万达集团转型发展案例

目光长远和全局意识的案例
在激烈的市场竞争中，企业领导人越具有规划未来的雄才大略，企业才能越成功。

打造万达商业帝国的王xx就是一位非常具有前瞻性思想的企业家。

在王xx的带领下，万达集团在几年前就启动了轻资产模式，其陆续抛售了手上的重资产持有，万达只输出品牌负责设计、建设与运营，并从中获利。

由“重”变“轻”之后的万达展现出不一样的发展活力，旗下产业全面开花，再次创下辉煌战绩。

万达集团能够在创立三十余年的时间里就跻身于全球第二大不
动产公司，背后离不开万达一次次的转型变革。

可以说，万达的每一次转型都抓住了时代发展的浪潮，迎合了商业发展趋势，为万达赢得了超越他人的发展机遇。

特别是王xx凭借其敏锐的商业眼光和审时度势，意识到了地产发展的局限性，于是他就带领万达开启轻资产战略，带领万达“重获新生”，在当下黑铁的地产时代下成功将危机变为转机，着实让人佩服。

万达一路走来，不断创新发展，并取得了举世瞩目的成绩，这背后跟领导的高瞻远瞩和勇于创新的商业思维是分不开的。

万达并购传奇影业案例分析2016年1月26日，万达集团宣布以35亿美元收购传奇影业，这一并购案成为当时全球娱乐产业的焦点。

万达集团作为中国最大的地产公司之一，其跨界并购传奇影业，引发了广泛的关注和热议。

本文将对万达并购传奇影业的案例进行分析，探讨其背后的原因和影响。

首先，万达并购传奇影业的背景是什么？万达集团是中国最大的地产公司之一，也是全球最大的院线运营商。

而传奇影业则是好莱坞知名的电影制作公司，曾经打造出《指环王》和《哈比人》系列等知名影片。

万达集团之所以选择并购传奇影业，主要是出于对好莱坞电影制作能力和知名IP的追求。

通过收购传奇影业，万达集团可以快速获得好莱坞顶级的制作团队和IP资源，进一步提升自身在全球娱乐产业的地位。

其次，万达并购传奇影业的影响是什么？这次并购案对于中国电影产业和全球娱乐产业都具有重要的意义。

首先，这一并购案加速了中国电影产业与国际市场的融合。

传奇影业作为好莱坞的一线制作公司，其加入万达集团后，为中国电影产业引进了更多国际化的制作理念和团队，推动了中国电影产业的国际化进程。

其次，这一并购案也推动了中国电影产业的IP输出。

传奇影业拥有诸多知名的IP资源，如《指环王》和《哈比人》系列，这些IP资源的加入将为中国电影产业带来更多的原创内容和全球市场的影响力。

再次，万达并购传奇影业的案例给我们带来了哪些启示？首先，跨界并购是企业实现快速扩张和提升竞争力的重要手段。

万达集团通过并购传奇影业，快速获得了好莱坞顶级的制作团队和IP资源，提升了自身在全球娱乐产业的地位。

其次，跨界并购也是企业实现产业升级和转型升级的有效途径。

传统的地产企业通过收购传奇影业这样的好莱坞制作公司，实现了产业升级和转型升级，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。

综上所述，万达并购传奇影业的案例，不仅对中国电影产业和全球娱乐产业具有重要的影响，同时也给我们带来了许多启示。

通过分析这一案例，我们可以更好地理解企业跨界并购的动机和意义，以及跨界并购对于企业和产业发展的重要作用。

地产巨头的华丽转身——万达集团的创新之路谈及文化地产，我们不得不说万达集团。

1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。

本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。

一、万达集团的四次转型①从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。

1 地方地产到多元化经营成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。

1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。

2多元化经营到商业地产为主2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。

2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。

3 商业地产为主到文化地产为主2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。

2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。

2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。

打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。

4 国内文化巨头到国际文化巨擘①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页，第四次转型参考万达官网（）首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》第四次转型2014年初开始实施。

万达离职重臣，揭秘王健林转型和资本运作内幕导读：王贵亚一直在万达金融体系中扮演着重要的角色，这是他过去两年多来做的事。

从2014到2016年，王贵亚经历了整个万达金融集团的筹建，以及这家航母级公司的第四次转型决定。

这位在中国建设银行工作了30年的金融界老兵，一度曾是首富王健林亲自相中的组建万达金融集团的人选。

1984年大学毕业之后，王贵亚从建设银行的基层做起，历任总行投资理财总监、投资银行部总经理、计划财务部总经理。

而在被万达高薪挖角之前，王贵亚的职务是中国建设银行投资理财总监兼投资银行部总经理。

2014年初，王贵亚空降万达，任集团高级副总裁。

按照王贵亚的描述，早在2013年8月，自己就有离开国有银行体制，去民营企业的打算。

后经王健林主动邀请，加入万达。

王贵亚加盟的档口，正是万达面临第四次转型的重要时刻。

彼时的王健林已经感受到依托商业地产的“复制”无法再支撑企业的高速增长。

国际企业、大文化概念、金融与轻资产的战略思路陆续被提出，面对高增长瓶颈的万达正在极力寻求下一个突破口。

2015年中，筹备两年多的万达金融集团正式成立。

在当时披露的文件中，金融集团的高管配置堪称豪华，王健林亲自挂帅，集团总裁丁本锡担任副组长，组员包括文化集团总裁张霖、高级副总裁赵世刚、尹武海、集团副总裁刘朝辉等。

而王贵亚，则是当时金融集团筹措组的组长。

王健林曾对万达的金融业务充满期待，在彼时2015年上半年工作会议中，他曾说“万达未来价值最大的就是金融板块。

”在首富的设想中，未来的万达金融，是真正的互联网+金融。

王健林曾在工作报告中提出，要充分利用万达独有优势，跟万达商管、万达电商结合。

通过账务商家现金流入口、健林对商户的信贷考核、发放和回收机制。

并利用电商、快钱的大数据，创新信贷模式，搞线上金融。

尽管眼下市场上万达金融的声音并不大。

但这家成立刚刚一年的集团公司在去年底还是交出了不错的答卷。

当年，万达金融集团收入208.9亿元，完成年计划的697%。

万达集团三十年转型路万达集团从建立到如今已经三十年了，万达能如此成功离不开多次的顺利转型，但也是不乏失败的案例的。

下面就是店铺给大家整理的万达集团三十年转型路内容，希望大家喜欢。

万达集团的第一次转型：跨区域发展88年成立之后，万达发展迅猛，在92年的时候，收入已经接近20亿，占那时大连房地产市场份额的四分之一左右，已经很大了。

出于对要做大企业规模的追求，93年万达跨区域发展，成为中国第一家跨区域发展的行业企业。

最开始是要到广州去做一个项目，因为没有跨区域注册公司的先例，广州工商局不给注册，但万达并没有放弃，而是找到一个华侨房地产公司，以其之名注册。

尽管这个项目没有取得很大的成绩，但迈出了跨区域发展的第一步。

紧接着，以广州为支点，从97年开始大规模的跨区域发展，从几十亿级的公司变成一个百亿级的公司，完成万达第一次转型。

万达集团的第二次转型：从住宅房地产转向商业地产1992年，大连西岗区住宅开发公司改制成立现在大连万达房地产集团公司。

公司由此从住宅房地产转向商业地产。

万达从规模上现在全球第二，到明年四季度，将成为全球最大的不动产公司。

按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020年可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。

不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规模很大。

万达集团的第三次转型：向文化旅游转型2016年，万达文化集团收入641.1亿元，同比增长25%，其中有四大亮点。

电影产业收入391.9亿元，完成年计划的105.8%，同比增长31.4%。

2016年万达全球新增影城677家、屏幕6788块，万达全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额。

旅游产业收入174.3亿元，完成年计划的100%，同比增长37.1%。

2016年开业南昌、合肥两个万达城，当年国庆假期便跻身全国旅游人次前两名，超过黄山、故宫，在全球引发巨大反响。

关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析摘要：历时两年的艰苦谈判，大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC影院公司签署了并购协议，预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。

万达负责人同时透露，目前旗下万达院线已经预披露信息，上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。

对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。

万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。

据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。

万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。

关键词: 商业地产外套大连万达并购形式后期整合并购动因正文企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。

截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。

万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。

万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。

企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。

上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。

1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。

《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言在我国的经济发展过程中，商业地产一直占据着重要的地位。

近年来，随着市场环境的不断变化和政策导向的调整，商业地产的运营模式也在发生着深刻的变革。

其中，轻资产运营模式逐渐成为行业发展的新趋势。

本文以万达商业地产为例，探讨我国商业地产转型轻资产运营模式的发展现状、特点及未来趋势。

二、我国商业地产发展概述我国商业地产在过去的几十年里经历了快速的发展阶段，以重资产运营模式为主，即通过大量投资、持有物业和租赁收入为主要盈利来源。

然而，随着市场竞争的加剧和政策的调整，传统的重资产运营模式逐渐面临挑战。

在这一背景下，轻资产运营模式应运而生，成为商业地产行业的新方向。

三、轻资产运营模式的定义与特点轻资产运营模式是一种以知识、技术和品牌为核心，以资本运营为主要手段的运营模式。

与传统的重资产运营模式相比，轻资产运营更加注重资本的利用效率和创新能力的提升。

其特点包括：较低的资本投入、较高的盈利能力、灵活的运营策略和强大的品牌影响力等。

四、万达商业地产转型轻资产运营模式的实践作为我国商业地产行业的领军企业，万达商业地产在转型轻资产运营模式方面具有代表性。

其通过以下途径进行转型：1. 强化品牌影响力：通过品牌建设和管理，提高万达广场等自有品牌的知名度，吸引更多消费者和租户。

2. 优化资本结构：通过资本市场运作，降低债务风险，提高资本利用效率。

3. 创新业务模式：发展文化、旅游、酒店等多元化业务，形成多元化的盈利来源。

4. 数字化升级：运用互联网、大数据等现代信息技术手段，提升运营管理效率和客户体验。

五、转型效果与问题分析万达商业地产在转型轻资产运营模式后取得了显著的成效，如提高了盈利能力、降低了财务风险等。

但同时也面临一些挑战和问题，如品牌维护成本高、创新业务的风险管理等。

针对这些问题，企业需要加强品牌建设、优化管理流程、提高创新能力等。

六、未来发展趋势与建议未来，随着市场的不断变化和政策的调整，我国商业地产行业将继续向轻资产运营模式转型。

案例分析战略管理案例分析题万达集团提出未来发展战略万达的企业战略——商业､养老地产､电商一､万达的成功,源自战略选择的成功,怎么强调它的重要性都不过分企业战略就是设计用来开发核心竞争力､获取竞争优势的一系列综合的､协调的约定和行动｡公司选择某种战略,意味着其在不同的竞争方式中作出了什么样的选择,从这个意义上来说,战略选择表明了这家公司打算做什么,以及不做什么｡当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时,它就获得了竞争优势｡只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势｡而且没有任何竞争优势是永恒的｡竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度,决定了该公司竞争优势能够持续多久｡王健林讲述了万达的四次转型发展历程:从一个区域的品牌变成全国性的品牌,从几十亿的公司变成百亿级的公司,这是第一次转型;从住宅房地产向商业地产转型,是第二次转型,这次转型使得企业文化有了根本性的变化,企业口号由“老实做人,经营做事”变成了“贡献财富,贡献社会”;向文化旅游转型是第三次转型;第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型,向跨国企业转型｡其中前两次转型已完成,第三次正在进行当中,第四次转型才刚刚开始｡万达的第一次转型,也就是其第一个战略是从一个区域公司(大连公司),变成一个全国性的公司｡92年万达的收入接近20亿,占大连房地产市场份额四分之一左右｡万达认为一个城市最多就几十亿的市场份额,再发展就是100亿,200亿,你占一半企业也是很小的｡出于这个战略分析,万达决定93年跨区域发展,成为中国第一家跨区域发展的房地产企业｡当时跨区域发展的企业,异地工商局不给注册,万达没有退缩,而是想了一个变通方法,其在当地找了一个华侨房地产公司,每年给华侨房地产公司100多万,条件是成为它的分公司｡这说明,企业实现战略的过程不会一帆风顺,尤其是进行所谓的模式创新的时候,由于现实没有先例,国家的法律法规有些更不上形式的发展,这时候,只要不违法,可以采取挂靠经营等国家不反对也就是默许的方式去实现企业的战略｡。

一、万达轻资产模式概述在轻资产模式下，万达只负责项目的拿地选址、建设、招商和运营管理等，利用万达广场品牌、“慧云”信息管理系统和电子商务系统。

项目费用由投资方承担，物业所有权归投资方，另外资方获得资产的全部增值收益，租金净收益按比例在万达和投资者之间进行分成。

二、万达转型轻资产战略原因首先，万达原有的商业模式已难以适应激烈的竞争。

目前，各大购物中心、综合体开始趋于饱和，各类商业体间竞争压力大，但维持运营的各项支出和成本仍存在，且保持在较高水平，仅靠物业销售和租赁收入难以继续支撑商业项目的运营。

另外，随着土地价格不断攀升和土地资源有限性，低价拿地机会越来越少，拿地成本也在逐渐增加，万达原本低价拿地的优势逐步丧失，同时近几年规模扩张，集团管控成本也在加大，造成了万达资金压力增加。

其次是招商方面的困局。

万达广场原有业态渐渐过时，不能满足当下消费者的消费习惯和需求，导致品牌进驻渐显疲态；而越往三四线城市发展，投资商和各大品牌出于对当地消费能力的顾虑，招商难度加大。

这些因素的综合作用触发了万达的转型。

三、万达轻资产与重资产模式的对比以下剖析重资产模式下万达在多个方面存在的不足导致发展受限，并分析轻资产模式能给其盈利模式的转变带来的帮助。

1.财务状况方面：（1）重资产模式。

该模式下，在一个城市综合体的筹建过程中，利用物业销售的回笼资金偿还项目建设的银行贷款后，剩下一部分投入到万达广场和酒店，维持其经营的各项支出，另一部分以现金的形式流出作为下一个城市综合体的启动资金，通过完成上述循环来支撑下一个项目建设开发，最终实现万达广场的持续扩张……但现实条件下，万达商业的投资规模大，扩张速度快，维持万达广场和酒店的运营的资金需求很大，而物业销售和租赁产生的资金有限，不足以完全支撑下一座城市综合体的建设。

唯有把已建好的万达广场以资产的形式抵押来获得贷款，并结合经营所得作为启动资金，支持下一个城市综合体的开发。

表12011年-2015年万达商业资产负债表摘要（单位：亿元）从上表1万达商业资产负债表提供的数据来看，从2011年至2015年万达的资产负债率都处于较高水平，2015年的70.93%比前几年有明显回落趋势，但相比于房地产行业平均负债率65%仍处于较高水平。