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EPC工程总承包项目合同管理1. 引言随着经济的发展和技术的进步，越来越多的企业开始采用EPC（工程总承包）模式来进行大型工程项目的管理和实施。
在EPC工程总承包项目中，合同管理是至关重要的环节，它涉及到各种合同文件的编制、签订、变更和执行，对于保证项目的安全、质量和进度具有重要意义。
本文将介绍EPC工程总承包项目合同管理的基本概念、主要内容和注意事项，以期为相关人员提供一定的指导和参考。
2.1 EPC工程总承包项目EPC工程总承包项目是指由一家承包商（通常是一家工程建设公司）负责工程项目的设计、采购和施工等全部或大部分工作。
承包商在项目实施过程中需要与业主签订合同，并按照合同的要求来管理和执行工程项目。
2.2 合同管理合同管理是指对合同文档的编制、签订、变更和执行等工作的管理过程。
在EPC工程总承包项目中，合同管理的目标是确保合同双方的权益得到保护，合同约定的工作能够按时、按质、按量完成。
3.1 合同的编制与签订在EPC工程总承包项目开始之前，承包商需要对合同进行详细的编制工作。
合同应包括项目范围、工程量清单、工期要求、质量标准、支付方式、风险责任分担等内容。
合同的签订需要经过双方的谈判和协商，以确保各方的权益得到保护。
3.2 合同的变更管理在EPC工程总承包项目中，由于各种原因，合同的内容可能会发生变更。
在进行合同变更前，应对变更进行评估、审批和备案，确保变更的合理性和合法性。
合同变更后，需要及时调整工期、资源配置和成本计划等。
3.3 合同的执行和验收合同的执行是指按照合同约定的要求进行工程项目的实施。
承包商需要组织工程团队、采购材料和设备，并按照项目计划进行施工。
在工程完成后，需要进行验收工作，确保工程质量与合同约定相符。
3.4 合同索赔和争议解决在EPC工程总承包项目中，合同索赔和争议解决是一个常见的问题。
在合同管理过程中，双方可能会存在合同履行的瑕疵或者意见分歧。
此时，需要通过协商、调解和仲裁等方式解决争议，以确保双方的权益得到维护。
工程合同管理工作制度一、总则为规范和加强工程合同管理工作，保障工程项目的正常进行，保障工程质量和工期，制定本工程合同管理工作制度。
二、适用范围本工程合同管理工作制度适用于公司所有工程项目的合同管理工作。
三、工程合同签订1. 工程合同签订应当遵循法律法规的规定，保证合同的合法性和有效性。
2. 工程合同签订应当明确双方的权利和义务，规定工程的工期、质量、报酬等内容。
3. 工程合同签订应当由公司签约人和项目负责人共同参与，确保合同的执行与监督。
4. 工程合同签订应当注明各方的联系方式，以便在合同履行过程中沟通与协调。
5. 工程合同签订后应当及时存档备查，方便日后的查找和审核。
四、合同履行1. 合同的履行应当严格按照合同的约定进行，不得私自修改或违约。
2. 在工程项目进行过程中，如需对合同内容进行修改，应当经过双方协商一致，并签订变更合同。
3. 工程合同履行过程中，任何形式的违约行为将被严肃处理，并承担相应的法律责任。
4. 如工程项目遇到不可抗力等因素导致无法按合同要求履行的，双方应当及时进行协商，商定解决方案。
五、合同管理1. 公司应当建立健全工程合同管理档案，对公司所有合同进行归档管理。
2. 项目负责人应当定期对合同进行审核，确保各方合同的履行情况。
3. 合同履行中出现问题时，项目负责人应当及时报告公司领导，协助解决问题。
4. 公司应当定期组织对工程合同的执行情况进行评估，及时发现问题并加以解决。
5. 相关部门应当密切合作，协同配合，共同推进工程项目的合同管理工作。
六、违约责任1. 对于涉及工程合同违约的行为，公司将依法追究其法律责任，包括但不限于赔偿损失、取消资质等。
2. 违约责任的判定应当严格按照合同的约定和相应的法律法规进行，不得私自处理。
3. 违约行为严重的责任人将被列入公司黑名单，并将受到相应的惩罚。
七、附则1. 本工程合同管理工作制度由公司领导审定，自颁布之日起正式实施。
2. 本工程合同管理工作制度如需修改或完善，应当经过公司领导审议后方可进行。
混凝土公司承包管理制度在建筑行业，混凝土作为基础建筑材料，其质量控制与供应链管理对工程项目的成败至关重要。
一家专业的混凝土公司，需要有一套完善的承包管理制度来确保工程质量和效率。
本文将详细介绍一个混凝土公司的承包管理制度范本，帮助业内同仁了解如何构建高效、规范的管理体系。
制度范本的核心在于明确各方职责与权利。
在承包合同中，应详细列出甲方（发包方）和乙方（承包方）的责任与义务，包括但不限于材料供应、施工进度、质量标准、安全生产等方面。
通过细化条款，双方可以在一个共同认可的框架下协作，减少因误解而产生的纠纷。
质量控制是混凝土公司管理的重中之重。
制度范本中应包含严格的质量检测流程，从原材料采购到成品出厂，每一环节都应有相应的质量标准和检验方法。
例如，对于水泥、砂石等原料，应规定其品质必须符合国家标准；对于混凝土的拌合、运输和浇筑，也应有明确的操作规程和监控措施。
进度管理同样不容忽视。
制度范本应制定合理的工程进度计划，并设有监督机制以确保每个阶段的任务按时完成。
对于可能出现的延误，应有明确的预警系统和应对措施，以最小化对整个项目的影响。
安全生产是另一个不可忽视的方面。
制度范本中应包含详细的安全操作规程和应急预案，确保施工过程中的人员安全和设备保护。
同时，还应定期组织安全培训，提高员工的安全意识和应急处理能力。
在环保方面，随着绿色建筑理念的普及，混凝土公司也需要在制度中体现对环境保护的承诺。
这包括合理利用资源、减少废弃物的产生以及采用环保型材料等措施。
为了保障制度的执行力度，承包管理制度范本还应设立监督和考核机制。
通过对项目的定期检查和评估，可以及时发现问题并采取措施进行整改。
同时，对于表现优秀的团队和个人，应给予奖励以示激励。
工程总承包合同管理包括什么一、合同范围与内容工程总承包合同应明确项目的范围、内容和要求。
这包括工程的设计、采购、施工、安装、调试等各个环节。
同时，还应明确双方的责任和义务，以及违约责任的承担方式。
二、质量管理合同中应包含对工程质量的具体要求和标准。
这包括设计质量、施工质量、材料质量等方面的规定。
还应明确双方在质量管理方面的责任，如监理方的监督职责、承包方的质量保证措施等。
三、成本控制合同中应明确项目的预算和结算方式。
这包括工程量的计算方法、单价的确定方式、费用支付的时间和条件等。
同时，还应规定双方在成本控制方面的责任，如变更订单的处理、索赔的处理等。
四、进度管理合同中应明确项目的工期要求和进度计划。
这包括工程的开始时间、结束时间、重要节点的完成时间等。
同时，还应规定双方在进度管理方面的责任，如延期的处理、加班加点的费用支付等。
五、风险管理合同中应包含对项目风险的识别和分配。
这包括自然灾害、政策变化、市场波动等不可抗力因素的风险。
同时，还应规定双方在风险管理方面的责任，如保险的购买、风险的分担等。
六、争议解决合同中应明确双方在发生争议时的解决方式。
这包括协商解决、调解解决、仲裁解决等方式的选择。
同时，还应规定争议解决的程序和时间限制，以确保项目的顺利进行。
七、合同变更与终止合同中应包含对合同变更和终止的规定。
这包括合同变更的条件和程序、终止的原因和后果等。
同时，还应规定双方在合同变更和终止方面的责任，如赔偿金的支付、工程的移交等。
八、保密与知识产权保护合同中应包含对保密信息和知识产权的保护条款。
这包括商业秘密、技术秘密等方面的保护措施。
同时，还应规定双方在保密和知识产权保护方面的责任，如违反规定的处罚措施等。
工程施工单位合同管理规定一、合同的订立合同的订立应当基于平等自愿、公平诚信的原则。
建设方与施工单位在签订合同前应充分沟通，明确工程的基本要求、质量标准、工期限制、安全责任等关键条款。
合同文本应详细列明双方的权利和义务，包括但不限于工程的范围、进度计划、变更处理、付款方式、违约责任等内容。
二、合同的管理施工单位应当设立专门的合同管理部门或指定专人负责合同的管理工作。
该部门或人员需负责合同的保管、更新和执行监督。
在合同执行过程中，任何变更都应当以书面形式确认，并作为合同的补充文件予以保存。
三、工程质量与验收施工单位必须按照合同约定的标准和规范进行施工，确保工程质量符合国家及行业标准。
建设方有权对施工过程进行监督，并在工程完成后组织验收。
验收合格后，双方应签署验收报告，作为支付工程款的依据。
四、工程款项的支付工程款项的支付应遵循合同约定的支付条件和时间节点。
建设方应按照约定及时支付工程款项，而施工单位则应在收到款项后提供相应的发票或收据。
如遇特殊情况需要调整支付计划，双方应协商一致后作出书面修改。
五、违约责任若一方未能履行合同约定的义务，应当承担违约责任。
违约责任的形式和金额应当在合同中明确规定。
对于因违约造成的损失，违约方还应当赔偿对方因此遭受的损失。
六、争议解决合同执行过程中如发生争议，双方应首先通过友好协商解决；协商不成时，可依法申请调解、仲裁或向人民法院提起诉讼。
合同中应明确争议解决的方式和程序，以便快速高效地解决争端。
七、其他事项合同还应包括保险、知识产权保护、保密协议等相关条款，以确保项目的全面合规性。
同时，双方可根据工程的特点和实际需要，商定其他必要的条款。
结语：。
工程总承包方合同管理办法第一章总则第一条为了规范工程总承包方的合同管理工作，确保工程项目的顺利进行和合同权益的实现，根据《中华人民共和国合同法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法所称工程总承包方，是指依法取得工程总承包资格，负责工程项目的实施、管理、交付和保修等工作的法人或其他组织。
第三条工程总承包方的合同管理工作应遵循合法、公平、公正、诚实信用的原则，全面履行合同义务，确保项目质量和安全，实现合同目标。
第二章合同的签订与履行第四条工程总承包方在签订合同时，应认真审查合同内容，确保合同条款的合法性、合规性和可操作性。
第五条工程总承包方应按照合同约定，组织项目实施，确保项目进度、质量和安全。
项目实施过程中，如需变更合同内容，应按照合同约定的变更程序进行。
第六条工程总承包方应建立健全合同履行监督机制，对合同履行情况进行定期检查和评估，发现问题及时采取措施予以纠正。
第七条工程总承包方应按照合同约定，及时支付合同款项，确保合同权益的实现。
第三章合同的变更与解除第八条工程总承包方在合同履行过程中，如需变更合同内容，应与合同对方协商一致，并签订书面变更协议。
第九条工程总承包方在合同履行过程中，如遇不可抗力等因素，致使合同无法履行，可以根据合同约定或者双方协商解除合同。
第四章合同的争议解决第十条工程总承包方在合同履行过程中，如发生合同争议，应首先通过协商解决；协商不成的，可以依照合同约定的仲裁或者诉讼程序解决。
第十一条工程总承包方在解决合同争议过程中，应保持合同的履行，避免损失的扩大。
第五章合同的管理与监督第十二条工程总承包方应建立健全合同管理制度，加强对合同的管理与监督，确保合同权益的实现。
第十三条工程总承包方应定期对合同管理人员进行培训，提高合同管理人员的业务水平和素质。
第十四条工程总承包方应建立健全合同档案管理制度，妥善保管合同及相关文件资料。
第六章法律责任与纪律第十五条工程总承包方违反本办法规定的，依法承担相应的法律责任。
企业工程项目合同管理制度第一章总则第一条为规范企业工程项目合同管理行为，促进合同的有效履行，保障企业项目的顺利进行，制定本制度。
第二条本制度适用于企业所有工程项目的合同管理活动，包括合同签订、履行、变更和结算等各个环节。
第三条企业工程项目合同管理应遵守国家法律法规和企业内部规章制度，严格按照程序进行合同管理，保证合同的合法性和合规性。
第四条企业应建立健全合同管理机构，明确各级责任人员的职责，确保合同管理工作的主动性、协调性和有效性。
第五条企业工程项目合同管理应根据不同项目的需要，制定相应的管理细则和流程，确保合同管理的有效性和高效性。
第二章合同签订第六条企业在进行工程项目招标时，应根据招标文件要求进行合同签订，确保合同的合法性和完整性。
第七条企业应与中标单位签订书面合同，并在合同中明确双方的权利义务、工程范围、工期和价款等重要内容。
第八条合同签订前，企业应对中标单位的资质、信誉和履约能力进行认真审查，确保中标单位具备承担工程项目的能力。
第九条合同签订后，企业应及时将合同文本归档备查，并妥善保管，以备合同履行中出现纠纷时查证。
第十条企业在合同签订过程中，应与中标单位保持密切沟通，及时解决因合同内容不清晰或矛盾导致的争议，确保双方的合作顺利进行。
第三章合同履行第十一条企业应根据合同约定及时组织工程项目开展，做好工程进度的管理和控制，确保工程项目按时按质完成。
第十二条企业应严格按照合同约定支付价款，并及时履行相应的支付义务，避免因拖欠款项而影响工程项目进展。
第十三条企业应加强对工程项目的质量监控和验收工作，确保工程项目的质量符合合同约定和相关标准要求。
第十四条企业应加强对工程项目安全生产的监督和管理，确保工程施工过程中的安全生产问题得到有效控制。
第四章合同变更第十五条工程项目实施过程中，如确有必要变更合同内容，应经双方协商一致，并按照合同约定的变更程序进行合同变更。
第十六条合同变更应明确变更原因、内容、方式和影响，避免合同变更引发不必要的争议和法律纠纷。
建筑工程总承包的合同管理
引言
在开始任何建筑工程之前，总承包商与业主之间必须签订一份详尽的合同。
这份合同应当涵盖所有关键要素，包括工程的范围、质量标准、时间表、价格条款、变更管理流程以及风险分配等。
合同范围定义
合同应清晰界定工程项目的范围，详细描述要建设的建筑物的类型、规模、功能和预期性能。
同时，应明确指出不在总承包范围内的工作，以避免日后的误解和纠纷。
质量与标准
合同中应明确规定工程质量标准，包括必须遵守的国家或地方的建筑规范、行业标准以及特殊的技术要求。
还应约定如何进行质量控制和检验，以及如何处理不合格的工程。
工期与进度
工期是合同中的重要部分，应详细列出项目的起止日期、重要里程碑的完成时间以及延期的条件和后果。
进度计划应作为合同附件，以便双方监督和调整。
价格与支付
合同应明确工程的总价、计价方式（如固定总价、成本加成等）、支付条件和时间节点。
同时，应注明如何处理额外工作或变更订单导致的成本变化。
变更管理
建筑工程往往难以避免变更。
合同应包含变更管理的流程，包括变更请求的提交、评估、批准以及实施后的调整机制。
风险管理
合同应识别潜在的风险因素，如不可抗力、材料供应中断等，并明确这些情况下的责任归属和处理方式。
争议解决
合同应提供争议解决的机制，包括协商、调解、仲裁或诉讼等方式。
这有助于在出现问题时快速有效地解决争端。
结语。
第一章总则第一条为加强施工企业总承包管理，规范总承包行为，提高施工质量，保障安全生产，确保工程进度，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》等法律法规，结合本企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业承担的总承包工程项目，包括但不限于新建、改建、扩建、装修等建筑工程。
第三条本制度旨在明确总承包管理的组织架构、职责分工、工作流程、质量标准、安全管理、合同管理、成本控制、信息管理等方面的要求，确保总承包工程项目的顺利进行。
第二章组织架构与职责分工第四条总承包管理组织架构：1. 总承包项目部：负责总承包项目的整体规划、组织、协调和监督；2. 技术质量管理部：负责项目的技术质量管理工作；3. 安全生产管理部：负责项目的安全生产管理工作；4. 合同管理部：负责项目的合同管理工作；5. 成本管理部：负责项目的成本管理工作；6. 信息管理部：负责项目的信息管理工作。
第五条职责分工：1. 总承包项目部：（1）负责制定项目总体计划，组织实施；（2）协调各部门工作，确保项目进度；（3）监督项目质量、安全、成本等方面的工作；（4）负责项目验收和移交。
2. 技术质量管理部：（1）负责编制项目技术质量标准；（2）监督施工过程中的技术质量；（3）组织质量验收和整改。
3. 安全生产管理部：（1）负责编制项目安全生产方案；（2）监督施工过程中的安全生产；（3）组织安全生产检查和整改。
4. 合同管理部：（1）负责编制项目合同；（2）监督合同执行情况；（3）处理合同纠纷。
5. 成本管理部：（1）负责编制项目成本预算；（2）监督施工过程中的成本控制；（3）组织成本分析和整改。
6. 信息管理部：（1）负责项目信息收集、整理、分析；（2）负责项目信息传递和沟通；（3）负责项目档案管理。
第三章工作流程第六条项目前期工作流程：1. 项目立项：由企业相关部门提出项目立项申请，经批准后成立总承包项目部；2. 项目招标：按照相关规定进行招标，确定总承包单位；3. 项目合同签订：总承包单位与业主签订总承包合同。
工程总承包合同的规定工程总承包合同是指建设单位与工程总承包单位就工程项目的设计、采购、施工、验收等阶段进行全面协商，明确双方权利、义务和责任，达成一致意见的协议。
工程总承包合同是工程建设领域中一种重要的合同方式，有利于提高工程建设效率、降低成本、缩短工期，同时保证工程质量和安全。
根据我国相关法律法规和标准，工程总承包合同应遵循以下规定：1. 合同主体资格工程总承包合同的主体资格是指合同双方的合法身份和能力。
根据《工程总承包合同管理办法》规定，工程总承包单位不得是工程总承包项目的代建单位、项目管理单位、监理单位、造价咨询单位、招标代理单位。
政府投资项目的项目建议书、可行性研究报告、初步设计文件编制单位及其评估单位，一般不得成为该项目的工程总承包单位。
2. 合同内容与范围工程总承包合同的内容和范围应包括工程项目的设计、采购、施工、验收等阶段。
根据《工程总承包合同管理办法》规定，工程总承包单位应当对其承包的全部建设工程质量负责，分包单位对其分包工程的质量负责，分包不免除工程总承包单位对其承包的全部建设工程所负的质量责任。
工程总承包单位、工程总承包项目经理依法承担质量终身责任。
3. 合同价款确定工程总承包合同价款的确定方式应符合《工程总承包合同管理办法》的规定。
企业投资项目的工程总承包宜采用总价合同，政府投资项目的工程总承包应当合理确定合同价格形式。
采用总价合同的，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。
合同价款的计量规则和计量方法应在合同中进行约定。
4. 工期规定工程总承包合同中应明确工期要求。
根据《工程总承包合同管理办法》规定，建设单位不得设置不合理工期，不得任意压缩合理工期。
工程总承包单位应当依据合同对工期全面负责，对项目总进度和各阶段的进度进行控制管理，确保工程按期竣工。
5. 质量与安全工程总承包合同中应明确工程质量要求和标准。
根据《工程总承包合同管理办法》规定，工程总承包单位应当对其承包的全部建设工程质量负责，分包单位对其分包工程的质量负责。
水泥工程总承包企业全部的生产经营活动，都必须根据工程总承包合同来进行和开展，水泥工程总承包企业的工程项目合同管理的过程实际上就是履行合同的过程。
水泥工程总承包企业既要履行与业主签订的项目总承包合同，还要履行因总承包项目的执行需要而签订的设备、材料采购合同、土建施工合同、物流运输合同、租赁合同、保险合同、服务合同等等。
总承包合同一经签订，水泥工程总承包企业所有的生产计划和各项经济技术指标都会随之纳入合同的规范之中。
因此，合同管理在水泥工程总承包企业的工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与安全、质量、进度、成本管理并列的一大管理职能。
当今的水泥工程总承包企业，特别是老的国有企业，不少企业领导和管理人员的思维和管理方式都带有计划经济的色彩。
在计划经济年代，企业的生产任务是上级下达的，一切都在上级计划控制中。
发包方通过“委托书”发任务，根本不与承包方谈合同，只要有“委托书”就行，有的甚至委托书也没有。
因此，在计划经济年代里，企业基本上没有合同这回事，因此也就不存在合同管理了。
这样的历史根源导致很多企业缺乏对合同管理的深刻认识和重视，忽略了对合同管理的监督和落实。
然而，随着市场经济机制的发展和完善，计划命令逐渐退出市场舞台，水泥工程总承包企业必须按照市场规律和要求，改变和完善其内部的管理制度，其中合同管理制度是必不可少的。
在水泥项目总承包合同执行过程中，有的合同管理人员的业务素养不足，对合同内容不熟悉，甚至有的项目管理人员，到工程结束都没有去认真翻阅过合同文件，对合同条款的约束力嗤之以鼻，针对合同执行中或现场施工管理中出现的问题不是去翻合同找解决问题的依据，而是去找关系或者一拖再拖。
导致应当行使的权力没有行使，应变更合同的没有变更，当追偿的权利过了时效，应当重视的证据资料没有得到足够的重视，基础资料管理不扎实，各种工程记录、会议纪要等不规范，或者只知埋头苦干，不知依据合同主张索赔权利；抑或想要索赔，却不知该如何着手索赔。
例如我们在非洲的一个水泥厂项目，需要第三国供货商的技术人员到现场提供技术服务，而第三国供货商的技术人员的专业水平也参差不齐，但他们有一个共同点就是都按服务时间收取高额的技术服务费。
有位技术人员在我们的项目现场拖拖拉拉地服务了超过半年，我们虽然对其提供的服务不满，但却没有形成任何书面的正式的文件发给其公司，当服务结束后我们收到其公司飞来的高额的服务费发票时，才想起与之协调服务费用已经为时晚矣，我们不但无法要求其赔偿对我们总包项目造成的不利影响，还得乖乖掏腰包就其不合格的服务支付服务费。
也就是说如果总承包方逾期主张索赔权利，那么总承包方也就失去了索赔权利，从而失去了索赔谈判的主动权，即使被索赔方出于其他原因给予总承包商补偿，也仅仅是道义的“施舍”，其索赔效果可想而知。
所以索赔时效要求承包商一定要在变更或索赔事件发生后，按照合同约定的时效内提交索赔意向通知书和索赔报告。
解决水泥总承包项目合同管理中存在的上述种种问题有哪些对策呢？首先，我们应当建立和健全总承包企业的合同管理体系。
主要是建立和健全总承包企业合同管理的组织和制度。
总承包企业要由上而下地建立合同的管理机构，包括专职机构和兼职机构，使总承包企业合同管理覆盖总承包企业的每个层次，延伸到各个角落。
一般地说，大中型的水泥工程总承包企业，总部应当设合同管理专职部门，分公司设合同管理专职部门，项目经理部应设合同管理岗，有专职或兼职的合同管理工作人员。
如果设有法律工作部门的，那么法务部门应当配合合同管理部门，起到法律咨询、合同评审、履约监督和组织仲裁、诉讼的作用。
制度上，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。
这些环节包括：合同的洽谈、草拟、评审、签订、交底、责任分解、履约、执行、变更、中止、解除、重启、终止等。
而水泥工程总承包企业的合同管理体的运作，必须通过定期的检查来保证。
要检查合同管理组织和制度是否适应合同管理的需要和市场需要。
对不适应部分进行必要的调整。
总而言之，对合同管理体系也应进行动态控制，及时调整，不断完善。
其次，应当提高项目合同管理人员的从业素质。
组织合同管理人员的继续教育和法律实务培训。
鼓励员工参加注册造价师、注册建造师、经济师、招标师以及司法考试，提高合同管理人员拥有执业（职业）资格的比例。
在市场竞争越来越激励的今天，合同利润被不断压缩，而合同风险却被不断加大，合同条件日趋苛刻。
水泥工程总承包企业的合同管理成果一定程度上决定着项目管理的成败，决定着企业经济效益的好坏，因此，随着市场开放型程度的提高，建立完善专业的合同管理制度，提升企业自身的合同管理水平势在必行。
Cement engineering general contracting enterprise all production and business activities, must according to the engineering general contract to carry on, cement engineering general contracting enterprise engineering project contract management process is, in fact, the performance of the contract process.Cement engineering general contracting enterprises not only to perform the contract signed with the owners of the project general contract, but also to perform due to the needs of the implementation of general contract project and the signing of the equipment, materials procurement contracts, construction contract, logistics transportation contract, lease contract, insurance contract, service contract. Once the contract is signed, all the production plans and various economic and technical indicators of the general contracting enterprises will be incorporated into the contract. Therefore, contract management is very important in the project management of the general contracting enterprise of cement engineering, and has become one of the main management functions with the safety, quality, progress and cost management.Today's cement engineering general contracting enterprises, especially the old state-owned enterprises, a number of business leaders and managers of the thinking and management style with a planned economy of color. In the era of planned economy, the production task of the enterprise is issued by the superior, all in the superior plan control. Through the "power of attorney" issued by the client side, it is not in the contract with the contractor, as long as there is a "power of attorney" on the line, and some even the power of attorney is not. Therefore, in the era of planned economy, the enterprise is basically no contract, so there is no contract management. This historical root causes many enterprises to lack the profound understanding and the attention to the contract management, has neglected the supervision and the implementation of the contract management. However, with the development and perfection of market economy mechanism, plans to order gradually withdraw from the market stage, cement engineering general contracting enterprise must according to market rules and requirements, change and improve the internal management system, the contract management system is essential.In cement project general contract during the execution of the contract, some contract management business quality problem, not familiar with the contents of the contract, even some project management personnel, to the project end do not have to carefully read the contract documents, sniffed the binding force on the terms of the contract, for the execution of the contract or the construction site management in question is not to turn contract for to solve the problem on the basis of the, but rather to find relations or delayed. Cause shall exercise the power has not been exercised, the contract should change no change, when the right of recovery after a time, we should pay attention to the evidence material doesn't get enough attention and basic data management is not solid, all project records, meeting minutes andother irregularities, or only know your nose to the grindstone, not according to the contract claim rights; or to claim, but I do not know the how to proceed with the claim. For example, we in Africa a cement plant project and need to third country suppliers technical personnel to the site to provide technical services, and third country suppliers of technical personnel's professional level is uneven, but they have one thing in common is according to the time of service charge high technical service fee. Technical staff in our project site is dragging its feet on service for more than half a year, we although the dissatisfied with the service, but not the formation of the any written formal documents issued to the company, when after the end of the service we received the company flying high service fee invoice, remembered and coordination of services already too late to take a tumble, we not only can't ask the compensation for our turnkey projects caused by adverse effects, had obediently pocket on the unqualified service pay service charge.That is to say, if the general contractor overdue claim rights, then the contractor also lost a claim, thus losing the initiative of the claim negotiation, even by the claimant for other reasons are given for the compensation of general contractor, it is only moral "handout", claim the effect can be imagined. Therefore, the time of claims for the contractor must be changed or in the event of a claim, in accordance with the prescription of the contract within the time limit for the notice of claims and claims.To solve the problems in the contract management of the cement general contracting project, what are the countermeasures?First of all, we should establish and perfect the contract management system of the general contracting enterprises. It is mainly to establish and perfect the organization and system of the contract management of the general contracting enterprises.The general contracting enterprises shall establish the management organization of the contract from the top down, including full-time and part-time organizations, so that the contract management of the general contracting enterprise covers every level of the general contracting enterprise and extends to every corner. In general, large and medium-sized cement engineering general contracting enterprises, the headquarters should be design contract management full-time departments, branch design contract management full-time departments, project manager department should set up contract management posts, full-time or part-time contract management staff. If there is a legal department, then the legal department should cooperate with the contract management department, the legal advisory, contract review, performance supervision and organization of arbitration, the role of litigation.The system, establish and improve the operational system of the concrete, the contract management rules. These links include: contract negotiation, drafting, review, signed, disclosure, responsibility decomposition, performance, implementation, modification, suspension, termination and resumption and termination.And the operation of the contract management of the general contracting enterprise of the cement project must be guaranteed by regular inspection. To examine whether the contract management organization and the system to meet the needs of contract management and market needs. Make necessary adjustments to the non adaptive parts.。
