认为跨组织流程再造(即企业间流程再造)是BPR的第二次浪潮。
BPR理论在1994年左右进入中国。
CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在194年全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。
国内蔡莉(1998)认为，中国国情下的企业再造工程的涵义，是在信息技术渗透的条件下，以系统整合思想为指导。
根本性地重新思考和设计企业的业务流程及其支撑要素。
国内霍国庆(2001)认为，BPR的内涵(实质)是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，它所强调的是企业应该做什么而不是过去做什么，其任务是寻找改进企业的创新性方法。
业务流程再造与其说是一种方法论，不如说是一个概念，是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念。
国内孙淑生(2002)等认为，BPR决不是传统的劳动分工理论的简单的反叛，更强调分工协作基础上的整体性，传统的企业组织形式由于过分强调了劳动分工，而使得职能部门间的协调非常困难，从而效率低、成本高，阻碍了企业的发展，只有以流程为导向的企业组织形式才更有利于分工与协作，因为它面向的是顾客，服务的对象更明确，企业与员工的目标更统一。
2002年，黄艾舟，梅绍祖在《超越BPR——流程管理的管理思想研究》中提出了新的流程管理概念，将流程管理定义为：是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
从这个定义可以看出，流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融进了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底的重新设计业务流程，而是应该规范的对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要的就进行改进。
同时，流程管理的定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性介的提法显然更具有现实意义。
可以看出，BPR有由分工变合工、集权变分权、垂直变扁平、局部变整体，激进趋缓和的趋势。
三、业务旅程再造理论的发展趋势业务流程再造理论演进的新趋势主要表现为在与其他理论融合的同时纵向向上与战略融合由业务流程提升为战略流程，向下与信息技术融合成为电子商务，是ERP的前提与基础，横向与供应链及跨组织协助融合形成跨组织的业务流程再造，同时。
也有显著的向流程管理发展的趋势。
尽管前人对BPR与其他管理思想进行了较多的比较研究，如；企业资源计划(ERP)、供应链(SCM)、全面质量管理(TQM)、工业工程(IE)、标杆管理(Benchmarking)、知识管理(KM)、公司重构，业务流程改进(BPI)价值工程(VE)，但其理论的主要演进趋势更主要地体现为与其他管理理论的融合和发展。
1. 与战略管理理论融合，由业务流程管理提升为战略流程管理。
大大提升了流程在企业中的高度和影响力，根据文献资料的搜索结果，很少有关于战略流程的文献，但是，已经有国外的咨询机构如毕博、Thomasgroup等将其原来的业务流程再造提升为战略流程改善，因此，战略流程是一个值得探索的领域。
