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重点实施“六项行动” 推进江苏广电高质量发展
缪志红
【期刊名称】《广播电视网络》
【年(卷),期】2022(29)9
【摘要】江苏省第十四次党代会对推进文化强省建设做出了新部署。
全省广播电视和网络视听战线将坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻落实党的十九大、十九届历次全会和全国宣传部长会议、全国广电工作会议及省第十四次党代会、全省两会、全省宣传部长会议精神,突出迎接宣传贯彻党的二十大主线,全力以赴抓好主题宣传、主题创作和安全保障工作。
在此基础上,重点实施“六项行动”,推进广播电视强省建设实现新跃升。
【总页数】3页(P8-10)
【作者】缪志红
【作者单位】江苏省广播电视局
【正文语种】中文
【中图分类】D26
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江苏广电集团五年战略规划战略远景✧由一个区域性的广播电视播出机构转型成为一个以内容生产为核心，覆盖全价值链的跨区域的传媒娱乐集团，进入中国广电传媒娱乐业的第一集团。
✧战略目标：播出机构向内容生产机构、单一媒体向多媒体、跨区域媒体、收入的多元化✧增值链：经营结构（聚焦的策略、《准》事业部制、公司制产业延伸）和体制设计（身份、公平的绩效、激励机制）的突破－人员创造力的释放与市场导向－内容与品牌的共发展－多媒体延伸－产业化纵深发展－收入增长与多元化✧核心资源与能力：组织集体的创新能力、内容的创造能力、品牌的营造能力发展理念✧聚焦资源，首先寻求核心业务的进一步增长，核心业务的增长是第一要务；要集中集团的节目资源、人力资源、政策倾斜等，以频道定位为核心，城市频道寻求的质变，卫视频道寻求量的发展，综艺频道实现产业化的发展；以广告客户需求为先导、目标受众需求为核心，需求节目的客户化导向，而提升广告水平✧以频道节目和时段为主线，以垄断资源为辅助，寻求频道资源的充分挖掘，以经营广告客户为核心，实现软性的增量收入；✧以内容、品牌、垄断资源为手段向高度关联和市场空间大的周边业务（多媒体业务、产业化延伸、区域拓展、内容产业）的发展和产业化延伸，积极寻求资源互补性的战略和资本合作，获取电视外的业务增量，实现收入的多元化✧所有的衍生业务，一定要实现品牌或节目本身在市场中的竞争力战略支柱1.公平的环境：身份与贡献与绩效相称（至少是在核心业务），内部创造力的解放，全方位的提升增量2.经营聚焦：资金、节目、人才的集中，保持核心业务的发展，才是最大的增量3.频道经营客户与广告的直营：提升硬广告收入；深挖闲置资源，提供增值服务中获取增量收入4.多媒体与产业化衍生业务＋增量激励体制（利润分享与延伸产业的管理层持股）的突破：获取增量5.内部资源在品牌下的共享设计：降低运作成本6.成本控制与管理及全民运动提高毛利率业务层设计✧第一层面的强化产生一次增量、第一层面衍生第二层面产生第二次增量，第二层面衍生第三层面产生第三次增量；第二层面强化第一层面的竞争力，第三层面强化第一、第二层面的竞争力；第一层面：✧卫视、卫视、综艺频道硬广告收入的进一步增长及现有业务效率的提升；✧实现手段：1.电视资源（资金、内容、人力资源、激励政策）向三个核心频道的资源集中，而不是持续稀释；2.频道策略进一步举措化；3.逐次分批，由核心业务到非核心业务，身份的打破；4.薪酬体系与贡献的公平化5.客户导向设计：经营广告客户、受众信息输入、节目流程的广告和受众客户化6.成本控制体系：大幅降低内部成本7.频道的品牌营销及与节目内容业务的结合8.考核机制的战略引导（增量收入、市场化的内容生产销售引导、频道资源的挖掘、产业化延伸、成本导向等）第二层面✧节目生产的软业务与关联业务及内容价值链的布局✧实现手段：1.频道的经营导向，频道成为硬广告外的经营实体，同时承接所有经营收入的考核（硬广告与软业务的权重设计）；2.关联产业化延伸与外部资源整合3.内容价值链的布局和实施（电视剧生产与节目的销售刺激）4.增量激励机制的突破5.频道新业务的选择发展第三层面✧新业务、内容产业、延伸产业的发展✧实现手段：1.新频道的发展2.内容产业的形成与跨区域发展3.资本运作现阶段的资源分配：长短期如何平衡✧第一层面是人才、机制突破与经营策略；✧第二层面是体制的突破与核心产业化延伸的资金的投入✧第三层面是给政策和新业务与基本资金的投入频道经营✧卫视频道：1.电视剧资源的集中突破2.品牌推广业务化：频道主导、广告部门执行✧城市频道：1.人才的集中，停止稀释2.定位策略的更新：南京的新闻与资讯，平面媒体，新闻向深度开发发展3.体制的变革：贡献与产出的平衡✧综艺频道：1.经营导向2.产业导向✧其他频道与新频道：1.不铺摊子、以政策替代资本投入2.公司化、产业化、合作化3.广告经营不能以小乱大4.硬广告统一经营，纳入频道考核指标5.硬广告外的业务自主经营6.鼓励与战略互补性伙伴进行资本和内容合作广播业务管理✧广播作为业务，以集团的职能层的建设提供管理和支持✧集团具有规划和投资决策权✧广播的公司化运作：集中的财务和现金流控制✧集团职能层要加强对广播的业务支持力度、职能部门内设立广播专职岗位✧未来是融合不是分化，短期内是分开发展，市场机制化融合✧管理结构：产业化延伸的管理层持股与公司化管理非核心产业设计✧给充分的政策、发展中解决问题，预期花钱解决老人问题，不如花钱解决骨干的身份问题✧电影：减少亏损，开展对外合作✧杂志：维持或战略意图，合作发展、关联再发展✧电视剧：拿出来重点发展✧院线：现状维持，不再投入✧音像：战略维持：新业务发现价值✧动画：短期内不是重点，资金难以维持✧学校：作为各业务培训衍生业务的载体，进行战略转型内容生产✧电视剧要做战略投入：上海、湖南、安徽都已经动手✧电视节目采购中心职能下的设立公司化运作⏹电视剧采购的职能预算制⏹电视剧投资生产的公司化：公司化运行、组合社会资源、培养核心竞争力⏹电视剧生产与电视频道经营的战略结合：电视剧的收视率与频道的战略定位要结合到电视剧的生产中来⏹电视剧采购省内再销售和电视剧版权的销售网络管理公司化✧电视节目的销售⏹设立专门公司制的部门进行销售，而不是物资公司电视流程设计✧市场受众调研✧节目的专家和受众审议制度✧观众服务热线和邮箱✧突出对广告客户的研究－节目定位－目标受众需求－节目设计✧强化策划职能和广告人员在节目之中的否决权制度品牌化经营与内部资源共享✧业务向品牌聚焦，而不采用组织整合，先设立品牌，各业务在品牌下单独发展⏹民生新闻品牌：零距离（多媒体整合）？⏹年轻娱乐品牌：电视、广播、产业化？⏹情感电视品牌：卫视、平面？⏹交广服务品牌：广播、多媒体、产业化？⏹财经新闻品牌：多媒体？✧集团有整体的行政策划管理机制、内部进行项目化市场化运作、信息的共享机制、沟通机制的建立、内容的共享平台的建立、人力资源的共享机制（如何设计）✧内部资源的充分运用：频道资源的充分挖掘广告部门与频道的考核对接✧广告部：硬广告的客户实施与广告客户的需求研究，具体品牌推广活动的安排✧老频道：、收视率、软广告与关联业务、产业化延伸✧栏目：收视率✧新频道：短期内利润✧方法：1.点成本决定成本预算2.软性收入的增量提成作为频道节目投入和激励增量资金3.产业化按照利润指标考核：根据频道与公司管理团队股权和利润分享职能层设计✧强化战略运营（兼投资管理）：内容是什么✧强化人力资源：需要引入专业人员：明年重点工作是什么？✧强化预算和成本管理，集中的财务现金流管理（如何设计）✧（设立财务审计与法务职能）✧与业务的管控关系✧职能层的考核结构设计管理团队建设职能层经理：战略、财务、人力、核心频道、频率总监，替代高层管理团队财务与风险设计✧大楼与设备的投入：现金安排与利息支出✧关联产业的投入：投入的回收期✧网络的投入：贴息贷款✧身份的投入：2000万✧核心业务与内容产业的投入外部机会的卡位？频道经营导向的组织设计（可实施、较少管理协调成本）考核体系的结构之间与组织内部设计产业化延伸的设计：具体与距离运营流程设计：10月项目结束时便开始战略规划流程网络整合阶段的频道经营5年的三阶段频道内部设计个人利益与企业利益的捆绑、扫清人才创造力的障碍、战略方向的确立、短期经营的突破点及设计、是频道在生产广告收入，而不是广告中心，必须是频道有投入产出比的概念，而不是仅仅凭收视率，简单机械的给出成本，这才是事业部的精髓频道是考核全部收入还是仅仅是自己负责部分的收入，利润如何计算、预算如何分配、个人薪酬考核如何在新体系下设计广告代理适合平跑马圈地阶段，而不是适于竞争激烈的阶段，控制客户是关键内容共享平台的如何建设。
本文介绍了江苏有线苏州分公司依据“智慧广电”的设计思路，建设打造的有线智慧镇（街道），项目服务苏州近200万户用户家庭。
文中对有线智慧镇（街道）的建设历程、主要功能进行了说明，对其效益以及未来发展的全新框架进行了分析和探讨。
智慧广电 有线智慧镇（街道） 功能 框架舒佩君 瞿 勇 钱江苏省广播电视局 黄 梅有线智慧镇（街道）依据“智慧广电”的顶层设计思路，在省公司的大力支持下，由江苏有线苏州分公司结合“智慧苏州”建设，服务苏州近200万户用户家庭，以镇（街道）为切入点，进行的广泛而深入的基层探索和创新实践，取得了一定的成效。
一 提升有线电视网络服务能力顺应 “智慧广电”发展要求江苏有线苏州分公司自成立以来，长期秉承守正创新的理念，大力推动基础网络建设和电视服务能力。
继2009年在全国率先完成“城乡一体化有线数字电视整体转换”，2010年率先启动农村标清数字电视向高清电视和高清互动电视的转换之后，江苏有线苏州分公司在2012年抓住苏州提出“打破部门条块分割和信息孤岛，促进业务协同，提升灵性服务和智能决策能力，实现由‘数字苏州’到‘智慧苏州’的跨越”的机遇，结合苏州列入“三网融合”第二阶段试点城市以及苏州“家庭信息化/云媒体电视”上线的有利契机，全面启动以“云媒体电视”平台为基础的、设。
2016年江苏有线苏州分公司率先发布全国领先的基于TVOS 操作系统的4KP60（4K 分辨率、60帧/秒）智能机顶盒终端，并全面推向市场启动商用。
目前苏州大市范围数字电视缴费用户190万户，全市双向网覆盖率超过95%，高清互动缴费终端150万，宽带缴费用户55万，基业务创新升级发展提供了坚实的用户基础和技术基础。
二依托“有线智慧镇（街道）”探索 “智慧广电”基层创新的历程进一步提高有线网络创新发展能力和服务大局能力，努力为人民群众提供更加优质便捷的服务是“智慧广电”建设的内在要求，“有线智慧镇（街道）”立足于基层探索创新，更应将“打通最后一公里”，将有线网络的最大限度延伸下去，提高服务基层的水平作为努力的方向。
News新闻・关注•编辑I蒋雅丽jiangyali@bjxinto 圆心战略及“359”发展设想打造未来5年广电5G新生态中国广电5G建设已扬帆起航，未来中国广电将以5G+大小屏的融合业务为核心抓手，主打5G内容+流量+全域+体验的差异，持续巩固、深挖、拓展个人和家庭用户。
本刊记者I吕萌当前，广电系有十几年历史的"全国—网”整合工作已取得突破性进展。
10月120,中国广电全国一网公司——国广电网络股份有限公司（以下简称广电股份）已正式挂牌运营。
在近日举办的中国网络视听大会上，中国广播电视网络有限公司（以下简称中国广电）董事长、广电股份董事长宋起柱针对广电未来的路线规划进行了详细说明，并指岀："未来5年是中国广电从起步向成熟发展的关键时期，初步考虑客户服务中心的圆心战略以及'359'发展设想。
”首次提出圆心战略及“359”发展设想国家高度重视“全国一网”整合，但整合不是简单的相加，而是实现新的定位。
宋起柱表示：“'全国一网’整合后的广电网络是一张新型的媒体融合传播网、新型的数字文化传播网、新型的数字经济基础网，更是一张重要的国家战略资源网，将在突出媒体融合发展、打造智慧广电媒体、发展智慧广电网络等方面发挥重要的作用。
”"全国一网”整合后，中国广电该如何构建自己的5G网络是业界关注的焦点。
对此，宋起柱表示："未来5年是中国广电从起步向成熟发展的关键时期。
中国广电正在编制股份公司的战略纲要，围绕核心战略、商用模式、管理水平、人才、品牌等方面与国内一流企业持续对标，正视差距，找准问题。
”目前，中国广电初步考虑客户服务中心的圆心战略以及"359”发展设想，坚持用户体验和行业发展为圆心，以人民为中心着力强化平台化思维，践行新发展理念，主动融入新发展格局。
“3”是指秉承融合、创新、开放三大发展理念，聚焦5G、有线电视和媒体内容及创新业务三大板块，实现三步走战略，十年内基本建成具有全球竞争力的媒体'信息和科技融合的平台型企业。
江苏有线营销策划方案一、市场背景与分析江苏是中国最发达的省份之一，拥有庞大的人口和经济实力。
在数字化时代，电视媒体仍然是人们获取信息和娱乐的重要渠道之一。
江苏有线是江苏省内最大的有线电视运营商，拥有广泛的用户群体。
然而，随着互联网的迅猛发展，视频流媒体服务和OTT平台的竞争越来越激烈，江苏有线面临着用户流失的风险。
因此，需要制定一项市场营销策略，以保持和增加用户数量，提高用户忠诚度。
1.1 目标用户群体分析江苏有线的目标用户群体主要包括以下几个方面：1) 年龄层次广泛：从老年人到青少年，覆盖了不同年龄段的用户。
2) 家庭用户：大多数用户是家庭用户，希望提供多样化的娱乐和信息内容。
3) 高收入人群：江苏是一个经济发达省份，有线电视服务的收费相对较高，主要吸引高收入人群。
4) 地域广泛：江苏有线的服务覆盖范围较广，涵盖了江苏省内的各个城市和乡村地区。
1.2 竞争分析江苏有线面临着来自以下竞争对手的竞争：1) OTT（Over-the-Top）平台，如腾讯视频、爱奇艺等，这些平台通过互联网向用户提供大量的视频内容，且价格较低。
2) 有线电视竞争对手，如中国电信的IPTV服务和江苏广电的有线电视服务，这些服务在市场份额方面也存在竞争。
3) 卫星电视服务，如天翼视讯、中星等。
4) 其他娱乐和信息内容提供商，如在线游戏、音乐和电子书等。
二、营销目标2.1 增加用户数量江苏有线的首要目标是增加用户数量。
通过吸引新用户并留住现有用户，实现稳定的增长。
2.2 提高用户忠诚度提高用户忠诚度是保留现有用户的关键。
通过提供有吸引力的内容和服务，使用户对江苏有线产生强烈的依赖性和忠诚度。
2.3 提升品牌形象建立和提升江苏有线的品牌形象，使其成为用户心目中信赖和选择的首选。
三、营销策略3.1 产品策略3.1.1 扩大内容供应江苏有线应与国内外知名的电视台、制作公司等建立合作关系，增加高质量和受欢迎的电视节目供应。
这样可以为用户提供更多选择，并增加用户对江苏有线的满意度。
江苏广电总台明确战略目标
佚名
【期刊名称】《新闻传播》
【年(卷),期】2014(000)006
【摘要】近日，江苏广电总台（集团）党委书记、台长、董事长卜宇接受采访时表示，江苏广电在确保传统业务保持良好增长势头的同时，将推进新产业形成规模性新增长点。
传统业务主要是频道频率广告经营。
新产业主要是“七大产业板块”（幸福蓝海集团、好享购物公司、电视产业板块、广播产业板块、新媒体板块、海外业务板块、报刊板块）和“四大产业基地（园区）”（石湫影视创意园、麒麟文化主题街区、石头城节目制作基地、江心洲产业园），以及推出一批重点项目。
2013年总台收入中，传统业务约占43％，新产业约占57％。
目前重点拓展新产业、新项目，2014年各类新项目预计新增总量近13亿元。
【总页数】1页(P5-5)
【正文语种】中文
【中图分类】F632.3
【相关文献】
1.全媒体时代打造国际传播高地的实践与思考——以江苏广电总台国际业务为例[J], 仇园园
2.融合创新再出发江苏广电总台《江苏新时空》暨江苏公共·新闻频道改版座谈会在南京召开 [J], 鲁艳敏
3.守正创新做大做强主流舆论——以江苏广电总台融合实践为例 [J], 季建南
4.江苏广电总台精彩亮相2017首届江苏版博会 [J],
5.江苏省广电总台技术运维部服务经验交流会顺利开展 [J],
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江苏广电初步战略方案设想
自由发展战略：
I、根据江苏"十三五"媒体运营战略及行业发展趋势，采用自由发展战略，以创新驱动、以服务推动、以技术支撑、以利润为目的，实施江苏广电的战略发展。
1、自由发展战略
（1）实行快速、无线、宽带等多种传输方式；
（2）在全国范围内开发广播电视传输业务及网络视频等新兴服务；
（3）立足广电集团，以独立市场经营及跨地域营销经营为方式；
（4）利用江苏媒体优势，加快建立综合媒体体系；
（5）突破技术指标和业务视角，提高市场竞争力；
（6）谋求可持续发展，以跨界融合为特色；
（7）加大技术研发投入，推动技术进步和新型技术应用；
（8）创新传播模式，强化品牌维护；
（9）大力发展网络内容产品，推进网络媒体的发展；
（10）加强管理，提高运营效率，改进协同服务。
2、实施步骤
（2）完善管理机制，加强组织效能，使江苏广电始终处于业内领先地位；
（3）建立全面完善的技术体系，继续改进和完善网络平台；（4）拓展现有业务模式。
战略报告思路（平浩040903）江苏广电战略报告思路一. 集团总体战略 l 愿景/使命/核心价值观五年内成为国内一流的传媒集团创新.协作.业绩.平等 l 战略目标Ø 完成3个转型ü 由播出机构向传媒集团转型ü 盈利模式的转型ü 由事业单位向企业集团转型Ø 具备的核心能力ü 内容原创和集成能力ü 内容营销能力ü 品牌运作能力ü 产业化延伸能力ü 集团内外资源的整合能力ü 集团管理能力ü 资本运作能力Ø 具体战略目标收入指标：年增长率：二. 业务战略 l 电视 l 广播 l 内容产业行业分析结论；江苏广电的资源和能力；建议投入/维持/退出；具体措施；竞争战略Ø 电视剧Ø 节目Ø 动画Ø 电影 l 报刊 l 音像 l 院线 l 数字电视 l 新媒体 l 总结核心业务（广播.电视）；战略业务（电视剧.动画.节目.音像发行）；种子业务（数字电视.新媒体）；维持业务（报刊.电影）；退出业务（音像销售.院线）三. 保证战略实施的重要机制 l 考核机制的完善考核指标体系设计考核流程薪酬和晋升同考核挂钩 l 鼓励创新机制的建立政策创新流程创意－> 筛选－>孵化－>评估－>投入资源考核的导向l “内容－品牌－产业化延伸”机制的建立品牌的运作销售产业化运作 l 内部资源共享机制的建立（以明星.活动.宣传资源为例：）建立内部信息发布平台利益分配指导政策成立专门机构协调 l 用人机制的突破去除核心员工身份歧视人员能进能出干部能上能下解决事业职工负担四. 组织结构 l 设计原则 l 组织结构的调整理想的组织结构图（两个模式）组织结构调整图新增和职能调整部门的职能l 总部和事业部.子公司关键职能划分战略规划人力资源财务投资 l 集团法人治理结构五. 关键管理流程 l 战略规划流程 l 绩效考核流程 l 财务预算管理流程投资管理流程 l 人力资源管理事业部/子公司经理任免六. 战略实施计划4。
XX广电初步战略设想第一层面：战略逻辑面对XX广电寻求成为中国第一流广电企业的定位和当前中央电视台、文广集团、北广集团、XX电广等实力企业的竞争，XX广电应实施在聚焦的业务领域内更专业化的发展的业务策略，以营造人才的创造创新能力作为核心竞争力，在专业领域实现以内容为基础的品牌化运营，在品牌下实现业务的关联发展和产业化延伸。
1)聚焦的业务战略在中国广电的转型变革期，XX广电通过业务X围的收缩将有限资源集中于聚焦的业务内，形成在聚焦的业务领域内相对大型多业务竞争对手的绝对竞争优势和品牌影响力，进而沿着专业化的方向实现横向扩X增长，通过核心业务的周边发展达成营业规模的跨越。
战略的作用在于决定了企业的资源配置。
a)第一轮聚焦：收缩集团业务领域于核心业务b)第二轮聚焦：核心业务领域聚焦于核心业务单元，寻求差异化、专业化的发展2)营造企业创造创新的企业氛围在战略聚焦下，企业的核心竞争力在于营造促发企业创造创新的文化，这一点是我们取胜于竞争对手的重中之重，是企业的核心竞争力。
a)客户导向的文化b)业绩导向的文化c)顺畅的企业人才通道建设3)塑造和维护品牌成为集团的战略重点品牌将成为XX广电未来最核心的资产，围绕内容和创新的多层面、差异化的品牌建设，应该成为集团高层管理的战略核心a)清晰的业务定位和品牌定位b)围绕品牌对内对外充分的资源整合，而以对外资源整合为重c)对品牌进行全方位的营销4)品牌的多渠道价值变现塑造品牌的目的在于通过品牌效应在多业务、多渠道进行价值变现a)通过品牌在集团多业务中进行价值释放和关联增值b)通过品牌整合进行跨区域发展c)通过品牌价值进行产业化延伸第二层面战略内容1.业务聚焦1)集团业务X围的收缩✧中期内摈弃多媒体的媒体集团的发展之路，将资源（资金与管理精力）集中于集团的核心业务，对于非核心业务和其他业务原则上要求进行剥离，非核心业务如果不能剥离则考虑独立市场化运营，给空间给政策；✧对于新型媒体，中期内盈利空间有限，由于广电的优势在于内容，不存在后发劣势，建议谨慎介入；✧业务摈弃的原则是：1、中期内无法实现关联发展；2、中期内盈利空间不明朗；3、不存在后发劣势；a)核心业务电视（模拟、数字、网络电视、电视报、电视制作）广播及关联业务网络经营b)关联业务电影生产、报刊、院线等c)其他业务科技馆、学校等3 / 162)核心业务内的进一步收缩a)对以频道和频率为内容的业务，以客户群在省内和全国两个纬度对业务进行划分，根据竞争对手的态势进行差异化定位；b)在业务定位的基础上，进行品牌定位，选择确定集团未来将要集中打造的几大品牌，此定位要突出XX未来相对于文广、中央电视台和省内竞争的差异化定位；c)以统一品牌为手段，业务整合促进组织整合，短期内不进行广播、电视的组织整合，但不排除在业务整合的基础上进行局部的组织整合；d)集团的资源要向培育、营销和维护核心子品牌倾斜。
2.充分营造创造创新的机制和氛围1)我们是一家必须实现关联的媒体集团，短期内不能实现内部协同的业务，或者能够实现部分协同，但没有盈利前景的业务，我们要淡出；对于我们缺乏整合能力的业务进行淡出；2)电视、广播是我们的核心业务，中期内，我们在核心业务内实现分层面的业务设计；3)对于其他业务，如有必要，我们给政策，保留相对低的战略占位；4)对于新媒体，介入要慎重，中期内盈利模式和前景不明朗✓数字电视，一方面XX模式，由于投资汇报率太低，无法在全国复制；另一方面，付费在内容与客户付费接受度之间的矛盾；但数字电视一定是未来的发展趋势，我们要做好战略布局，关键是实现在核心能力的转型；✓其他媒体，风险很大，移动电视的相对风险最低，盈利模式可见，可以研究高起点介入；网络和手机电视介入不可太深；5)在内容上，我们需要在电视节目领域进行投入，动画制作短期内没有盈利前景；3.盈利增长1)总体模式：✓创造人才创造力所需条件－内容创新－品牌建立和保护－在多业务中实现关联增长－对外销售2)电视✓营销、销售和栏目安排的一体化设计；✓制作自有的电视栏目和节目，突出黄金时间栏目（连续喜剧和电视剧）的收视率；✓塑造栏目的品牌和内部业务间的延展效应；✓广告一定是中期内我们业务的中坚；在产业化关联中需求收入的多元化；5 / 163)广播✓在明确集团产权管理关系框架下的放权发展；✓实现在品牌下的重点产业延伸发展4)关联增长✓实现各业务间的品牌和内容关联应用的成长4.内部机制变革1)激发创造力✓打破行政事业遗留的等级观念，在用人机制上进行引导；✓建立基于绩效的非常差别化的绩效考核体系；✓提供内容创新的舞台和机制，宽容合理的失败；2)客户导向和合作导向✓关注内部向关注客户✓关注内部竞争向关注外部竞争✓鼓励在非核心业务和核心业务中的非核心层面对外合作3)集团一体化整合✓大力鼓励内部业务间进行获取集团增量的内部协作；✓集团信息（办公）系统的集中统一；✓整体的人力资源体系、财务和采购系统的统一中央控制；5.省内网络问题1)努力整合2)争取今后取得网络的控制权－省内的垂直一体化6.组织结构和集团管理1)以产权为纽带进行集团规X化管理，明确责权利；2)根据业务设计组织结构：职能层和子业务层3)根据业务阶段和总部管理能力设计对各子业务的管理模式：收和放，及多少7.制播分离－不要迷信形式，因地适宜1)强化受众研究和前期策划流程2)专业的对内对外组织，X围界定的内容生产商，需求对外合作；3)频道对内容创新的宽容和奖励引导力度4)鼓励内容对外销售；8.电视频道的组织设计1)在改变内部机制（员工角色平等、薪酬考核设计、用人机制、规划指标、领导引导）下的一体化设计，而非简单独立承包或公司化运作；第三层面管理实施9.价值观：（正确舆论导向下）受众需求为中心，以人才促7 / 16创新、严格的绩效导向；10.业务聚焦6)我们是一家必须实现关联的媒体集团，短期内不能实现内部协同的业务，或者能够实现部分协同，但没有盈利前景的业务，我们要淡出；对于我们缺乏整合能力的业务进行淡出；7)电视、广播是我们的核心业务，中期内，我们在核心业务内实现分层面的业务设计；8)对于其他业务，如有必要，我们给政策，保留相对低的战略占位；9)对于新媒体，介入要慎重，中期内盈利模式和前景不明朗✓数字电视，一方面XX模式，由于投资汇报率太低，无法在全国复制；另一方面，付费在内容与客户付费接受度之间的矛盾；但数字电视一定是未来的发展趋势，我们要做好战略布局，关键是实现在核心能力的转型；✓其他媒体，风险很大，移动电视的相对风险最低，盈利模式可见，可以研究高起点介入；网络和手机电视介入不可太深；10)在内容上，我们需要在电视节目领域进行投入，动画制作短期内没有盈利前景；11.盈利增长5)总体模式：✓创造人才创造力所需条件－内容创新－品牌建立和保护－在多业务中实现关联增长－对外销售6)电视✓营销、销售和栏目安排的一体化设计；✓制作自有的电视栏目和节目，突出黄金时间栏目（连续喜剧和电视剧）的收视率；✓塑造栏目的品牌和内部业务间的延展效应；✓广告一定是中期内我们业务的中坚；在产业化关联中需求收入的多元化；7)广播✓在明确集团产权管理关系框架下的放权发展；✓实现在品牌下的重点产业延伸发展8)关联增长✓实现各业务间的品牌和内容关联应用的成长12.内部机制变革1)激发创造力✓打破行政事业遗留的等级观念，在用人机制上进行引导；✓建立基于绩效的非常差别化的绩效考核体系；9 / 16✓提供内容创新的舞台和机制，宽容合理的失败；2)客户导向和合作导向✓关注内部向关注客户✓关注内部竞争向关注外部竞争✓鼓励在非核心业务和核心业务中的非核心层面对外合作3)集团一体化整合✓大力鼓励内部业务间进行获取集团增量的内部协作；✓集团信息（办公）系统的集中统一；✓整体的人力资源体系、财务和采购系统的统一中央控制；13.省内网络问题1)努力整合2)争取今后取得网络的控制权－省内的垂直一体化14.组织结构和集团管理1)以产权为纽带进行集团规X化管理，明确责权利；2)根据业务设计组织结构：职能层和子业务层3)根据业务阶段和总部管理能力设计对各子业务的管理模式：收和放，及多少15.制播分离－不要迷信形式，因地适宜1)强化受众研究和前期策划流程2)专业的对内对外组织，X围界定的内容生产商，需求对外合作；3)频道对内容创新的宽容和奖励引导力度4)鼓励内容对外销售；16.电视频道的组织设计1)在改变内部机制（员工角色平等、薪酬考核设计、用人机制、规划指标、领导引导）下的一体化设计，而非简单独立承包或公司化运作；思路和假设第一层面：核心观点战略的核心是依靠稳健精髓的盈利模式和激发人才的创造力实现业绩的持续增长3)人的工作是根本－变革的DNA11 / 16对人员机制和观念的改变，必须成为公司最核心的工作，也是其他战略和实施的基础，在这个问题没有退路！！！任何企图用复杂手段解决简单问题、业务问题解决机制问题的努力是不务实的！！！但在操作上，非必要核心因素可以采取变通的方法处理和逐步解决。
e)平等－舞台－创新f)在薪酬考核上贯彻绩效导向，平等向差异；g)由关注内部到关注客户和竞争4)战略聚焦h)对国际传媒形式和精髓差异－迪斯尼模式i)业务X围的原则：关联和赢利（潜力）j)我们是一家关注基本业务的窄X围的传媒企业5)增长模式（电视和广播）的确立k)内容－品牌－在其他业务中进行关联增长；l)多业务之间交叉实现上述关联增长第二层面具体问题17.价值观：（正确舆论导向下）受众需求为中心，以人才促创新、严格的绩效导向；18.业务聚焦11)我们是一家必须实现关联的媒体集团，短期内不能实现内部协同的业务，或者能够实现部分协同，但没有盈利前景的业务，我们要淡出；对于我们缺乏整合能力的业务进行淡出；12)电视、广播是我们的核心业务，中期内，我们在核心业务内实现分层面的业务设计；13)对于其他业务，如有必要，我们给政策，保留相对低的战略占位；14)对于新媒体，介入要慎重，中期内盈利模式和前景不明朗✓数字电视，一方面XX模式，由于投资汇报率太低，无法在全国复制；另一方面，付费在内容与客户付费接受度之间的矛盾；但数字电视一定是未来的发展趋势，我们要做好战略布局，关键是实现在核心能力的转型；✓其他媒体，风险很大，移动电视的相对风险最低，盈利模式可见，可以研究高起点介入；网络和手机电视介入不可太深；15)在内容上，我们需要在电视节目领域进行投入，动画制作短期内没有盈利前景；19.盈利增长9)总体模式：✓创造人才创造力所需条件－内容创新－品牌建立和保护－在多业务中实现关联增长－对外销售13 / 1610)电视✓营销、销售和栏目安排的一体化设计；✓制作自有的电视栏目和节目，突出黄金时间栏目（连续喜剧和电视剧）的收视率；✓塑造栏目的品牌和内部业务间的延展效应；✓广告一定是中期内我们业务的中坚；在产业化关联中需求收入的多元化；11)广播✓在明确集团产权管理关系框架下的放权发展；✓实现在品牌下的重点产业延伸发展12)关联增长✓实现各业务间的品牌和内容关联应用的成长20.内部机制变革1)激发创造力✓打破行政事业遗留的等级观念，在用人机制上进行引导；✓建立基于绩效的非常差别化的绩效考核体系；✓提供内容创新的舞台和机制，宽容合理的失败；2)客户导向和合作导向✓关注内部向关注客户✓关注内部竞争向关注外部竞争✓鼓励在非核心业务和核心业务中的非核心层面对外合作3)集团一体化整合✓大力鼓励内部业务间进行获取集团增量的内部协作；✓集团信息（办公）系统的集中统一；✓整体的人力资源体系、财务和采购系统的统一中央控制；21.省内网络问题1)努力整合2)争取今后取得网络的控制权－省内的垂直一体化22.组织结构和集团管理1)以产权为纽带进行集团规X化管理，明确责权利；2)根据业务设计组织结构：职能层和子业务层3)根据业务阶段和总部管理能力设计对各子业务的管理模式：收和放，及多少23.制播分离－不要迷信形式，因地适宜1)强化受众研究和前期策划流程2)专业的对内对外组织，X围界定的内容生产商，需求对外合作；3)频道对内容创新的宽容和奖励引导力度4)鼓励内容对外销售；15 / 1624.电视频道的组织设计1)在改变内部机制（员工角色平等、薪酬考核设计、用人机制、规划指标、领导引导）下的一体化设计，而非简单独立承包或公司化运作；。
