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供应链 - 供应链业务流程重组供应链 - 供应链业务流程重组1.引言1.1 背景1.2 目的2.供应链管理概述2.1 供应链定义2.2 供应链管理的重要性2.3 供应链管理的目标3.供应链业务流程重组的必要性3.1 市场竞争压力3.2 成本效益和效率改进3.3 供应链可持续发展4.供应链业务流程重组的步骤4.1 供应链现状分析4.1.1 供应链内部流程4.1.2 供应链外部环境分析 4.1.3 风险评估4.2 目标设定与规划4.2.1 供应链目标4.2.2 供应链策略4.2.3 流程规划4.3 重组实施4.3.1 新流程设计与开发4.3.2 流程测试与优化4.3.3 重组方案执行5.供应链业务流程重组的关键问题5.1 信息技术支持5.2 组织文化和员工培训5.3 供应链合作伙伴管理6.供应链业务流程重组的成功案例6.1 公司A的供应链重组经验分享 6.2 公司B的供应链重组经验分享7.结论8.附件法律名词及注释：1.供应链：指涉及供应商、制造商、分销商和顾客之间的一系列活动和流程，用于将产品或服务从原始材料的采购到最终用户的销售，以满足市场需求。
2.供应链管理：涉及整个供应链范围内的计划、协调和控制活动，以实现高效率和高效益的产品或服务供应。
3.供应链可持续发展：在满足经济、环境和社会需求的基础上，通过优化供应链流程和资源利用，实现长期发展的能力。
4.流程规划：指根据供应链目标和策略，设计并规划供应链各个环节和阶段的工作流程。
5.信息技术支持：利用信息技术工具和系统，提供供应链管理和决策的数据支持和分析能力。
6.供应链合作伙伴管理：通过建立和管理与供应链合作伙伴的关系，实现共同利益和优势互补，共同提升供应链绩效。
供应链管理下的企业组织结构与业务流程Supply chain management is a critical aspect of any organization's success. It involves managing the flow of products, services, and information from suppliers to customers. Effective supply chain management requires not only efficient organizational structures but also well-defined business processes. In this article, we will explore different aspects of the organizational structure and business processes in the context of supply chain management.供应链管理是任何组织成功的关键因素。
它涉及从供应商到客户的产品、服务和信息的管理流程。
有效的供应链管理不仅需要高效的组织结构，还需要明确定义的业务流程。
在本文中，我们将探讨供应链管理背景下组织结构和业务流程的不同方面。
Organizational Structure 组织结构The organizational structure plays a crucial role in determining how different functions within an organization are coordinated to achieve supply chain objectives. Thereare several common types of organizational structures that can be seen in supply chain management:1. Functional Structure: This type of structure groups employees based on their specialized functions, such as purchasing, production, transportation, and marketing. Each department focuses on its own particular area and may have separate hierarchies and reporting lines.组织结构在决定如何协调组织内不同职能以实现供应链目标方面起着至关重要的作用。
第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。
本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。
第一节传统企业的组织结构与业务流程特征现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。
企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。
亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。
由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。
后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。
这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。
这一模式一直到现在都还占主导地位。
专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。
虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。
供应链管理和业务流程重组供应链管理和业务流程重组是现代企业管理中的重要议题。
随着全球化和电子商务的发展，企业面临着越来越复杂的供应链网络和业务流程。
为了提高竞争力和效率，企业需要不断优化供应链管理和重组业务流程。
本文将从供应链管理和业务流程重组的定义、重要性以及具体实践等方面进行探讨。
1. 供应链管理的定义和重要性供应链管理是指通过优化和整合企业内外的供应链流程，以提高产品或服务的交付能力和质量，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
供应链管理的重要性在于它能够帮助企业实现以下几个目标：•提高交付能力：通过优化供应链流程，企业能够更快地响应市场需求，提高产品或服务的交付能力。
这样可以减少客户等待时间，提高客户满意度。
•降低成本：供应链管理可以帮助企业降低采购、生产、运输等环节的成本。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业能够实现批量采购、共享仓储和物流等资源，从而降低成本。
•减少库存：供应链管理可以帮助企业减少库存水平。
通过与供应商和客户的紧密合作，企业能够实现准确的需求预测和及时的物料供应，从而避免过高的库存水平。
•提高灵活性：供应链管理可以帮助企业提高灵活性和应变能力。
通过建立灵活的供应链网络和流程，企业能够更好地应对市场变化和突发事件，提高应变能力。
2. 业务流程重组的定义和重要性业务流程重组是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率和质量，降低成本和风险。
业务流程重组的重要性在于它能够带来以下几个好处：•提高效率：通过优化业务流程，企业能够消除重复和低效的环节，提高工作效率。
这样能够减少不必要的等待时间和手工操作，提高工作效率。
•降低成本：业务流程重组可以帮助企业降低运营成本。
通过对流程的重新设计和优化，企业能够减少不必要的资源消耗和浪费，从而降低成本。
•提高质量：业务流程重组可以帮助企业提高产品或服务的质量。
通过建立标准化的流程和控制措施，企业能够降低错误和缺陷的发生率，提高质量。
第十一章供应链企业组织结构与业务流程重构
我们通常见到的企业组织是建立在传统管理模式下的，主要以劳动分工和职能专业化为基础，组织内的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。
这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。
在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，因而有人提出要建立适应供应链管理的企业组织结构和对业务流程进行重构。
本章讨论传统组织模式和业务流程的缺陷，介绍企业流程重构(Business Process Reengineering，BPR)的基本含义，并结合供应链管理的特征，研究了企业组织系统和业务流程的重新设计和构造等问题。
第一节传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大都是基于职能部门的专业化模式。
企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论。
亚当·斯密把零件制造过程分解为一道道简单工序。
由于每道工序的工人都只从事相同内容的加工活动，因而大大提高了专业化程度和劳动效率，同时也降低了成本，对大量生产标准化产品的企业来说收效甚大。
后来，美国的福特将这种思想进一步发挥，建成了世界上第一条流水生产线，极大地提高了汽车制造业的生产率，成为许多企业家争相模仿的典范。
这种劳动分工的思想又被应用到企业管理的设计上，将企业管理划分成
许多职能，形成了许多分工细致的职能部门，管理流程更加专业化。
这一模式一直到现在都还占主导地位。
专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高。
虽然专业化分工有如此多的优点，但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。
同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。
这种基于分工原则的权力平衡是为了将失误降到最低限度，因而在管理系统内某一方面的任务需要由几个部门的人一起完成，以这个过程来相互制约，使失误率降低。
这种方式无疑是企业管理所需要的，但也无疑降低了效率，特别是在现代信息社会中，在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由原来分工所带来的效率。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的，其典型的组织结构如图11-1所示。
这种组织结构的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的"金字塔"型的组织体系。
这种组织适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率。
但其代价是整个工作时间的延长。
一项业务要流经不同部门、不同层次，正如我们在前面已经讨论的那样，大量的时间和资金都浪费在这些不增值的活动中了。
图11-1 传统企业典型的"金字塔"型组织结构
如果说在工业化时代、在比较稳定的市场环境中、在产品供不应求、在企业员工作为经济人而存在、企业强调规模经济的情况下，流程片断化的危害性还不是很明显的话，那么，随着信息化时代的到来，市场环境日趋不确定，顾客的要求越来越多样化，企业员工强调自我实现，企业不仅追求规模经济效益、更强调时间经济的情况下，这种片断化的企业流程也就越来越难以使企业满足多方的要求，其组织结构显得越来越僵硬。
因为一项任务要顺序地流经各职能部门，虽然各职能部门的专业化程度提高了，但由于要等上一个环节的工作完成后才能开始下一环节的工作，结果把一个完整的任务或项目所包含的各项作业在职能部门之间被分解得肢离破碎，既造成部门之间在衔接中的大量等待，又使各部门增加很多重复劳动，大大延长了完成任务所花费的时间。
为了减少时间和资金的浪费，人们曾进行过艰苦的探索。
例如，利用计算机和信息技术建立管理信息系统(ManagementInformation System, MIS)，试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。
但是，MIS在企业中应用的效果并不尽如人意。
原因在于采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分，而且由于某些原因并不是所有的部门都安装了计算机。
那些没有纳入计算机管理信息系统的部门，仍然是低效率的手工操作，这样一来与其他采用了计算机部门的差距更大了。
这样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流程的计算机化而已，如图11-2所示。
图11-2 传统企业采用计算机管理后的"金字塔"型组织结构
信息技术应用于企业管理没有释放其潜能的原因之一，就是企业在应用信息技术时，总是沿着旧的或者业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样合理地去做，然后考虑应用信息技术来辅助完成它。
办公自动化信息系统的初衷是为了实现"无纸化办公"，其结果却导致更多纸张的使用。
不管报告是否有价值，报告越来越多，格式越来越漂亮。
人们不惜花去数天时间去写报告并绘有精美的图表，以期得到高一级主管的认可或批准。
因为在办公自动化软件上制作和修改文字和图表太容易了，以至于人们一遍一遍地修改完善。
问题在于，处理办公事务的流程和方式没有改变。
在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。
运用计算机信息系统处理技术直接模仿手工业务处理和流程，就是在用计算机对许多不合理的业务和流程进行自动处理。
由于人们是按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作次序不如手工灵活，反而降低了服务质量。
以上分析表明，如果传统业务流程不改变，即使是采用了先进的信息技术，也不会对工作有根本性的帮助，这也是为什么后面所述的企业业务流程得以产生的原因。
