【跨界】领导的学问,从管事管人到管心

管理中的管人和管事作者：范潇天来源：《祖国》2019年第15期当今不是一个人能够撑起一片天的时代，市场竞争、职场竞争等等已经把团队的重要性推到了一个非常重要的高度。

在竞争中，团队的力量大大超乎个人力量，拥有一支强大的团队，组建或指挥一支强有力的人才队伍，成为当代成功人士的象征。

①而组建和指挥团队，就需要管理。

管理是一种决策，是将理论变为常识，落实到现实问题中，解决实际问题。

作为一个领导者，如何管理好队伍并带好队伍，是一门高深的学问。

企业是变化的，人事是流动的。

培养团队，是内部最重要的一件事。

如果团队不壮大，那么企业的任何战略都无法实现。

②一、管人和管事机构的管理是对人和事的管理，不管在大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。

无人就无事，管人与管事相互联系。

管事是目的，管人是手段，目的是根本，机构看重的是做事。

（一）管事，就是指管理者有明确的目标，知道要做什么，要怎么做以及要做到什么程度，然后再选择合适的人去执行。

企业的战略提出了方向性的指导和整体目标要求，具体战略实施要寻求可行措施分解进行。

（二）管人是指领导者对企业各部门负责人员进行管理，通过监督考核等手段，促进员工认真履职、尽责办事，并提高员工的业务能力和工作责任心。

核心是选人、用人、留人，保证信息通畅，减少部门扯皮。

（三）一个组织中的员工可以分为管人者和管事者两大类。

管人者是指那些长期与人打交道的管理人员，或者是处于管理职位的部门领导等。

管事者是指在实际中进行操作，执行决策的人员。

通常情况下，管事者比管人者多。

③初级管理者以管事为主，管人为辅。

级别越高，管人的比重就越大，到高层，绝大多数时间都应该是管人，只有少数时间做事。

管人者与管事者既有分工，又有协作。

管事者要将执行人的执行情况准确反馈给管人者，当最高领导的理念与企业实际不符或与各级负责人——即管事者之间发生分歧时，要通过协商、沟通共同解决问题和矛盾。

并且为了确保企业理念的一致性，领导者还要敢于打破层级概念，深入基层与员工对话，对企业里各种异常的声音进行纠正。

用制度管事，用手段管人，用文化管心导语以制度为基，手段为辅，文化为魂，打造卓越团队。

如何管理好一个团队，使其既充满活力又不失秩序？如何管理才能事半功倍？这是每一位领导者夜不能寐、反复思量的问题。

管理，远非简单的权力游戏或命令传递，它是一门涉及微妙人心、刚性制度和柔性文化的复合艺术。

真正深入骨髓的管理之道，在于用制度管事、用手段管人、用文化管心01事管的有条不紊人管的热血沸腾管理，首先是管事。

在一个高效运转的团队中，制度和规则如同精确的钟表齿轮，确保每一个环节都能紧密咬合、协同工作。

1. 管事：有法可依，有章可循没有规矩，不成方圆。

制度和规则是团队稳定运行的基石。

想象一下，若没有红绿灯的指引，城市交通将陷入怎样的混乱？同样，团队中缺少了明确的工作职责、标准化的工作流程和公正的考核标准，效率和秩序都将无从谈起。

华为以其严格的管理制度著称。

从新员工入职的培训，到日常工作的每一个环节，都有详细的流程和标准。

这种对制度的坚守，确保了华为在全球范围内的业务都能高效、有序地推进。

2. 管人：刚柔并济，张弛有度管人比管事更复杂，因为人是有情感、有思想的。

与事务的刚性管理不同，对人的管理需要更多的灵活性和人文关怀。

优秀的领导者知道，当团队成员面临困难时，适时的支持和鼓励远比冰冷的制度更能温暖人心。

因此，领导者在管理人时，既要坚持原则，又要懂得灵活变通。

对于违反制度的行为，要坚决予以纠正；对于团队成员的合理需求和建议，要积极倾听和回应。

马云在阿里巴巴的管理中，既强调制度的严格执行，也注重与员工的心灵沟通。

他常常在内部会议上分享自己的经验和故事，激励员工不断前行。

这种刚柔并济的管理风格，使得阿里巴巴的团队始终保持着高昂的斗志和紧密的凝聚力。

02 用制度管事事事有人管人人都管事制度是管理的骨架，它为团队提供了一个清晰的工作框架和行为准则。

一个好的制度，可以让团队成员清楚地知道自己的职责所在，应该如何去工作，以及工作的标准和要求是什么。

管理是从“管事”演变到“管人”管理是“管人”还是“管事”？又或者是“管人管事”，一直是管理学界热衷讨论的话题，其目的无非是寻找解决组织管理问题的有效方案，今天从组织形态管理理论角度给出一个答案，管理是从“管事”演变到“管人”，这是一个动态变化的过程，因此管理方案也要符合这一变化规律。

无论是“管事”还是“管人”，都属于管理基础。

什么是管理基础？管理基础是管理系统建立的依据，是管理思想、制度、方法、措施实现的基础，缺乏管理基础，企业的价值创造活动无法有效进行，运行秩序无法建立。

管理不是空中楼阁，一定会有管理行为的体现，这些行为始终贯穿在价值创造活动中，管理行为的背后是一系列管理思想、理念、方法、工具。

管理基础使管理行为有了依托，从管理行为产生那一刻起，管理基础就发挥作用。

理解管理基础的变化规律，需要从组织形态进化规律谈起。

企业形态进化规律在工业时代，随着市场经济不断发展，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

企业形态进化规律股东价值形态是1.0时代的最佳企业形态，资本为企业创造主要价值，至今依然存在，但数量大幅度减少；精英价值形态是2.0时代的最佳企业形态,也是人们常说的传统企业，形如“金字塔”，少数精英为企业创造主要价值，绝大多数企业都是这种组织形态；客户价值形态则是新商业时代（3.0时代）的最佳企业形态，创新型团队为企业创造主要价值，这也将是传统企业转型的方向；利益相关者价值形态是4.0时代（智能时代）的产物，尚未到来。

管理基础是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态演变时，管理基础必然发生演变。

管理基础演变规律随着企业形态不断进化，管理基础经历从“工作”到“人”，体现了人性的演变过程。

当管理基础成为“人”时，企业与市场生态的管理基础趋同，企业边界逐渐消失。

管理只在管3件事：管人、管物、管事管理是企业界人人朗朗上口的名词，但是每个人都知道管理在管什么吗？管理简单来说，就是在管企业内部的事，目的是要得到企业运作的最高效率── 赚到最多的钱，用最低的成本支出。

换句话说，管理就是从企业内部的运作中，做到获利极大化！而管理要怎么做呢？说穿了管理只在管3件事：管人、管物、管事，透过这3件事的最佳化，得到最高的效率，赚到最多的钱！一、管人是管理的首要课题所有的组织都是由人组成，把人管好，让人能把事情做好，就是管人的真谛。

管人又可分为3 个层面：选对人、用对人、管对人。

组织中的人一定要是对的人与好的人，对的人才能做出好事。

如果组织中有不对的人，工作效率一定会大打折扣，所以管理一定要先选人，检查组织中是否有不称职的人，换掉这些人，再选择对的人替补，一定要让组织中都是好的人，能做事的人，管理才会发生效益。

管人的第二步是用对人，把对的人放在对的位置上。

细心的人，做耐烦的事；积极进取的人，做开创的事；保守的人，做守成的事；有创意的人，做创新的事；可以带人的人，要做小主管，赋予带团队之责。

把每一个人都放在对的位置上，给对的工作。

管人的第三步是管对人，用正确的方法管理人。

管人的方法有千百种：单纯听话的人，要直接下命令，指挥做事；爱面子的人，要委婉沟通，循循善诱；能力弱的人，要训练补强，用心培养；能力强的人，要给予空间，让他放手发挥；能独当一面的人，要充分授权，让他带领团队；注重物质的人，要以金钱诱导；喜欢自我实现的人，要强调理想愿景……。

管人的方法要因人而异，适用其人。

二、管理的第二件事是管物物指的是资源、企业经营，组织运作一定要动用到资源。

管理的真谛就是善用「人」及「物」的搭配、运作去完成某一件事，而管理的目的，就是要用最少的资源投入，这就代表最高的效率。

三、管理的第三件事就是做对事，也就是执行执行要讲究流程与方法，要怎么做事，用什么方法？要经过什么流程，才能达到最高的效率？每一个人做事的方法都不一样，在不一样的方法中，总会有一种最高效率的方法，这种方法在管理学中称为最佳实务（best practice），而透过最佳实务，结合完成的工作流程就是所谓的SOP （标准作业流程）。

先管人还是先管事先管人还是先管事管人与管事是管理界的一大争点。

有人说：做好管理先得会管人;有人说：做好管理得会管事。

吵得不亦乐乎。

其实从字眼上看：管人，好像跟工作没有什么大关系，从而也失去了管理的意义;管事，看起来十分贴切实际。

那么到底应该先管人还是先管事呢？管人，因为事是人做成的。

没有人，那来的事，所以管理人是直接无疑的。

管事，因为是人动作的结果。

没有事，有人无意义，所以管事是整个过程的意义存在。

管人与管事在一些人看来似乎是矛盾的，其实不然。

因为，对一个企业来说，就是首先要通过管好人，然后才能搞好业务经营，实现经营利润最大化的终极目标。

从这个意义上讲，管人与管事是一致的。

当然，两者的关系又存在主与次的关系，即纲与目的关系。

管人是纲，管事是目，管好了人，管事也就迎刃而解了，这对于一个管理者而言，应该不是什么深奥的道理。

可在现实中如何处理好两者之间的关系，或衡量两者孰轻孰重，更多的则往往表现于管事重于管人，或叫做重经营轻管理。

对大多数企业管理者而言，常常表现出研究业务问题多，研究队伍状况少；研究奖惩措施多，研究员工的心里需求少。

抓问题应抓主要矛盾，通过加强员工管理更有效地搞好经营工作。

之所以把管人摆在比管事更重要的位置，是因为事是人干出来的，忽视了人的主观能动性，让员工不是主动而是被动地做事，其管事的效果和持续能力就大打折扣。

有人说管事就规定一个月最多只能请一天假，管人就让员工觉得请假是损失。

管事就规定加班多久，报酬多少，或任务必须什么时候完成，管人就让员工务求工作如期完成，加班也愿意且高兴。

或许有人会这样认为，激励手段和规章制度是最有效的管人方法。

我们不否认激励手段的有效性和靠制度管人的重要性，但惟有如此，并不是一副灵丹妙药。

因为人的贪婪本性决定了物质需求是无止境的，严格的规章制度的执行，同样要建立在员工自觉的基础之上。

假如员工不要你的加班费，又不违反既定的制度，就在单位最缺人、最忙乱时称病缺席，又可奈何？可如果员工士气好，上下有共同目标去奋斗，就很少会有人去请假，甚至带病也坚持上班，惟恐掉队。

工作心得：从“管事”到“管人”的实践与感悟——挂职感悟有位前辈向我讲过，管理分四个层级，低到高依次为：管事、管人、管规则、管方向。

X年3月，组织安排我到X区新圩镇挂任党委副书记。

最显著的变化，正是岗位变了，工作由“管事”向“管人”转进。

两年时间下来，从中我感悟最深。

客观讲，我的工作经历是较为单一的。

院校毕业后，一直在团市委机关工作，典型“从校门直接走进机关门”干部。

挂任镇党委副书记，跳出了机关门，一下子接触面拓展到了基层一线干部群众，工作业务也变成了社会治理、经济工作。

这些工作不仅复杂性、矛盾性、突发性特征明显，而且必须带着下属们一起干。

怎么更好地把人的积极性调动起来，我觉得要注意四个方面。

一是胸中有大局。

刚来时，我按照安排，负责组织一场较为大型的集体签约仪式。

连续多日的艰苦奋战，任务是顺利完成了。

但最终盘点，发现效果并不理想，瑕疵不少，而且自己特别疲惫。

问题在哪里呢？一番思量，我明白了：整场活动组织，我依然一幅“办事员”的姿态，大量精力耗在盯细节上，而具体操作的同志们因为我不信任不放权，很多时候无所事事。

那晚，前辈关于管理四个层级的教诲，一下子涌上我的心头。

我一夜失眠、翻来覆去琢磨这个问题。

我知道必须要变了。

后来，在镇党委班子特别是主要领导帮助下，我自觉调整思路，把心思和精力主要放在团队管理和资源整合上。

二是努力彰显公心。

作为基层一名领导干部，干部群众认同不认同，核心还是你是否公道正派，是否值得信任和追随。

日常言行，我始终保持对党一份炽热的情感，旗帜鲜明讲党的话、宣扬党的理念，尤其是把对群众的真挚感情，既挂在嘴边、又体现在行动里。

去年，海马台风正面来袭。

凌晨，我和镇党委领导、同志们一起奋战在转移受影响群众的工作中。

和大家一样，置自身安危于不顾，一起累、一起苦，度过了生死考验的一个昼夜，久而久之，我看得出大家从我坦坦荡荡的言行中，变得愈加倚重起来。

三是努力涵养善心。

有些人会认为，基层干部总有这样那样的缺点和毛病，特别是有时工作不上心，让领导很头痛。

企业家反思管事者兴管人者胜管心者敢称王每个行业每个公司都有不同的组织结构以划分不同的职务，不管公司大小，总归内部无非就是管人、管事、管心。

当一个企业没有专业人才的时候，老板才觉得自己是最专业的，那老板一定是这个企业的天花板。

如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题，那企业一定很糟糕。

过去管事，我永远有管不完的事，凡事都需要我来决策。

不管我是否比别人专业，因为是企业创始人，气场都比别人强。

在这个过程中，头都大了，决策不过来，事永远管不完，最后发现很多事并不是最好的结果。

过去库房怎么摆放我都要参与意见，后来发现很愚蠢，有专业的物流人才!公司现在的CEO管过四家上市公司，到我们企业以后，我才第一次反思自己有没有管对。

之后我不管事，依然管人。

后来终于发现管人也不是我专业的领域，这些人分布在全国60个城市，我都叫不上名字，怎么管?后来人我也不管了，交给我的团队。

只管心，我这才发现管对了。

企业的价值观需要你管，企业未来的战略需要你管，企业新的模式探讨需要你管。

比如我决定做“管家服务”，即使未来三年不盈利也要做，打工的人是不敢决策的。

现在我才真正开始非常舒服，可以研究我的模式和战略，做一些管心的事。

培训中心心灵课堂的导师就是我，我为这个家庭创造最好的环境，这是没有家族的家，这是我的角色。

你去采访柳总(柳传志)，你会发现他不懂计算机，没有元庆明白。

后又做农业，柳总说那个他也不懂，但联想做一件事就一定能成，制造优秀团队，有全心全意投入的精神，就OK了。

要修炼这个心态，每一件事都不作决策，都有决策人承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。

厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择，很多国际品牌都做到了。

比如阿玛尼，Party时可以穿，作为正装也可以穿，休闲牛仔越野旅游都可以穿，这是一个品牌的厚度，可以给一个人带来全方位的服务。

宽度就是，你也可以穿，你爸爸也能穿。

在中国也是这样，很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点，如果你的品质和品位能够满足他，他不介意时尚的款式。

管理的三个境界就是“管事”、“管人”和“管心”。

孔子年轻的时候做过“委吏”、“乘田”。

“委吏”就是仓库的管理者；“乘田”是管理放牧的初级官员。

这两项工作都是“管事”的。

孔子管事管的很好，所以两年之后他就在当地小有名气了。

管理的核心是对人的管理。

做到中层以上的管理者会发现：其实制度啊、流程啊、法律啊甚至技术，都是人制定的并且因人和环境的变化而不断修改和调整的。

所以孔子说：“古代贤明君王管理国家的方法其实都写在纸上了。

但是这些政策的执行却是因人而异的。

贤明的君王在世就能推广出贤明的政策，把天下治理好；贤明的君王不在位了，那么这些治理国家的好政策也就推行不下去了。

执行起来也就变样了。

初级管理者刚刚晋升为中级管理者遇到的最大挑战就是由“管事”向“管人”的过度。

刚刚进入中层的管理者经常会抱怨工作太忙、政策调整太快、环境变化太快。

甚至有些兢兢业业、每天加班的中层管理者最后只能下岗、降职，其本质原因就是没有及时把自己的角色由“管事”转换到“管人”。

管人的本质就是通过别人来实现自己想要做的事情。

一个人只能管理10个人左右，这在管理学上叫做“管理宽度”。

以企业为例吧，总想管理好企业，只要管理好几个副总和办公室主任就好了。

人的精力是有限的，所以不可以管理太多的人。

管理学上有个小笑话：说耶稣那么聪明，管理13个人还有一个背叛了他。

讲的其实就是一个管理宽度的问题。

那么怎么来管理很多的人呢，传统的方法就是编制问题和组织结构问题。

简单的说就是一个人管理十个人，那么这十个人再每人管理十个人，就可以管理一百个人了。

可是这也存在一个问题，就是如果人数超过十万，那么层级就太多了。

层级多的缺点就是反应速度慢。

管理的最高境界是对心的管理。

我们看每一个优秀的管理者其实都是一个出色的思想家。

小到企业大到国家，高级管理者都是对“心”的管理。

像乔布斯、杰克·韦尔奇，他们都是企业的灵魂，所以他们的身体状况、退休与否都关系着公司股票的价格和企业信心。

基层管理人员在日常工作中的基本要求基层管理人员啊，说起来容易，做起来可不简单！你要是真当了这个“掌门人”，那可得明白一点——责任山可不是随便挑的。

作为基层管理人员，不仅要管人、管事，还得管心，管情，管一切事关“团体生死存亡”的细节。

别看这些小事儿，实际上个个都能让你头大。

管理工作呢，不是简单的说教，得靠真功夫，靠耐心，也得靠一点点智慧。

别觉得自己是“老大”，就可以高高在上，指手画脚。

基层管理人员啊，最重要的就是要贴近员工，了解他们的需求和困惑。

你要知道，大家都不是傻子，谁不希望领导能真心关心自己？做管理，不是光“喊口号”，更多的是得去体会和关注细节。

你得让大家觉得，你真正在为他们着想，而不是光想着怎么完成指标，升职加薪。

你不可能是所有人的朋友，但至少要做到一个能理解别人、能引导大家的人。

嗯，说到这里，不得不提的就是沟通了。

一个好的基层管理人员，首先得会沟通。

这不是说你每天跟人打招呼、说两句场面话就完事了。

你得懂得倾听，懂得换位思考，给出建议时要有同理心。

大家工作上遇到问题了，或许并不需要你给出完美的答案，最多就是安慰安慰，听听他们发发牢骚。

听一听别人的心声，给点建议，比什么都重要。

别让你的员工觉得你就像个“摆设”，只会下命令，不会与人打成一片。

再说，做管理还得有“度”。

你得知道什么时候该松，什么时候该紧。

平时尽量让大家轻松一点，但关键时候，你得像个定海神针，站稳了、撑得住。

人心散了，什么事儿都做不好。

所以，面对团队，你得有一种威信感，让大家心服口服。

但也别太过于严厉，毕竟谁也不想每天活在“高压锅”里，对吧？你可以是个大领导，但也得给人留点喘息空间，给人一些尊重和理解。

领导不是去当“霸王”，而是做个“领航员”，带着大家一起走向正确的方向。

说到管理，咱们还得讲究效率。

基层管理人员可不是什么“背锅侠”，也不是坐在办公室里泡茶的闲人。

你得带领团队处理日常琐事，可能一天要处理好几件事情。

你有时间开个小会，和员工们聊个五分钟，或者发个通知提醒大家一下，然而当这些事一堆堆砸过来的时候，你得迅速做出反应，不能像“看戏”一样站在一旁。