战略采购与供应商管理_图文

§2.3 采购流程 2.3.3 小额采购订单
供应链管理
Supply Chain Management
7. 积累小额订单生成大订单 固定采购周期 特定或特殊物料由于使用有一定的周期性 其采购具有一定的间隔,固定间隔定向采购
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§2.4 采购决策
供应链管理
Supply Chain Management
制造还是采购(make or buy)
传统企业倾向于自己制造,为获取供应商的资 源,企业实施向后整合(backward integration) 为了获取客户方的资源,企业会实施向前整合
向前整合 (forward integration)
现代企业会考虑核心技术的专业化选择采购
供应商
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§2.3 采购流程 2.3.2 电子采购系统
供应链管理
Supply Chain Management
物料使用者
运输 仓储 中间买家
中间买家
采购部门
中标
互联网
资金信用
用户服务
零售商 1 零售商 2 调剂商 中间卖家1
中间卖家2
信息传递
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电子采购系统
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§2.3 采购流程
为在固定的时段内,重复采购的物品而设计 物品的价格和种类预先设定,买家定期付款
4.无库存采购 (stockless buying)
系统合约 (system contracting)
买卖双方合约以最低量随时采购,即时供货
由卖方储备库存,买方不设置库存快速流转
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§2.3 采购流程 2.3.3 小额采购订单

房地产企业战略采购管理分析发表时间：2012-12-19T10:26:32.140Z 来源：《建筑学研究前沿》2012年9月供稿作者：毛廷玉代玲玲[导读] 作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。

毛廷玉南开大学代玲玲北京理工大学摘要：作为全新的采购组织方式，战略采购可以较大程度地提高采购效率，并有效降低采购成本。

对于整个社会来说，基于合作伙伴的关系也比只基于合同的关系更符合开发商供应商以及最终客户的利益。

本文力求通过战略供应商的管理和采购活动的控制管理探寻房地产企业战略采购管理的最佳方式方法，以更好的指导企业采购管理，达到提高效率、减少成本、保证质量的目的。

关键词：战略采购集中采购供应商房地产战略采购作为一种全新的采购组织形式，由于可以极大地降低采购成本、提高采购效率，促进企业的规范化经营以及产品标准化进程，已经在越来越多的集团化房地产开发企业的工程施工、工程材料、设备及安装的采购中运用。

并非所有的地产开发企业都真正注重内部运营能力的提升．但对于那些开发规模大、项目数量多、追求可持续经营的大型房地产开发企业来说，进行战略采购不仅能够极大提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。

一、战略采购供应商管理（一）供应商的分类和选择供应商的分类是供应商管理的基础性工作，按供应商的重要程度以及合作关系的紧密程度，可将供应商分为战略供应商、战略试点供应商、合格供应商、可试用供应商四类。

战略供应商是指已与采购方签订战略合作协议，并且合作在一定时间、一定范围内具有排它性质的供应商。

战略供应商的选择应非常慎重，既要考虑到开发商的实力以及在行业中的领先地位，以及开发商需求与供应商产品和服务的匹配程度，还要考虑到双方的企业文化是否适应，以及企业高层之间是否相互认同。

战略试点供应商是指已与采购方签订战略合作协议，但合作不具有排它性质的供应商。

模块一 熟悉采购制度管理与组织
三、建立采购管理组织的步骤
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模块一 熟悉采购制度管理与组织
❖ 任务三 采购的决策与管理
一、采购方式
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模块一 熟悉采购制度管理与组织
二、采购决策
采 购 决 策
采购价格决策 采购质量决策 采购数量决策 采购品种、规格决策 供应商选择决策 交货期决策 采购中的运输方式选择 采购国货款结算决策
42 分钟
送货延误的比例
33%
废弃材料的比例
1.5%
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每年短缺的数目
400
39
世界级企业 5
0.8% 8
15 分钟 2%
0.0001% 4
中国急需专业的采购经理人： 入世后，降低企业成本，高效的供应 链管理及国际化的采购管理是中国企 业走向国际的关键之一。 通用汽车公司先进的采购系统、完整 的采购渠道、精通成本管理的国际标 准，使得公司从采购质高价低的原材 料和配件一项，比同行业企业节约了 10亿美元的成本。该公司的采购经理 人佩罗斯成为职业采购经理人的典范。
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四：企业采购技术和管理方面的问题：
（1）信息不能共享。 由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共享， 包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理 者与实施者之间。
其后果有哪些？？
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（2）采供双方未建立稳定的合作关系。
这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主， 造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。 这种不稳定的合作关系的会给企业的经营带来哪些影响？

产品组合
供应商和 市场分析
采购策略 拟定
供应商 认证
战略实施
战略联盟 管理
• 选择和培 训战略采 购小组 • 确定策略 性和战略 性机会 • 比较历史 价格
交付成果
产品机会 矩阵 战略采购 商业计划 产品管理 总成本分 析模式 采购行动 小组组建 并培训
• 访谈内部 专家 • 确定目前 和新的供 应商 • 设计供应 商调查表 并发送给 供应商 • 评估供应 商的反馈 资料 市场分析 分析询价 中的信息 提供请求
重要级别 （杠杆）
策略 （战略） 最佳价 格评估
数量 集中
非关键性 （一般）
供应商管 理策略
重建 关系
瓶颈 全球性 技术 创新
低
低
供应风险 • 竞争力水平 • 可选择数量 • 公司规模
高
供应商管理策略参考示例：
知己知彼
• 整合供应商数目 • 将各单位数量集 中 • 将不同商品项目 数量合并
创造优势
CC
CC 无特征符号
供应风险示例
供应商数量或转换成本
同类物料只有一家供应商
供应风险标识
很高 高 较高 低
该类物料需要定制开发，供应商开发及转换成 本较高，或该类供应商市场上数量少于3家
该类物料属于通用产品，目前供应商数量 较多，一般至少可以找到3家以上 该类物料属于标准化产品，随处可以取得
互动练习
互动讨论
1.请画出目前供应商现场审核的流程图
2.请就目前的供应商现场审核 Check List 谈谈你所遇到的问题 现场审核流程图：
你的主要问题：
质量体系评估要点
供应商质量体系评估示例
供应商名 称: 供应商所 在地: 供应商编号: 序号. 1 2 3 类目 品质系统 合同评审 设计控制

前期采购
供应商能力开发与利用 采购需求与实施
后期采购
下单及跟单供应商表现跟进
采购职能的层次划分
❖根据采购的方针目标、采购工作 范围及采购过程层次，可将采购、 采购任务、责权归纳为战略、战 术及运作三个层次，不同层次的 责权意味着相关人员或部门在公 司或企业中拥有不同程度的地位， 也是采购部门内部组织机构的依 据。
●订购：指采购下订单的过程
●战略采购：指宏观范围内确立采 购资源、建立最优的供应商体系及 战略伙伴关系的过程
●前期采购：指采购过程中下订单 之前的相关工作。
●后期采购：指采购过程中自下订 单开始以后的相关工作。
内部顾客
采购需求 供应商选择 合同 下订单 跟单、过程控制
供应商
前期采购 战略采购 采购功能
采购基本流程
通过对采购过程进行研究,可 以得出采购程序由四个环节 组成：计划、认证、订单、 管理，而每个环节以由若干 个步骤组成
采购流程简图
采购需求
供应商收款 供应商送料
计划
认证
订单 管理评审
物料入库 资金
采购计划
计划的目的是根据市场需求、生产能力 和采购环境容量制订采购计划，包括认 证计划和订单计划两个方面；充分做好 综合平衡，以便保证物料及时供应，同 时降低库存及成本、减少订单、降低风 险采购率。主要环节有：准备认证计划、 评估认证需求、计算认证容量、制订认 证计划、准备订单计划、评估订单需求、 计算订单容量、制订订单计划。
跟进供应商表现、向供应商知会有关考 评结果促进其改进等；
跟进发票及付款等事宜。
采购部门设置
成熟的采购部门，70%左右的人应具备大学本科 以上学历，其余30%的人具有专科以上水平。采 购队伍的平均工作时间为10年左右，在采购部门 最好保持30%左右的专业采购人员长期在采购领 域发展，而70%左右的采购人员在职业发展中流 入其它部门或领域，这样既保持采购队伍基本力 量的稳定、基本能力的继承,同时又增加采购队 伍的活力与创造性、并能将采购员的理念带入其 它领域,使整个企业能形成对采购的正确认识、 从而形成有利于采购工作的大环境。一般说来一 个1000人左右的企业采购部门人员宜配置10人左 右，平均每人管理的供应商10-15家、采购的物 品数200种左右。

战略采购优化企业的采购管理
XUDONG
江苏泽景汽车电子股份有限公司
Jiangsu New Vision Automotive Electronics Co., LTD.
这种转变导致了更高的职业要求
现代采购人员应具备的职业素质
• 战略思维能力 • 领导能力 • 分析能力 • 抗压能力 • 团队精神 • 职业道德
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采购类别可以用基本但详细的信息来描述其特性
数量 • 依地点分 • 依业务单位分 • 使用的季节性 • 历史数据 • 使用预测
价格 • 依地点分 • 依业务单位分 • 按商务条款分 • 按供应渠道分 • 历史价格 • 价格的季节性变化
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议程
页码
A. 采购技术在全球的发展 B. 战略采购方法论 C. 对优化采购体系的理解
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战略采购优化企业的采购管理
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战略采购优化企业的采购管理
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这些信息可以由不同渠道获得
市场营销/销售 • • • 产品的季节影响 销售部门对采购部门的需求(本地供 应商、内容供应商…) 目标销售市场

案例研讨—-战略性采购管理流程2016年总成本昨日新思维大部分采购人员都着重在采购价格,但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格措施供应商不收回扣物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品规格顾客与产品差异$必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除作业及行政成本应付帐款采购单处理无库存电子订单点收绩效报告战略采购流程设计商机评估任务• 成本分析• 商机分析• 采购物资价值• 确定商业机会和资源需求产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略管理与升华• 选择和培训商品采购小组(CAT • 确定策略性和战略性机会• 比较历史价格• 访谈内部专家• 确定目前和新的供应商• 设计信息提供请求（RFI 并发送给供应商• 评估供应商的反馈资料• 初步拟订采购策略• 与利益相关者讨论并确定发展战略• 制定最终策略• 提出招标请求(RFP • 发送RFP • 评估反馈• 决定供应商入围名单• 决定谈判战略• 谈判• 实施计划和关键绩效指标（KPI监控• 草拟合同文本• 草拟内部沟通/ 培训资料• 执行合同• 开展培训和沟通交付成果产品机会矩阵产品管理战略采购商业总成本分析计划模式商品行动小组组建并培训市场分析分析询价中的信息提供请求例出招标请求更新商机规划询价分析价格和服务的记分卡选择供应商交易文档，如协议、流程图、工作范围等内部文档,如，商业案例，一般计划等培训• 选择联盟管理者• 培训联盟管理者• 与供应商进行定期的审阅性会晤• 评估并汇报关键绩效指标 (KPI和成本节约情况战略联盟经理订单处理的日常报告Best Operation Practices “Bringing World Class Execution" 6联系人：张蓉,M：153********，E：zhangrong@hywit。

得到较低价 高
项目采购
格
低
低
成本可预期, 不能适用于产品 大批量的农
市场价采购 及配件采购
产品,原料型
初级工业品
高
低
公平,公开,市 只适用于卖方市 艺术品,单件
场价采购 场商品
小批量紧缺
商品
低
较低
未来采购的 交易风险高,对配 目前不成熟
发展方向 套环境的支持要 尚无适用范
求高,不易实施 围
A
质量比较 交货期比较 外包装比较
供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的 竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而 对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通 供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于 中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要 程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的 或竞争性/技术性的供应商）。
人际交往的范例
高
对
输/赢
赢/赢
他
人
的
考 虑
输/输
赢/输
低
Source: Covey (1992)
低
自我信念和勇气 高
（五）反拍卖采购技术
反拍卖采购技术（RAT — Reverse Auction Technology）是一种在采购方法上具有革 命性和划时代意义的技术。它又被称为
“拍 购”或“拍买”。
⑴估算供应商的产品或服务成本。 ⑵对竞争对手进行分析。
4、其他采购成本控制方法
⑴集中采购———采购规模优势更大化 ⑵联合采购———中小企业联合抵御风险 ⑶第三方采购———中国企业尚未接受 ⑷利用互联网——— 资源整合
5、采购风险的前兆
⑴收款的变化 ⑵销售的变化 ⑶经营者本人的变化 ⑷营业上的变化 ⑸员工的变化

紧密关系
伙
共
伴
同
型
命
关
运
系
关
系
“穿鞋理论”告诉我们:
没有最佳,只有最合适 – What fits best is the BEST
●采购组织的需求不是１种关系就能满足
•不同需求开发不同关系
•以成本和风险定位恰当关系
五、供应关系定位模型
\
\
风 险高 脆 弱 性 风 险 发 生 可 能低 性
战略安全
战略关键
供应定位模型的应用
关键物品（Critical Items）或战略性物品
• 高支出，内部风险和／或供应市场高风险。 • 由于这些物品的采购金额占采购者营业额或
是预算的很大一部分，所以这些物品对于采购 组织是非常关键的。Exp. 嫦娥１号发动机的Ｎ个铆钉.
• 归类于战略关键区域。
供应定位模型的应用
供应定位模型是一个采购管理中非常有效的管 理分析工具：
战术获取
战术利润
采购相对成本
低
高
六、供应定位模型的作用
明确不同产品或服务的相对重要性， 并在采购中加以区别。 识别采购项目的风险程度并制定相 关政策。 识别采购产品或服务对利益相关者 的重要性。
七、供应定位模型的应用
供应定位模型按照两个标准将将不同的产品和服务分为四 种类型。 两个标准是：
• 是采购方实现战术利润的主要区域.以每次短期承 诺为目的，以获取最大利益为目标。
供应定位模型的应用
瓶颈物品（Bottleneck Items）
• 从采购支出上看，瓶颈物品和日常物品相似。 • 然而它们之间有一点非常不同，瓶颈物品比日常
物品有更高的缺货和供应短缺方面的风险,给采购 组织造成工作中断或停顿。这类产品通常受到供 应源的限制，或需要较长的前置期，或需要特别 的技术。 • 采购商的杠杆或谈判能力是有限的，因为他们要 在很大程度上依靠供应商。Exp. 中秋月饼供应商. • 归类于战略安全区域。需要开发备用供应源、将 特殊变成通用、持有安全或寄销库存、开发供应 关系。Exp.国军领装备-淮海战役