集团管控模式分析及推进

企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。

目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。

*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。

此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。

集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。

集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。

战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。

从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。

集团管控的三种模式要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。

一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。

主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。

而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。

经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。

集团管控的三种模式1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

新时期国有企业集团化管控模式的优化与探索随着我国经济的不断发展和改革开放的深入推进，国有企业在我国经济体系中发挥着重要的作用。

国有企业的集团化管控模式一直是我国企业改革的一个重要方向，集团化管控是指通过对具有相互关联性和互动性的企业进行整体规划、管理和控制，实现资源的整合和优化配置，提高国有企业的竞争力和盈利能力。

在新时期下，随着市场环境的不断变化和国内外竞争的加剧，国有企业集团化管控模式也面临着一些挑战和问题，需要进行优化与探索。

一、国有企业集团化管控模式的现状与问题国有企业集团化管控模式在我国经济中占据着重要地位，国有企业通过集团化管理可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的竞争力和盈利能力。

在实际应用过程中，国有企业集团化管控模式也存在一些问题和挑战。

国有企业集团化管控模式中存在的问题主要体现在体制机制不够完善、管理水平不高、资产负债率较高、经营效益不佳等方面。

国有企业在集团化管理过程中，由于体制机制的不完善，存在着权责不明、业务边界不清、监管不力等问题，导致集团内部的资源配置不合理、产能过剩、经营效益不佳等现象。

国有企业集团化管控模式中，管理水平不高也是一个问题，部分国有企业在管理方面存在着管理滞后、员工素质低、决策不够科学等问题，影响了企业的发展和经营效益。

由于国有企业资产负债率较高，加上国内外市场竞争加剧，导致国有企业经营效益不佳，面临着较大的经营风险。

国有企业集团化管控模式中还存在着资源配置不合理、发展战略不清晰、创新能力不足等问题。

在资源配置方面，由于国有企业集团化管理中存在着权责不明、信息不畅等问题，导致了资源配置不合理，一些企业之间存在着资源浪费、重复建设等现象，影响了资源的有效利用。

国有企业在发展战略方面也存在一些问题，部分企业没有明确的市场定位和发展战略，导致了企业的发展方向不清晰、产品线混乱等问题。

国有企业的创新能力也存在一定的不足，部分企业在技术创新、产品创新等方面存在滞后、缺乏竞争力等问题。

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。

面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。

其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。

根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。

第二，组织结构如何调整。

企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。

实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。

2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。

插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。

插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。

一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。

下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。

一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。

2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。

3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。

4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。

（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。

2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。

3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。

4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。

二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。

2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。

3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。

4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。

（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。

2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。

3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。

集团组织管控方案的优化与提升在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业面临着日益复杂的内外部挑战。

为了实现可持续发展和高效运营，优化与提升组织管控方案已成为当务之急。

一个科学合理的组织管控方案能够明确集团内部的权责划分、提高决策效率、促进资源优化配置，从而增强集团的整体竞争力。

一、集团组织管控的现状与问题（一）管控模式不清晰部分集团企业未能明确自身适合的管控模式，是选择集权型、分权型还是混合型，导致在实际运营中出现权限混乱、职责不清的情况。

例如，在某些关键决策上，由于总部与下属企业之间的权力界定模糊，导致决策过程冗长，错失市场机会。

（二）组织结构不合理集团内部的组织结构可能存在层级过多、部门设置不合理等问题。

过多的层级不仅降低了信息传递的效率，还容易导致“官僚主义”滋生。

部门之间的职责划分不清晰，容易出现推诿扯皮、工作重复等现象，影响工作效率和协同效果。

（三）流程制度不完善业务流程和管理制度的不完善也是常见问题之一。

一些关键业务流程缺乏标准化和规范化，导致操作不统一，风险难以控制。

同时，制度的执行力度不够，缺乏有效的监督和评估机制，使得制度成为一纸空文。

（四）信息沟通不畅集团内部各部门、各层级之间的信息沟通渠道不畅通，信息传递存在失真、延迟等问题。

这使得总部难以实时掌握下属企业的运营情况，无法及时做出准确的决策，也影响了集团内部的协同合作。

二、优化与提升集团组织管控方案的重要性（一）适应市场变化随着市场环境的快速变化，集团企业需要更加灵活、敏捷的组织管控模式来应对。

通过优化组织管控方案，能够快速调整战略布局，抓住市场机遇，提高市场响应速度。

（二）提高运营效率清晰的权责划分、合理的组织结构和优化的流程制度能够减少内部的沟通成本和协调成本，提高工作效率，实现资源的有效配置，从而提升集团的整体运营效率。

（三）增强风险防控能力完善的组织管控方案能够建立有效的风险预警和防控机制，对集团内部的各类风险进行及时识别和监控，降低企业经营风险。

厦门科技４／２００８对于一个迅速发展壮大的企业集团，如何对直属企业进行有效的管控，是企业管理中必须慎重考虑的重要问题。

在当前宏观调控背景下，房地产业面临日益严峻的生存环境，行业内部竞争的加剧正在改变企业的生存状态，因此，管控模式的选择不仅关系集团的管理效率、抗风险能力，也事关集团的可持续发展能力。

本文以厦门Ａ集团的整合为例，从理论和实证角度探讨国有房地产集团管控模式的选择。

集团管控模式的选择及其影响因素１、三种典型的管控模式集团管控模式是一个互相影响、相互支持的有机体系，它的目标是“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。

根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对直属企业的管控模式划分为“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种基本模式。

操作管理型是总部通过职能部门对直属企业的日常经营运作进行管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能非常深入。

在这种模式中，各直属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付和解决各种问题，总部的职能人员很多，规模庞大。

战略管理型是集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划，各直属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批直属企业的计划，批准其预算，再交由直属企业执行。

在这种管控模式中，各直属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证直属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

财务管理型是指集团对直属企业的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对直属企业的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对直属企业的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现。

可见，操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。

但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的“战略管理型”依据“集权”和“分权”倾向的不同，进一步细分为“战略实施型”和“战略指导型”管控模式。

集团化管理模式及其优势集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1. 操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2. 战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中，如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。

因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式，应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

从概念讲，集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。

因此，必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型。

（一）根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1.总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念。

许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家，直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构，这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司，而公司本身则称之为总公司。

集团管控框架体系集团企业管控重要波及三个层面旳问题：管控模式、管控手段、支撑系统。

一、管控模式总部对下属企业旳管控模式，按总部旳集、分权程度不一样而划提成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1、操作管控型总部从战略规划制定到实行几乎什么都管。

为了保证战略旳实行和目旳旳达到，集团旳多种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团旳人事制度政策旳制定，并且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员旳选拔、任免。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性要很高。

为了保证总部可以对旳决策并能应付处理多种问题，总部旳职能人员旳人数会诸多，规模会很庞大。

如GE企业在1984年此前采用旳就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2023多人。

直到杰克。

韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。

这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。

IBM企业可以说是这方面旳经典，为了保证其全球“随需应变式”战略旳实行，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实行。

2、战略管控型集团总部负责集团旳财务、资产运行和集团整体旳战略规划，各下属企业（或事业部）同步也要制定自己旳业务战略规划，并提出达到规划目旳所需投入旳资源预算。

总部负责审批下属企业旳计划并予以有附加价值旳提议，同意其预算，再交由下属企业执行。

在实行这种管控模式旳集团中，各下属企业业务旳有关性也规定很高。

为了保证下属企业目旳旳实现以及集团整体利益旳最大化，集团总部旳规模并不大，但重要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。

如平衡各企业间旳资源需求、协调各下属企业之间旳矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管旳培育、品牌管理、最佳典范经验旳分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用这种管控模式旳经典企业有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

目前世界上大多数集团企业都采用或正在转向这种管控模式。

集团公司管控模式1 管控与优化目的基于***集团2011-2015年将致力于成为“有持续发展能力和区域影响力的交通事业发展商”的战略定位，针对集团治理模式不明确，组织管控缺位，内部责、权、利与分工不明晰，管理制度与流程缺失；业务单元（子公司）缺乏独立运作能力，运营效率较低之现状。

通过商业模式对“一个重点二个支撑”的业务架构设计，对集团实行“经营业务市场化、子公司实体化、风险管控规范化”的管控优化，从而实现集团社会效益明显，经济指标领先，五年内成为***交通发展的航空母舰，影响力进入中部五省前十位的目标。

2 管控与优化原则（1）匹配商业模式：集团管控模式与组织优化，必须结合集团“十二五”战略定位，匹配商业模式需要，促进战略与商业模式有效贯彻与落实。

（2）完善项目管理：基于“一个重点二个支撑”业务体系设计，集团强化项目立项与过程控制，明确归口管理部门，完善项目管理体系。

（3）强化风险控制：风险控制是集团运作关注点，通过加强项目前期评审，项目过程控制、审计管理审计监察，及时发现、规避、控制各类风险。

（4）提高组织效能：通过明确集团总部议事规则以及对总部部门职能优化、总部与子公司职能界定、集团基本管理制度梳理，明晰集团各层级责权利，提高工作效率。

3 ***集团组织管控模式3.1 集团组织管控模式类型集团管控模式主要有：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。

并在这三种基础上衍生出了战略投资型与战略运营型。

通过对五种集团管控模式进行分析比较，结合***集团运营实际，选择适合***集团的组织管控模式。

集团管控模式对比分析3.2现有业务管控模式选择建议对各业务板块经营现状及管控要素分析，***集团现有业务可分为经营型公司（控股、参股型）与项目型公司（完成任务、盘活资源）两类，实行不同管控模式。

经营型公司，以实现经营性收入为主的业务模块，又分控股或参股两种类型。

集团对控股的经营性公司实施“战略管控”，对参股的经营性公司实施“财务管控”。