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生产部阿米巴经营管理模式案例生产部阿米巴经营管理模式案例一、什么是阿米巴经营管理模式？阿米巴经营管理模式，是一种由日本企业家木村重信提出的精益生产管理方法，它的核心理念是将企业划分成多个小规模的生产部门，每个部门都像一个小型的企业一样，具有完整的利润和成本责任。
这种管理模式强调分散决策和授权，以及通过小团队的协作来提高生产效率和质量。
二、生产部阿米巴经营管理模式的案例分析1. 案例背景描述：某汽车零部件制造企业采用阿米巴经营管理模式，将生产部门划分成多个小团队，每个小团队都负责生产某种零部件。
每个小团队有自己的利润和成本责任，并且有权自主决策。
企业通过这种方式实现了生产过程的高度透明化，使得问题可以迅速被发现和解决。
2. 阿米巴经营管理模式带来的益处：a. 激发员工的主人翁意识：每个小团队享有相对独立的决策权和利润分成，员工们更有动力地参与生产，提高了工作积极性和效率。
b. 提高生产灵活性：每个小团队可以根据市场需求灵活调整生产计划，减少了生产浪费，提高了资源利用率。
c. 促进管理创新：企业管理层不再需要过多干预生产过程，而是可以集中精力进行整体规划和资源协调，从而提高了管理效率和决策速度。
3. 案例结论：生产部阿米巴经营管理模式在该汽车零部件制造企业中取得了显著的成效，不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
三、对阿米巴经营管理模式的个人观点和理解阿米巴经营管理模式是一种非常值得借鉴和推广的管理方法。
它通过强调分散决策和授权，赋予员工更多的自主权和责任，激发了员工的工作热情和创造力，有助于提高生产效率和质量。
这种模式也能够促进管理创新，使企业更加灵活和适应市场需求的变化。
我认为阿米巴经营管理模式是一种非常适合当前企业发展需要的管理方法。
总结：通过以上案例分析，我们可以看到生产部阿米巴经营管理模式在这家汽车零部件制造企业中的成功应用。
它不仅提高了生产效率和质量，还激发了员工的工作热情和创造力，成为企业持续发展的重要保障。
阿米巴案例.二是搜集、调查、分析员工情况、员工数据；三是搜集、调查、分析客户情况、客户数据；四是搜集、调查、分析供应商情况、供应商数据。
通过访谈和数据分析，我们发现了企业存在的问题和痛点，比如员工工作被动、懈怠，研发成本高、浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润等等。
针对这些问题，我们提出了相应的解决方案，比如通过阿米巴模式，激发员工的创业欲望，提高员工的敬业精神；通过精细化管理，降低研发成本和浪费，降低销售成本和管理成本，提高利润水平。
同时，我们还提出了一系列的具体措施，比如设立赢利中心，引入向员工融资等等。
经过几个月的实施，我们看到了企业的变化，比如员工的工作态度有了很大的改观，研发成本和浪费得到了有效的控制，销售成本和管理成本得到了明显的降低，利润水平得到了显著的提高。
同时，企业的核心竞争力——研发部门也得到了有效的改善，出错率得到了大幅度的降低。
最重要的是，老板的脾气也得到了有效的改善，员工对他的评价也有了明显的改观。
总的来说，阿米巴模式的落地，为企业带来了很多好处，也为我们的咨询团队带来了很多满意的结果。
一是员工可以自愿投资，成为赢利中心的股东，分享利润；二是公司提供资金，员工不需要投资，但是利润分配比例会相应降低。
最终，公司采取了第二个方案，因为员工整体素质不高，很难理解和接受股东的概念，而且公司也有足够的资金支持。
第二个问题：利润分配比例如何确定？公司采取了按照业绩和贡献度的比例来确定利润分配比例。
业绩包括月度销售额、利润额等；贡献度包括工作表现、创新能力等。
同时，公司也设立了一些激励机制，比如年终奖、优秀员工奖等，来激励员工的积极性和创新能力。
最后，我们制定了一个详细的阿米巴落地方案，并在实施过程中不断调整和优化。
通过阿米巴的实施，公司的管理水平得到了显著提升，员工的参与度和积极性也得到了极大的激发。
XXX的成功实施，为公司的未来发展奠定了坚实的基础。
方案一是让员工不需要投资，这样可以让员工更容易接受，更加专注于工作，并且可以获得额外的收益。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建阿米巴经营模式是一种以小队为单位，以自主经营为核心的组织形式。
它将企业划分为多个小队，每个小队拥有完整的经营权和决策权，以经营企业的某一环节为主要职责，并在自主控制下独立运营。
在这种模式下，小队间相互竞争、相互协作，既保持独立性，又享受整个企业资源的支持，可以有效地促进企业的创新和发展。
在我国商业服务行业，阿米巴经营模式也逐渐受到了广泛的关注和应用。
以下是阿米巴经营模式在我国商业服务企业构建中的应用案例：1.某会计师事务所该事务所将整个公司分为多个小队，每个小队负责不同的客户服务。
每个小队都有自己的业绩目标和利润责任，通过竞争和协作达成业绩目标和提高服务质量。
同时，公司设立了各种奖励机制，鼓励小队成员积极创新和探索新的服务方法。
2.某人力资源服务公司该公司将所有业务分为不同的小队，每个小队都有自己的客户和项目。
每个小队都拥有完整的决策权和经营权，可以按照自己的判断进行业务推进和开发。
同时，公司内部的协作和沟通得到了极大的加强，小队之间形成了一种有机的联动关系，实现了整个公司的资源优化和高效运作。
3.某营销策划公司该公司采用了阿米巴经营模式，将所有业务划分为多个小组。
每个小组都有自己的客户和推广项目，可以自主运营，分别制定营销策略和方案。
为了提高小组之间的沟通和协作，公司还设立了定期跨小组交流会议，促进经验的共享和团队合作。
通过以上案例，我们可以看出，阿米巴经营模式在商业服务企业中具有很强的实用性和可操作性。
它打破传统的组织结构，利用小队间的竞争和协作，推动商业服务企业的创新和发展。
采用阿米巴经营模式，企业可以更好地掌握市场动态和客户需求，更加灵活地应对日新月异的商业环境。
阿米巴在中国成功案例阿米巴经营模式是一种由日本发展起来的管理方式，其核心理念是“公司就像一个细胞，由无数个小阿米巴组成”。
阿米巴在中国也取得了一些成功案例，以下是其中的一个：某电子制造公司在中国的分公司成功应用了阿米巴经营模式，取得了明显的成果。
该分公司在实施阿米巴经营模式之前，由于部门之间信息不畅通，决策缺乏透明度，导致部门之间互相独立，个人目标与公司目标相脱节，影响了整个公司的绩效。
在引入阿米巴经营模式后，公司将每个部门都划分成了一个个小阿米巴，每个小阿米巴都给予一定的自主权和利润责任。
通过建立定期的阿米巴会议和报告机制，实现了跨部门的信息共享和沟通，提高了决策的透明度和准确性。
阿米巴经营模式还鼓励员工积极参与公司的经营决策和目标制定，激发了员工的主动性和团队合作精神。
每个小阿米巴的成员通过定期的阿米巴活动，共同制定目标并努力实现，从而实现了个人目标与公司目标的一致性。
此外，阿米巴经营模式还有效激励了员工的创造力和创新能力。
由于每个小阿米巴都要负责一定的利润目标，员工们会思考如何通过创新来提高效率和降低成本，从而实现利润目标。
一些员工通过提出改进方案和创新举措，为公司带来了显著的经济效益。
通过阿米巴经营模式的应用，该电子制造公司的分公司在短时间内取得了明显的绩效改善。
员工的积极性得到了有效激发，部门之间的协作和沟通也得到了显著改善。
公司整体的绩效得到了提升，利润目标得以实现并超越。
以上是阿米巴在中国一个成功案例的描述。
阿米巴经营模式可以有效解决公司内部信息不畅通、决策缺乏透明度等问题，激发员工的积极性和创新能力，提高公司的绩效和利润。
然而，每个企业的情况不同，是否适合应用阿米巴经营模式需要根据具体情况来进行判断。
阿米巴在中国成功案例阿米巴经营模式是一种以利润中心为基础的管理方法，它的核心理念是将企业分成许多小的经营单位，每个单位都像一个小企业一样，拥有自己的利润和损失责任。
这种管理模式在中国的成功案例不计其数，下面我们就来看看其中的一些典型案例。
首先，以中国华为公司为例。
华为公司作为中国领先的通信设备制造商，一直以来都在积极探索创新的管理模式。
在实施阿米巴经营模式后，华为公司将企业分成了众多的小团队，每个团队都有自己的利润中心和成本中心。
这种模式下，员工们更加积极主动地去思考如何提高效率、降低成本，从而使得整个企业的经营状况得到了极大的改善。
其次，中国的一家中小型制造企业，通过引入阿米巴经营模式，成功地实现了企业的转型升级。
在过去，该企业的管理模式比较传统，效率低下，利润不稳定。
但是在引入阿米巴经营模式后，企业将生产线分成了若干个小的利润中心，每个利润中心都有自己的目标和责任。
这样一来，员工们的工作积极性得到了极大的激发，企业的生产效率和产品质量得到了显著提升，企业的整体利润也得到了大幅度的增长。
最后，还有一家中国的互联网公司，也成功地应用了阿米巴经营模式。
这家公司在实施阿米巴经营模式之前，由于规模较大，管理层面临着许多困难。
但是在引入阿米巴经营模式后，公司将各个部门划分成了小的利润中心，每个利润中心都有自己的目标和利润责任。
这种模式下，员工们更加有动力去追求自己的利润目标，整个公司的管理效率得到了大幅提升，企业的整体利润也得到了显著增长。
综上所述，阿米巴在中国的成功案例不胜枚举。
通过引入阿米巴经营模式，许多中国企业都取得了显著的经营成果，提高了企业的管理效率和整体利润。
可以预见，在未来，阿米巴经营模式在中国的应用范围将会越来越广泛，为中国企业的发展注入新的活力。
案例详解：“阿米巴经营模式”落地步骤对于阿米巴的问题，我想说，没有哪一种管理模式是硬套的，我们要根据企业实际情况去做的，比如我今天讲的案例，用了赢利中心的管理模式，也引用了向员工融资，我们不要局限于模式，我们要的是结果。
优秀的管理方法理论很多，但不是简单复制，是科学分析后的个性化解决方案。
•客户名称：保密•企业性质：中小民企，集研发、生产、销售于一体•主营产品：车间精密仪器•公司规模：2012年产值最高时达到7000万元；2013年产值为5000万，员工人数160人左右；2014年产值3000万，员工80人左右•成立时间：2000年•1）业绩下滑严重：受大环境影响及行业客户转型，2013年业绩5千万，2014年下滑到3千万；•2）不及时交货率95%以上，质量投诉率100%，流失好几个核心大客户；•3）工厂原材料浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润，濒临破产；•4）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿，内耗严重，流程执行混乱；•5）员工工作被动、懈怠，无敬业精神；•6）企业核心竞争力是研发部门，现在成了鸡肋，研发成本高、浪费严重、研发人员出的图纸出错率98%以上，也是导致延期的重要因素；•7）老板是企业唯一大脑，长久以来的管理混乱，使得老板脾气异常暴躁，员工都怕他，背后说他坏话。
单子签订完以后，马上约定了项目启动时间，并且把相关资料给了他们，所以项目启动之前他们就在安排学习阿米巴，并且说出自己的感想，让员工去了解这个模式、接受这个模式，激发他们在企业内部创业的欲望。
这样进驻企业时，就比较顺利了。
员工胃口被吊起来，所有员工都较好地理解了这个项目，并期待这个项目的开展。
项目启动时，除做项目启动会之外，还安排了一个演讲，主题是《假如我是下一个老板》，全部员工都参与了（生产一线工人是自己报名的），还安排了很多小环节，比如说买马、娱乐节目和抽奖之类的。
盈利有道——阿米巴经营策略与推行实践课程背景：近年来，阿米巴经营也受到了中国企业家的热烈追捧，越来越多的优秀企业家意识到阿米巴经营在组织创新、团队激活、经营人才培养等方面的威力，于是在企业内部探索实践阿米巴模式。
但是，由于中日文化的差异，在中国企业推行阿米巴并不能照搬照抄，需要结合中国企业的发展阶段，才能够借鉴运用，构建适合企业实况的模式。
要借鉴阿米巴经营思想，构建适合自己企业的阿米巴经营模式，一定要基于企业的战略方向和实际情况。
而在企业经营管理变革中，要同时兼顾团队物质与精神的平衡丰收，也就是“要触动利益，更要触动灵魂”。
鉴于此，本课程从经营策略、事业要素、经营哲学、绩效评价、实践干法五个方面展开，旨在帮助学员掌握构建自身企业经营策略的方法，汲取被验证有效的实操原则与本土化经验，为我们的落地应用保驾护航，从而提升企业的竞争力。
课程收益：●列举事业在不同的发展阶段应采取的经营策略●列举事业创新的原理原则和实现路径，结合企业现状，提升企业竞争力●罗列顾客需求、业态和商品力的创新设计方法，从单点竞争迈向系统优势●研讨制定组织业绩评价的评价标准●帮助学员建立对“做人何谓正确”判断事物基准的认知●罗列梳理企业经营哲学的方法步骤●阐述阿米巴经营落地运用的原则与方法论课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业各层级管理者，以高层管理者/中层管理者为主建议人数：50人以内输出成果：成果1：公司经营策略优化方案（1.0版本）；成果2：组织业绩评价表（1.0版本）；成果3：经营哲学落地实践方案（1.0版本）；成果3：阿米巴经营全面推行计划（1.0版本）。
课程方式：咨询式课堂，边学边研讨构建，基于企业深度调研的方案辅导。
课程模型：课程大纲开场部分：对第二次课程《阿米巴经营会计与分析改善》课后方案构建的点评第一讲：经营策略的优化与应用一、阿米巴的事业生命周期：持续经营1. 人的成长与事业的发展规律：诞生、成长、发展、衰亡2. 企业经营策略不当导致的经营误区：拔苗助长、侏儒症、巨人症、长生不老案例：某家电企业拔苗助长致使研发团队解散案例：某民营制药企业巨人症致使有规模没利润3. 事业在不同阶段应聚焦不同的策略1）少年期：事业机能成熟化2）青年期：销售规模最大化3）成年期：利润空间最大化4）壮年期：竞争优势最大化5）老年期：退出风险最小化案例分享：日本企业长寿的奥秘二、Only-1策略与NO. 1策略的应用：策略跟进1. 领先策略，持续创新2. 跟随策略，快速复制案例分享：华为创新策略运用案例分享：格兰仕跟随策略运用三、经营Know-how的建立与事业的扩大：机能成熟1. 经营Know-how的具体内容2. 事业扩大取决于Know-how的建立四、市场策略的类型及运用：策略实践1. 多样化策略2. 多元化策略3. 多样化策略和多元化策略的运用实践实战演练：思考研讨本企业的经营策略的优化第二讲：事业要素的创新与组合一、事业的方程式及构成要素：多维要素1. SBU=C（顾客•顾客需求特性）×F（业态特性）×M（商品力特性）2. 正确理解SBU：卖给谁、怎么提供、卖什么3. 从“卖产品”转向“卖SBU”二、顾客•顾客需求创新：探究需求1. 顾客•顾客需求特性构成方程式2. 顾客•顾客需求特性创新路径1）界定群体2）分析痛点3）明确价值4）确定画像案例分享：某洗衣机企业的顾客•顾客需求特性三、业务形态创新：匹配业态1. 业态策略创新与供应链竞争力的打造2. 从价值链到生态圈的转变案例分享：ZARA的业态创新四、商品力创新：商品结构1. 商品力是商品和服务的综合体2. 商品力特性的构成方程式3. 商品力的三层次模型案例分析：从汽车看商品力的构成4. 商品组合的运用实践1）明星类商品：聚焦传播2）利润型商品：聚焦独特3）战略型商品：聚焦趋势4）防御型商品：聚焦竞争5）体验型商品：聚焦客源实战演练：依据事业方程式对本企业的事业要素进行创新设计第三讲：经营业绩的评价与活用一、阿米巴组织业绩评价：以经营方针为导向1. 组织业绩评价的三个维度1）贡献度：对经营的贡献2）进步性：对自己的增长3）公平性：对投入的回报2. 阿米巴组织业绩评价模型3. 评价对象部门及项目4. 方针遵守度基准的设定5. 达成难易度基准的设定案例研讨：那个部门长更优秀？二、阿米巴个人业绩评价：物质与精神相结合1. 个人业绩激励系统设计2. 个人业绩评价结果活用案例分享：案例企业利益分享的借鉴案例分享：案例企业精神奖励的方式三、经营业绩量化评价实例解读1. 营销部2. 制造部3. 辅助部门实战演练：参照案例企业，制定本企业《组织业绩评价表》第四讲：经营哲学的共有与践行一、回归经营的原点：原点思维，指引经营1. 经营理念与经营策略的关系2. 经营的原点就是经营理念3. 经营科学扇形图案例分享：某知名企业的轰然倒下二、稻盛哲学的精髓：以心为本，复制替身1. 稻盛哲学的原点：致良知2. 稻盛哲学判断基准：作为人，何为正确？3. 经营哲学培养与企业理念一致的经营人才4. 稻盛哲学对经营人才的复制视频案例：经营理念创造高收益三、经营哲学的内涵：把握方向，凝聚人心1. 经营哲学的价值所在2. 经营哲学的四维模型3. 经营哲学的核心内容案例分享：案例企业经营哲学手册及威力四、经营哲学的落地：以身作则，表里如一1. 经营理念落地的量化工具2. 经营哲学共有的实践路径3. 经营哲学落地的保障系统团队研讨：研讨梳理本企业的经营哲学体系第五讲：阿米巴推行原理与实践一、聚焦人心工程：力出一孔，利出一孔1. 核算撬动人心2. 哲学净化人心3. 体制固化人心二、推行基本原则：分是手段，合是目的1. 循序渐进推进2. 整体大于局部3. 合作大于竞争三、本土落地步骤：整体策划，局部实施1. 推进导航2. 推行步骤四、常见误区应对：正本清源，逐步推进1. 常见误区及应对2. 阿米巴推进计划五、标杆企业干法：冠军企业，案例详解1. 企业背景介绍2. 经营成果展示3. 推行方法借鉴案例研修：某隐形冠军企业阿米巴经营推行实操借鉴课程总结1. 课程重点复盘2. 分享学习感悟3. 现场答疑点评4. 制定行动计划课程讲授主要工具名录。
阿米巴经营成功案例阿米巴经营：凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷(京都陶瓷Kyocera)企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。
KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。
以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。
以下是店铺为大家整理的关于阿米巴经营成功案例，欢迎阅读!阿米巴经营作为全球优秀管理模式，它具有极强的生命力和活力。
很多陷入经营困境的企业导入落地阿米巴经营之后，很快扭转颓势，走出泥潭。
一些企业家也表示：“阿米巴经营是目前企业管理模式的一个大趋势，我们公司非常需要这样的管理模式!”企业经营管理的终极难题就是：让员工像老板一样负责、像老板一样收益!人人成为经营者!稻盛和夫做到了、德胜洋楼做到了、固锝电子做到了……其实，我们也能做到!一、德胜洋楼：把农民工都训练成经营者德胜洋楼于1997年在苏州成立，从事美制现代木结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止我国境内唯一具有“现代轻型木结构住宅施工资质”的企业。
一家建筑企业，为什么会有这么大的魅力呢?答案是德胜洋楼的管理创新，把农民工都训练成经营者，注重以君子示人。
建筑行业的工人大多是农民工，为了将农民工改造成具有现代意识和职业精神的产业工人，《德胜公司员工读本》对员工生活、工作上有严格的规定。
公司开工前，所有参与施工人员必须参加工作会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。
有了这套细致完善的工作守则，德胜的员工所做的就是制度范围内的常规工作，提高了工作效率，又把员工的个人自律发挥到极致。
为培养出员工的自律性，就需要管理制度来监管，德胜公司专门成立了程序运作中心，只管所有员工是不是按程序做事。
不管是什么职务，资历多老，不按照程序做事就一定处罚。
德胜财务报销办法，是一个设计精巧的程序。
解读阿米巴经营模式的落地实践连载一：“阿米巴经营模式”的落地实践解读第一篇：稻盛和夫是践行【“理念+算盘”经营之道】的成功典范根据田和喜专家顾问与企业家朋友们的对话整理而成稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），在他的率领下，两大事业皆以惊人的力道成长，又都在他的有生之年进入世界500强。
京瓷是唯一经历4次经济危机都没有影响的日本大企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。
在日本四大“经营之圣”（另三位育方式的全封闭高端经营实战训练，几十年来为日本本土优秀企业培养了几千名高端经营管理人才。
也就是在这里，田和喜第一次触摸到了企业经营的“顶尖实战智慧”。
企业家：稻盛和夫创办的企业在日本不是最大的，也不是最赚钱的，但他独创的经营方式却是“最具影响力的”，被认为带来了“企业经营的革命”，这种经营方式成功的核心是什么？田和喜：“阿米巴经营”将“复杂的管理问题”提升到“经营的高度”来解决，因为管理不是目的，“获取经营成果”才是企业存在的根本。
稻盛和夫先生的最伟大、最英明之处，在于他抓住了企业经营的根本目的和目标，将企业经营的具体方法和手段交给了员工，通过量化的具体通俗的授权方式让员工“自动自发”的去执行、去创造、去不断改善，这正符合中国的传统智慧“有舍才会有得，欲擒故纵”的思想。
“稻盛哲学”（即京瓷理念）的核心是为了解决经营的目的和全员信任统一思想的问题，包括老板和员工之间、上下级之间、员工和员工之间的信任，这种信任的传递就是通过稻盛和夫先生及其每一个领导为人处事的日常行为来所贯穿，从而来达成的“经营哲学的全员共通”。
“阿米巴经营模式”就是把组织分为一个个的小集体，通过独立核算和内部交易机制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全员参与型经营组织。
各个小集体，就像是一个一个的中小企业。
阿米巴经营模式在油品销售业务中的应用——中国石油山东济宁销售分公司的实践摘要：中国石油山东济宁销售分公司基于外部发展环境并结合自身存在的主要问题，成功导入阿米巴经营模式。
通过建立加油站级全口径经营单元并充分赋权，使人人成为经营者；通过将算账能力纳入岗位职责、建立常态化同算同干机制、加强对算账实践指导，使人人具备自主经营意识和能力。
阿米巴经营模式的导入实践，遵从以心为本的经营哲学，引导上下一心共同经营企业，有效解决了企业发展自身存在的问题，实现了员工与企业的双赢。
关键词：阿米巴经营，经营模式，油品销售，加油站管理伴随原油进口权对民营企业开放，外资民资企业争相扩张加油站业务，成品油市场竞争激烈程度前所未有。
在山东地区，由于地方炼厂具有资源价格优势，为扩销上量，民营加油站以价换量成为市场常态，对中国石油山东济宁销售分公司的市场份额形成巨大冲击。
伴随公司网络规模扩张、人员数量增加，成本费用逐年递增，同时由于国际原油价格暴跌，盈利能力受到巨大挑战。
公司通过阿米巴经营模式的导入实践，经营效益得到了很大改善。
1 面临的内外部发展环境1.1 山东济宁成品油市场现状山东地区加油站约1.2万座，其中民营加油站0.7万座，加油站数量占全国总量的11%，居全国第一位，加油站密度全国最大。
近年来，伴随原油进口权逐步放开，炼油成本大幅下降，低油价使成品油终端零售环节利润丰厚，地炼企业、民间资本大批涌入山东成品油零售终端。
具备一定规模、连锁品牌的加油站遍地开花，以京博石化、东明石化为代表的地方炼油企业加油站总量超过500座，以壳牌、青岛金盾等连锁品牌为代表的加油站超过600座，具备一定规模的竞争主体越来越多。
山东地炼资源丰富，汽柴油年产能超过7000万吨，远超区域2200万吨的消费量（2018年）。
由于资源价格低、供大于求、加油站密度大，成品油终端市场竞争异常激烈，社会加油站通过降价方式抢占市场，汽油每升价格普遍低于挂牌价1.2元以上，柴油每升价格普遍低于挂牌价2元以上，价格竞争愈演愈烈。
阿米巴经营案例阿米巴经营是一种基于成本核算的管理方法，它将企业内部划分为若干个小型经营单位，每个单位都像一个小型的独立企业一样进行经营。
这种管理方法可以激发员工的工作热情，提高企业的经营效率，下面我们就来看一个关于阿米巴经营的案例。
某公司是一家制造业企业，由于市场竞争激烈，企业面临着成本控制和效益提升的压力。
为了解决这一问题，公司引入了阿米巴经营的管理模式。
首先，公司将生产车间划分为若干个小组，每个小组负责一道工序的生产。
每个小组都被赋予了一定的生产成本和利润目标，他们要像一个小型企业一样去管理和经营自己的工序。
在实施阿米巴经营后，公司发现生产效率得到了显著提升。
每个小组都像一个小老板一样，他们积极主动地开展生产经营活动，不断寻求降低成本和提高效益的方法。
同时，员工的工作积极性和责任感也得到了增强，他们愿意为小组的利润目标而努力工作，因为他们知道，小组的利润增加了，他们的奖金也会增加。
另外，阿米巴经营还促进了企业内部的协作和沟通。
每个小组都需要和其他小组进行合作，因为每个小组的生产都是相互关联的。
这就需要他们之间进行信息共享和资源协调，促进了企业内部的协作与沟通，有利于整体生产效率的提升。
总的来说，阿米巴经营的管理模式为企业带来了很多好处。
它激发了员工的工作热情，提高了生产效率，促进了企业内部的协作与沟通。
当然，阿米巴经营也存在一些问题，比如可能会导致资源的浪费和产生一定的内耗。
因此，在实施阿米巴经营时，企业需要谨慎衡量，结合实际情况进行灵活运用。
综上所述，阿米巴经营是一种非常值得企业借鉴和实践的管理模式，它可以帮助企业提高效益，激发员工的工作热情，促进企业内部的协作与沟通。
当然，企业在实施阿米巴经营时也需要注意平衡各方面的利益，做到科学合理地运用这一管理方法。
阿米巴经营模式本土案例阿米巴经营模式是一种以经营单位为核心的管理理念，它通过将企业划分为小的经营单元，使得每个经营单元具有独立的经营责任和利润目标，从而激发员工的积极性和创造力。
下面将介绍一个本土企业成功应用阿米巴经营模式的案例。
案例背景：某电子制造企业，成立于2005年，主要从事电子产品的研发、生产和销售。
由于市场竞争激烈，企业面临着利润下滑、效率低下等问题。
为了改变现状，该企业决定引入阿米巴经营模式。
实施过程：1. 组织架构调整：该企业将原有的部门架构调整为阿米巴单元架构。
每个阿米巴单元由一个负责人带领，负责该单元的业务运营和利润目标的实现。
同时，每个阿米巴单元都有自己的经营计划和预算。
2. 绩效考核机制建立：为了激励员工的积极性，该企业建立了基于阿米巴单元的绩效考核机制。
每个阿米巴单元的绩效考核主要包括销售额、利润率、成本控制等指标。
绩效考核结果将直接影响到个人的薪酬和晋升机会。
3. 资源共享与协作：为了实现资源的最优配置，该企业鼓励阿米巴单元之间的资源共享和协作。
例如，某个阿米巴单元在某个项目上需要额外的人力资源，其他阿米巴单元可以提供支持。
这种资源共享的方式可以提高整个企业的效率和利润。
4. 激励机制建立：为了激励阿米巴单元的负责人和员工，该企业建立了一套完善的激励机制。
除了基础薪酬外，还设立了奖励机制，例如年度最佳阿米巴单元、最佳负责人等奖项，以及丰厚的奖金和福利待遇。
这些激励措施可以有效地激发员工的工作热情和创造力。
5. 经营数据的透明化：为了实现阿米巴单元的有效管理，该企业建立了一套完善的经营数据统计和分析系统。
每个阿米巴单元的经营数据都会及时汇总和公开，以便负责人和员工了解自己的业绩和目标完成情况，并及时调整经营策略。
案例结果：经过一年多的实施，该企业成功地应用阿米巴经营模式，取得了显著的成果。
1. 利润增加：通过阿米巴经营模式的实施，企业的利润得到了大幅度提升。
各个阿米巴单元的利润目标得到了有效的实现，整个企业的利润也得到了提升。
阿⽶巴模式是什么？看到评论中有⼈说阿⽶巴模式挺难的。
在任何传统企业想要转型互联⽹过程中，都不会是很顺利的。
这跟这个企业的负责⼈的眼光有关，也跟企业员⼯有关，主要还是思维的转变。
阿⽶巴模式有⼀些成功的案例，例如韩都⾐舍这个品牌服装公司⽤的就是类阿⽶巴模式。
下⾯是⼀个案例，会有点长，给感兴趣的看⼀下。
传统服装⾏业组织架构VS韩都⾐舍组织架构传统企业是⾦字塔式的管理结构整个组织⾥⾯，少说三到五⼗⼈，多的⼏千上万；那么假设这个时候⼀个市场营销⼈员发现了⼀个市场的机会，那么这个时候整个的决策机制是什么样⼦的呢？他需要先向整个市场部门的⽼⼤进⾏汇报，这个市场部的⼈然后再向总经理助⼒或者直接向总经理汇报，如果总经理出差忙这忙那的，可能时间就过去⼗天半个⽉了，然后总经理评估⼀下这个项⽬靠不靠谱。
假如总经理觉得靠谱了，这个时候交给下⾯不同的部门去做。
设计部门去设计，市场部门去做推⼴，⽣产部门去做⽣产；然后设计部门设计出来的，市场部门觉得完全不符合市场需求，然后他就需要进⾏跨部门的沟通协作，所以整个的决策机制是⾃上⽽下的；然后伴随着整个市场竞争状态下的市场周期可能⾮常的长，⽽且跨部门的沟通导致整个协作效率很差；所以这也就是为什么，传统的企业或者说⼤公司很难在今天的这个竞争市场下，做出⼀个特别创新的产品或者是服务来。
因为整个市场机会发现敏锐度⾮常差，协作效率也⾮常差。
⽽且你会发现，总经理拿着⼀个⾮常⾼的薪⽔。
他其实没有那么⼤的动⼒去⼲组织创新或者去⼲⼀线的市场，⽽且他离⼀线的市场已经很远了。
导致的结果就是他对市场需求、⽤户需求等各⽅⾯都不够。
那我们来看看韩都⾐舍的组织架构产品⼩组为核⼼的单品全程运营体系此处输⼊图⽚描述所有的公共服务部门都围绕着这个产品⼩组来提供服务，这样的⼩组在韩都⾐舍有将近300个，每⼀个产品⼩组有1—3个⼈，就是这1到3个⼈构成了⼀个产品⼩组。
那么其他的什么摄影部、⽣产部、技术部、⼈⼒资源部、⾏政部、客服部、财政部等等这些就算⼀个平台，这些平台专门为将近三百个产品⼩组进⾏服务。
管理会计案例宝舜科技：用“阿米巴大数据”引领变革宝舜科技股份有限公司成立于2003年，是专业从事煤焦油精深加工、苯加氢及精细化工生产和研发的企业集团，其煤焦油深加工产能居全国首位，主要焦油产品包括改质沥青、工业萘、洗油、蒽油、粗酚、工业芴等28种，生产规模和工艺水平也位居国内同行前列。
在2015年整个化工及油煤气行业处于低谷期之际，宝舜科技引入了阿米巴模式，并结合信息化系统与大数据，在集团内部掀起了一场管理上的变革，如今已成效显著。
正如其董事长李成杰所言：“正是通过引入阿米巴模式，让数据说话，让数据决策，打破了集团‘大锅饭’的模式。
”运行肌理由于行业的特殊性，煤基化工企业的财务管理具有独特性。
这一行业产品的原料是煤气产品，企业的成本核算与其他的传统制造业企业并不一样。
比如同一种原料经过几个工艺，可以生产出7种~8种甚至10多种产品，在投入原料以及生产耗费相同的情况下，企业生产出产品的价值千差万别，所以这类企业无法按照传统行业的方法精分成本。
同时，由于煤基化工企业的煤基主要涉及油品，其原料都是液体类的焦油，所有厂区都有设备和管道，在资产处理以及安全防护、固定资产占比等方面，煤基化工企业的财务管理也与其他企业不尽相同。
正是根据行业和企业的特点，宝舜科技在早期将阿米巴主要划分为生产巴组，又由于企业中每个生产线相互独立，企业的原料产出的产品并不相同，所以集团又将生产巴组独立划分了6个小巴组，比如采购巴组、销售巴组等。
在划分完巴组之后，又涉及巴组之间内部交易和内部定价问题。
对此，宝舜科技又专门制定了内部定价规范，进行确认。
“因为我们有生产巴组，所以具体的工艺都是锦上添花的。
比如我们的焦油阿米巴组，它的产品会流转到下一个巴组。
也就是说，我们其中某个产品会是下一个巴组的原料，它生产的产品会再继续流转到另一个生产巴组。
我们的生产工艺都是独立的，每个系统都可以单独运作。
所以，我们在早期把生产巴组作为一个利润中心，整体的采购、生产、销售全部划分到生产巴组当中。
A公司的“自我超越”→什么是“阿米巴经营”？- 简单来讲，就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。
其本质就是以经营理念和原理·原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用【经营会计】和【内部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”，达成“自我循环改善”的系统经营体制。
■案例目录：（一） 7年时间，A公司从0做到国内第一（二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏（三） A公司“问题的根源”在哪里？（四）明确A公司改革的原则与目标（五）道成智聚如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？说明：A公司- 客户企业，蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商B公司- 美国企业，蛋糕食品辅料行业的全球老大（一） 7年时间，A公司从0做到国内第一“小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬动“游戏规则”才能出头，A公司的成功正是如此。
从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。
7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。
1.1 技术创业1.2 B公司的巨大竞争优势1.3 改变商业模式，打响第一枪1.4 服务制胜，成为国内第一，行业第二1.5 封疆扩土，高激励驱动销量提升1.6 实施“实施组”战略，建立综合竞争优势（二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。
2007～09年销售额更是连续三年徘徊不前。
主要原因：1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿；2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，内部管理“力不从心”；3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破；4）成本上涨的压力不断加大；5）B公司有步骤地推进“行业洗牌”。
2.1 外部竞争压力加剧没有一种商业模式能够让一家企业获取持久的成功，A公司的领导人很早就意识到这一点，但是“知道”与“能够做到”二者相距甚远。
阿米巴经营模式本土案例2015年5月标杆访学之旅第五站北京2015年5月22-24日，道成·智聚—第55期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班在北京召开。
道成·智聚的标杆企业——北京隆盛泰，全面开放参观，学员们现场学习交流，事半功倍。
到场的企业有心连心化肥、立白实业、西双版纳石化集团、科东电力、云南日报……等50多家企业共160多位企业家和高管。
2015年4月标杆访学之旅第四站—广州4月25-26日，道成·智聚—第54期《阿米巴经营构造原理与推行实践》实操班完美诠释利润倍增的密码。
三天两晚的学习干货满满，帮助大家揭开层层困惑。
还有华阳精机刘总亲临现场，为在座的学员传授利润率由2%到10%的秘诀，精彩分享，掌声不断。
2015年4月标杆访学之旅第三站—上海。
4月9-11日，道成·智聚—第53期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班，在上海马克华菲拉上落幕，云南白药、水星家纺等知名企业参加学习。
上海马克华菲的CEO 杨坤田的精彩分享，直达经营痛处，启人深思。
马克华菲通过导入【理念+算盘】阿米巴经营咨询，2年内实现了从亏损到盈利过亿的好成绩。
2015年3月标杆访学之旅第二站—桂林。
3月20-22日，道成·智聚—第52期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班，在燕京啤酒（桂林漓泉）公司惊艳落幕，世界500强的企业中石油、国内上市企业的鲁花集团的参加学习。
漓泉阿米巴经营推行负责人尹总“苦练内功，追求卓越”的分享将访学推广高潮，学员对此次访学满意度再度刷新。
2015年1月 2015标杆访学之旅正式启动！【田和喜老师授课+标杆企业CEO实战分享】第一站，成都。
1月30日-2月1日，道成·智聚—第51期《阿米巴经营构造原理与推行实践》访学实操班，深入标杆企业——欧度控股，独家解密阿米巴经营本土化推行背后——经营理念如何落地”、“员工如何转心”、“如何半年时间净利润提升1000万”的秘密。
阿米巴实战落地案例
芜湖化工作为安徽省重点的化工企业，创立于1966年，从国企改制时期一路走过来，经历了从生到死，再到生的惊险改革，尝试着一步步改革自己的管理模式，但是多数的模式都不太适合芜湖化工的改制，直到2013年融汇集团正式收购芜湖化工，芜湖化工出现了彻底的改变了。
香港人文比佛利的李哲贤亲自接手芜湖化工，全面的辅导芜湖化工的改革，仅用了117天就让芜湖化工出现了颠覆性的变化，企业的各项指标直线上升，可以说是当时的一个创举，良好的效果迅速轰动了各方媒体前来报道，当地市委书记也前来进行参考，评为当地的改革楷模。
当时李哲贤经手这个项目，就想到了运用阿米巴模式来改变芜湖化工，因为阿米巴是国外的先进理念，而且主要的是也是最适用芜湖化工当前的处境，他解释了人文比佛利为什么会选择芜湖化工的原因：
1、芜湖化工是真正意义上中国式阿米巴实践落地的成功案例，芜湖化工导入阿米巴经营，在没有新增设备，没有新增人员，没有增加投资的情况下，依靠阿米巴经营模式，成功践行了“销售额最大化，费用最小化的”经营原则。
2、芜湖化工在面对内忧外患时尝试过多种方法，实施阿米巴经营的过程也是企业完成组织变革、涅盘重生的过程，起于一线的实战经验正是当前摸索阿米巴经营人员所渴求了解的。
3、阿米巴经营的成功导入需要有前期配套体系的导入，实践证明，香港人文打造的中国式阿米巴经营模式是成功的。
芜湖化工的成功也使得阿米巴这套管理模式迅速的传开来，各行各业都争相采用这套先进的管理模式，很多的行业在这个时候也迅速的发展起来，这也更加证实了阿米巴是比较符合中国企业管理的方式，当前国内也有很多的企业在着手研究
阿米巴如何来实现落地，他们将阿米巴这套完整的管理和中国的现实状况相比较，创新出了适合中国企业发展的经营管理模式，这也更加让阿米巴这种管理模式走得更长更远。
