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第1篇一、背景随着全球化进程的加快，越来越多的跨国公司进入中国市场，开展业务。
然而，由于市场准入门槛较低，部分跨国公司存在着侵犯他人商标权的行为。
本文以某跨国公司在中国市场商标侵权纠纷为例，探讨跨国公司在市场运营中如何规避法律风险。
二、案情简介1. 原告：某知名品牌服饰公司（以下简称“原告”）2. 被告：某跨国公司（以下简称“被告”）3. 纠纷起因：原告在我国注册了“XX”商标，并在市场上享有较高的知名度。
被告未经原告许可，在其生产的同类产品上使用与原告注册商标相似的商标“XX+”和“XX+”图案。
原告发现后，多次与被告协商，要求其停止侵权行为，但被告置若罔闻。
无奈之下，原告向我国某中级人民法院提起诉讼。
4. 原告诉求：（1）判令被告立即停止使用侵权商标“XX+”和“XX+”图案；（2）判令被告赔偿原告经济损失及合理费用共计人民币100万元；（3）判令被告在侵权产品及宣传材料上公开道歉，消除影响。
三、争议焦点1. 被告使用侵权商标“XX+”和“XX+”图案是否构成商标侵权？2. 原告的经济损失及合理费用如何计算？3. 被告应否承担公开道歉及消除影响的民事责任？四、案例分析1. 关于被告使用侵权商标“XX+”和“XX+”图案是否构成商标侵权：根据《中华人民共和国商标法》第五十二条规定，未经商标注册人的许可，在同一种商品或者类似商品上使用与其注册商标相同或者近似的商标的，构成商标侵权。
本案中，被告在其生产的同类产品上使用与原告注册商标相似的商标“XX+”和“XX+”图案，属于商标侵权行为。
2. 关于原告的经济损失及合理费用如何计算：根据《中华人民共和国商标法》第五十四条规定，商标侵权行为给权利人造成损失的，权利人可以要求侵权人赔偿损失。
本案中，原告提供了相关证据证明其经济损失及合理费用共计人民币100万元。
法院在审理过程中，可以参考原告提供的证据，结合市场调查、行业惯例等因素，合理确定赔偿金额。
3. 关于被告应否承担公开道歉及消除影响的民事责任：根据《中华人民共和国商标法》第五十四条规定，侵权人应当承担消除影响、赔礼道歉等民事责任。
以下是一些具体案例，展示了跨国公司在不同文化环境下遇到的冲突：1. Walmart在德国的失败：Walmart是一家美国零售巨头，试图进入德国市场。
然而，他们的管理风格与德国员工的期望存在冲突。
德国员工普遍享受高福利和工会保护，而Walmart采用了美国式的低薪、灵活工时和强调效率的经营模式。
这导致了员工不满、罢工和声誉受损，最终Walmart在德国市场失败撤退。
2. HSBC收购汇丰银行案例：HSBC是一家英国跨国银行，收购了汇丰银行，使其成为亚洲最大的银行之一。
然而，这次收购带来了文化冲突。
汇丰银行注重亚洲文化价值观、尊重长辈和高度谨慎，而HSBC则更注重效率、规范和快速决策。
这导致了管理层和员工之间的矛盾，需要时间来适应和融合两种文化。
3. Google在中国的争议：Google是一家美国科技巨头，试图进入中国市场。
然而，Google与中国政府在言论自由和信息审查等方面存在冲突。
中国政府要求Google过滤搜索结果，以符合其审查要求，但这与Google强调的开放和信息自由原则相悖。
最终，Google选择退出中国市场，因为他们无法妥协这种文化冲突。
4. McDonald's在印度的适应性挑战：McDonald's是一家美国快餐连锁企业，进入印度市场时面临了饮食习惯和文化差异的挑战。
印度人普遍信奉印度教，其中有许多人是素食者，而McDonald's主打的是含有牛肉成分的汉堡包。
为了适应印度文化，McDonald's在印度推出了纯素餐单，并针对当地口味和食材进行了调整。
5. Coca-Cola与可口可乐之争：Coca-Cola是一家美国饮料公司，进入中国市场时面临与本土品牌可口可乐的竞争。
尽管Coca-Cola在全球范围内很成功，但在中国，本土品牌可口可乐更符合中国消费者的口味和文化偏好。
这个案例突出了在本土市场中，跨国公司需要了解并适应当地文化和消费者需求的重要性。
第1篇一、背景随着全球化进程的加快，越来越多的跨国公司进入中国市场，带来先进的技术、管理经验和资金。
然而，跨国公司在经营过程中，由于对当地法律法规的不熟悉，往往会出现不正当竞争的行为，引发法律纠纷。
本文将以某跨国公司在中国市场不正当竞争的案例进行分析。
二、案情简介（一）当事人原告：某国内知名企业（以下简称“原告”）被告：某跨国公司（以下简称“被告”）（二）事实与理由原告是一家具有多年历史的国内知名企业，主要从事某产品的研发、生产和销售。
被告是一家跨国公司，在中国市场销售同类产品。
近年来，原告发现被告在中国市场采取了一系列不正当竞争行为，损害了原告的合法权益。
1. 被告在其产品宣传资料中，虚假宣传其产品具有原告产品的核心技术，误导消费者。
2. 被告通过低价倾销的方式，恶意扰乱市场秩序，导致原告产品销量下滑。
3. 被告利用其母公司在国际市场的知名度，虚假宣传其产品具有国际领先水平，误导消费者。
4. 被告在其官方网站、社交媒体等渠道，恶意诋毁原告品牌，损害原告商誉。
针对上述事实，原告认为被告的行为构成不正当竞争，请求法院判决：1. 被告立即停止不正当竞争行为，包括虚假宣传、低价倾销、恶意诋毁等。
2. 被告赔偿原告经济损失及合理费用。
三、法院判决法院经审理，认为被告的行为确实构成不正当竞争，遂作出如下判决：1. 被告立即停止不正当竞争行为，包括虚假宣传、低价倾销、恶意诋毁等。
2. 被告赔偿原告经济损失及合理费用人民币XX万元。
四、案例分析（一）不正当竞争行为的认定本案中，被告的行为主要涉及以下三个方面：1. 虚假宣传：被告在其产品宣传资料中，虚假宣传其产品具有原告产品的核心技术，误导消费者。
2. 低价倾销：被告通过低价倾销的方式，恶意扰乱市场秩序，导致原告产品销量下滑。
3. 恶意诋毁：被告在其官方网站、社交媒体等渠道，恶意诋毁原告品牌，损害原告商誉。
根据《中华人民共和国反不正当竞争法》的规定，以上行为均属于不正当竞争行为。
中小企业跨国公司案例
有很多中小企业成功跨国经营的案例，其中之一是中国的华为公司。
华为成立于1987年，最初是一家小型企业，但通过不断的创新和全球化战略，逐渐发展成为全球领先的电信设备制造商和全球知名品牌。
华为在全球范围内建立了广泛的业务网络，拥有超过170个国家的客户和合作伙伴。
通过不断扩大国际业务，华为取得了长足的发展。
另一个例子是印度的Infosys公司。
Infosys成立于1981年，最初是一家小型软件服务公司，通过提供高质量的IT解决方案和全球化战略，迅速成长为印度最大的IT服务公司之一。
Infosys在全球范围内设立了办事处和研发中心，与全球客户建立了长期合作关系，成功拓展了国际市场。
这些成功的案例表明，中小企业要实现跨国经营，需要制定全面的国际化战略，包括市场调研、品牌推广、国际合作等方面。
同时，还需要具备创新能力和适应不同文化环境的能力，以应对全球化带来的挑战。
在跨国经营过程中，中小企业还需要关注国际贸易法规、汇率风险、文化差异等问题，建立健全的风险管理体系，确保跨国经营的稳健发展。
总的来说，中小企业要成功实现跨国经营，需要通过创新、国
际化战略和风险管理等多方面的努力，才能在全球市场上获得成功。
第1篇一、案例背景某跨国公司（以下简称“该公司”）是一家全球知名的高科技企业，主要从事电子产品、软件、通讯设备等产品的研发、生产和销售。
近年来，该公司在中国市场取得了显著的成绩，市场份额逐年上升。
然而，在快速发展的过程中，该公司也遭遇了一系列法律问题，其中最为突出的是知识产权侵权纠纷。
二、案例经过1. 事件起因2018年，该公司发现其一款智能手机在中国市场遭到侵权。
一款名为“XX手机”的产品在外观设计、功能设置等方面与该公司产品高度相似，甚至使用了该公司产品的商标。
该公司经过调查发现，该侵权产品由一家名为“XX科技公司”的企业生产、销售。
2. 知识产权侵权纠纷该公司立即向中国法院提起诉讼，指控“XX科技公司”侵犯其知识产权，包括外观设计专利、商标权等。
在诉讼过程中，该公司提供了充分的证据，包括产品外观图、商标注册证书等。
3. 法院审理中国法院经过审理，认为“XX科技公司”的产品确实侵犯了该公司的知识产权。
法院判决“XX科技公司”停止侵权行为，并赔偿该公司经济损失及合理费用。
4. 侵权产品下架在法院判决生效后，“XX科技公司”被迫停止生产、销售侵权产品，并将侵权产品从市场上撤下。
同时，该公司也积极采取措施，加强自身知识产权保护，包括在产品上增加防伪标识、加强市场监督等。
三、案例分析1. 知识产权保护意识不足“XX科技公司”作为一家生产手机的企业，却侵犯了一家跨国公司的知识产权。
这反映出我国部分企业知识产权保护意识不足，对知识产权的认识存在误区。
2. 法律法规不完善我国在知识产权保护方面虽然已经制定了一系列法律法规，但在实际执行过程中，仍存在一些漏洞。
例如，在知识产权侵权案件中，证据收集、鉴定等方面还存在一定难度。
3. 跨国公司维权难度大跨国公司在我国市场维权过程中，面临着诸多困难。
一方面，我国部分企业对知识产权的认识不足，故意侵犯他人知识产权；另一方面，跨国公司在我国市场维权成本较高，诉讼周期较长。
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《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
跨国公司并购案例分析在全球化背景下，跨国公司并购成为了提高市场竞争力和扩大企业规模的重要手段。
本文将以一些著名的跨国公司并购案例为例，进行深入分析和探讨。
一、AT&T并购Time Warner美国电信巨头AT&T于2016年宣布以854亿美元的价格收购传媒巨头Time Warner。
这次并购案例引起了广泛的关注，因为它涉及到了通信和娱乐两个不同产业的交叉。
通过收购Time Warner，AT&T得以获得其强大的内容库，进而与其竞争对手竞争。
这次并购案例的成功之处在于双方的互补性以及市场前景的看好。
二、福特汽车收购沃尔沃汽车2009年，在全球经济危机的背景下，美国汽车制造商福特决定收购瑞典汽车制造商沃尔沃。
通过这次并购，福特得以扩大其在欧洲市场的份额，进一步增强其全球竞争力。
此外，福特还将沃尔沃的技术和设计优势与自身优势相结合，提高产品质量和品牌形象。
这次并购案例获得了巨大的成功，使得福特在全球汽车市场的地位得到了进一步提升。
三、IBM收购红帽2018年，IBM以340亿美元的价格收购了开源软件公司红帽。
这一并购案例引起了业内的广泛关注，也是IBM历史上最大规模的一次并购。
通过收购红帽，IBM能够进一步加强其云计算和人工智能领域的技术实力和市场份额。
红帽在开源软件领域具有丰富的经验和领先的技术，这对于IBM来说是一次重要的战略举措。
四、阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.4亿美元的价格收购了新浪微博的部分股权。
通过这一并购案例，阿里巴巴与新浪微博实现了战略合作，双方在用户、资源和技术方面进行了深入整合。
这一并购不仅拓宽了阿里巴巴的业务范围，也进一步增强了其在线社交媒体和电商平台的竞争力。
五、安盛收购荷兰人寿2018年，中国保险巨头安盛以5.3亿美元的价格收购了荷兰人寿保险公司。
这次并购案例是中国保险公司首次兼并海外保险公司。
通过收购荷兰人寿，安盛得以进一步扩大其在欧洲市场的份额，提高全球化经营能力。
【导入案例1】杜邦公司的发展1802年，法国移民杜邦在美国特拉华州的威尔明顿建立了一家生产黑色火药的工厂。
杜邦公司200多年的历史由此开始。
成立之初的杜邦公司总值只有36000美元。
200年后的今天，杜邦公司已从制造作坊发展成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一。
产品涉及食品与营养、健康保健、农业、服装、家居及建筑、电子和运输等领域。
它在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。
杜邦的历史证明，如果一个公司想要在几个世纪里持续发展，就必须不断地蜕变。
早期的杜邦公司主要制造黑色火药；19世纪晚期，杜邦开始转型为炸药制造商；1925年前后，杜邦再次转型为化学品制造商；20世纪90年代开始，杜邦又开始新的转型，以公司在生物科技方面的优势为驱动力，努力使公司在21世纪成为一家以综合科学为特征的公司。
杜邦历史上的每一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。
科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。
今天，杜邦的新口号是“科学创造奇迹”，这进一步表明了杜邦坚持科技领先的决心。
思考题：杜邦公司在200多年的历史中成功的原因是什么？作为一家全球性的跨国公司，杜邦公司如何面对21世纪的机遇和挑战？【导入案例2】上海通用的竞争优势通用汽车公司的首席执行官瓦格纳曾经表示，为了保持在全球汽车行业的领先地位，通用汽车公司必须成为亚洲汽车行业的领先者，而要成为亚洲的领先者，中国市场是战略重点。
目前，通用汽车公司在中国的投资已近20亿美元，有3家合资企业和2家独资企业，上海通用汽车公司正在成为亚洲的生产基地。
通用汽车公司正在以国际先进水平创建上海通用汽车公司。
上海通用采用“以顾客为中心”这种目前世界上最先进的理念为企业导向。
作为一个永恒的主题，“以顾客为中心”这一理念已成为上海通用全体员工的第一行为标准。
在产品开发设计、买车提车、维修咨询和售后服务的每一个环节中，都努力实践“以顾客为中心”的主题。
跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。
在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。
东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。
虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。
自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。
为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。
戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。
这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。
跨国公司治理案例跨国公司治理案例可以包括以下内容：1. 福特汽车公司：福特汽车公司是一家全球领先的汽车制造商，总部位于美国。
该公司在1990年代末经历了一段艰难时期，由于内部管理混乱和决策不当，导致公司处于严重的经济困境。
为改善公司治理，福特汽车公司进行了一系列变革，包括聘用新的高级管理人员、重新审视公司架构、加强运营监督等。
这些举措使得公司渐渐走出困境，并重新恢复了盈利能力。
2. 三星电子：三星电子是韩国的知名跨国公司，业务涵盖电子产品、半导体、通信设备等领域。
然而，在2014年，该公司陷入严重的治理危机。
公司创始人李秉喆因涉嫌贪污、逃税等罪名被逮捕，并被判处有期徒刑。
这一事件引发了对三星电子治理结构的广泛质疑。
为赢得投资者和公众的信任，三星电子进行了一系列改革，包括增加独立董事的比例、提高公司透明度等。
这些改革措施有助于恢复公司形象，并重建了公司的治理体系。
3. 大众公司：大众公司是德国的一家世界知名汽车制造商。
在2015年，该公司卷入“排放门”丑闻，被揭示出在柴油车的尾气排放数据中存在欺骗行为。
这一事件对大众公司造成了严重的信任危机，并对公司治理提出了许多质疑。
为解决危机，大众公司进行了一系列权力下放和公司文化改革。
公司任命新的首席执行官，并加强内部合规性监督和外部审计。
这些改革有助于恢复大众公司的声誉和信任。
这些跨国公司治理案例表明，良好的公司治理对跨国公司的成功非常重要。
公司应加强管理层的监督和透明度，独立董事的角色应得到充分发挥，同时要重视外部合规性和道德标准。
通过这些改革和措施，跨国公司可以更好地应对挑战，并取得可持续的发展。
跨国公司案例资料【导入案例1】杜邦公司的发展1802年，法国移民杜邦在美国特拉华州的威尔明顿建立了一家生产黑色火药的工厂。
杜邦公司200多年的历史由此开始。
成立之初的杜邦公司总值只有36000美元。
200年后的今天，杜邦公司已从制造作坊发展成为世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一。
产品涉及食品与营养、健康保健、农业、服装、家居及建筑、电子和运输等领域。
它在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。
杜邦的历史证明，如果一个公司想要在几个世纪里持续发展，就必须不断地蜕变。
早期的杜邦公司主要制造黑色火药；19世纪晚期，杜邦开始转型为炸药制造商；1925年前后，杜邦再次转型为化学品制造商；20世纪90年代开始，杜邦又开始新的转型，以公司在生物科技方面的优势为驱动力，努力使公司在21世纪成为一家以综合科学为特征的公司。
杜邦历史上的每一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。
科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。
今天，杜邦的新口号是“科学创造奇迹”，这进一步表明了杜邦坚持科技领先的决心。
思考题：杜邦公司在200多年的历史中成功的原因是什么？作为一家全球性的跨国公司，杜邦公司如何面对21世纪的机遇和挑战？3【导入案例2】上海通用的竞争优势通用汽车公司的首席执行官瓦格纳曾经表示，为了保持在全球汽车行业的领先地位，通用汽车公司必须成为亚洲汽车行业的领先者，而要成为亚洲的领先者，中国市场是战略重点。
目前，通用汽车公司在中国的投资已近20亿美元，有3家合资企业和2家独资企业，上海通用汽车公司正在成为亚洲的生产基地。
通用汽车公司正在以国际先进水平4创建上海通用汽车公司。
上海通用采用“以顾客为中心”这种目前世界上最先进的理念为企业导向。
作为一个永恒的主题，“以顾客为中心”这一理念已成为上海通用全体员工的第一行为标准。
在产品开发设计、买车提车、维修咨询和售后服务的每一个环节中，都努力实践“以顾客为中心”的主题。
上海通用采用“柔性化生产”这种目前世界上最先进的生产系统。
“柔性化生产”是“以顾客为中心”理念在生产上的延伸，它能够根据顾客需要和市场变化，灵活安排生产计划，在同一条生产线上同时生产不同类型的产品。
上海通用采用“单层拉动式营销网络”这种目前世界上最先进的营销模式。
顾客可以到通用公司的“品牌专卖店”直接向厂家订货，选择自己所喜欢的轿车类型及它的配置、颜色和内饰等，由厂家生产出来后再来提货。
思考题：通用汽车在中国的投资为什么具有竞争优势？它是怎样获得这些竞争优势的？56【导入案例3】通用汽车公司的战略联盟美国通用汽车公司（GM）是全球最大的汽车公司之一，该公司成立于1908年，自1931年起成为全球汽车业的领导者。
在《财富》杂志评选的世界500强中，通用汽车公司经常在排行榜之首或前几名。
通用汽车公司已在全球32个国家建立了汽车制造业务，其汽车产品销往世界各地。
建立跨国战略联盟是通用汽车公司经营战略的重要组成部分。
通用汽车公司的全球战略合作伙伴包括意大利菲亚特汽车公司、日本富士重工株式会社、五十铃汽车株式会社以及铃木汽车株式会社，合作内容涉及产品、联合采购等。
同时，通用汽车公司是韩国通用大宇汽车科技公司最大的股东。
此外，通用汽车公司还与德国的宝马汽车公司和日本的本田汽车公司开展技术协作，与日本的丰田汽车公司、五十铃汽车株式会社和中国的上海汽车工业（集团）总公司、俄罗斯的A VTOV AZ汽车公司及法国的雷诺汽车公司共同研发生产汽车。
7通用汽车公司通过与世界上实力雄厚的汽车公司建立跨国战略联盟，做到了强强联合，优势互补，因而使其进一步降低了成本和风险，加快了新产品的生产和上市速度，更加了解竞争对手甚至能削弱竞争对手的力量。
通过跨国战略联盟，为通用汽车公司提供了长期的竞争优势。
思考题：试分析通用汽车公司的国际战略联盟为其带来了哪些竞争优势，如何保持这种竞争优势？8【导入案例4】联想并购IBM，走向国际化联想集团是中国个人电脑生产企业的龙头老大。
2002年9月，《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团名列第六；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届最佳管理公司评选中，联想获得全部评选的第一名。
2004年3月，联想集团作为第一家与国际奥委会签署合作协议的中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。
美国IBM公司9是世界500强企业，在2004年度全球500强排名中名列第19位，是世界最大的信息工业跨国公司。
其业务主要集中在五大领域，即：服务、硬件、软件、金融和企业投资。
2004年12月，联想集团与IBM签署了个人电脑业务并购协议，爆出2004年全球个人电脑市场惊人之举。
联想集团以12.5亿美元（其中 6.5亿美元现金和6亿美元股票）收购IBM的全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、采购、生产和销售。
新联想集团董事长杨元庆说，联想得到了IBM用几十年打造的全球网络，得到了IBM 的笔记本电脑的研发和生产能力，得到了国际一流的管理团队和员工队伍。
通过这次收购，联想不仅在产品、营销网络方面走上了国际化的快车道，也在股权结构、融资渠道、战略伙伴等深层面实现了国际化。
思考题：通过联想集团并购美国IBM案例，分析中国企业走向国际化应采取哪些经营方式？10【导入案例5】可口可乐历史上最大的失败之举20世纪80年代，百事可乐的“百事可乐新一代”、“为了那些思想年轻的人们”的广告动摇了可口可乐的领导地位。
为此，可口可乐公司出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查，结果表明只有10%~20%的顾客对新口味的可口可乐表示不满，但是另外一些测试却提供了相反的情况。
为了确保万无一失，可口可乐公司投入400万美元在13个城市中邀请约19.1万人参加了无标记的不同配方的可口可乐的比较，55%的参加者更喜欢新可乐。
1985年4月23日，为了迎战百事可乐，可口可乐宣布更改其行销99年的饮料配方，并把旧可乐撤出市场。
可口可乐公司举行了一次有200家报纸、杂志和电视台记者出席的记者招待会，但他们大多数人并未信服新可乐的优点，他们的报道一般都持否定态度。
在新可乐上市的4小时之内，接到抗议更改口味的电话650个；到6月中旬，批评电话每天多达8000个。
一些激进的忠诚者成立了“美国老可口可乐饮用者组织”，威胁控告可口可乐公司。
最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。
这一消息立刻使美国上下一片沸腾，当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。
当月，可口可乐的销量同比增长了8%，股价攀升到12年来的最高点每股2.37美元。
但是，可口可乐公司已经在这次行动中遭受了巨额的损失。
思考题：可口可乐公司更改口味过程中最大的失误是什么？对其跨国投资决策有何启示？【导入案例6】惠普公司国际化经营中的技术转让美国惠普公司（Hewlett-Packard Co. Ltd.）是由D. Packard和B. Hewlett于1939年在美国加州硅谷创立的。
经过半个多世纪的努力，它已成为世界闻名的国际电子公司，其主要产品为计算机及外围设备等。
通常，高科技企业在做海外投资时，是将低附加值的生产制造活动转移至海外子公司，而高附加值的研发活动仍留在母公司。
但是，惠普公司作为一个世界知名跨国公司却认为，海内外公司是一个整体集团，应注重全球资源的最佳组合及整体利益的最大化。
惠普公司在新加坡的海外投资被看作是跨国公司向海外子公司进行技术转让的典范。
20世纪80年代惠普公司在新加坡投资工厂生产喷墨打印机时，已有80%的零部件是来源于子公司自己的采购渠道；到了20世纪90年代初，惠普公司新加坡工厂开始对打印机的一些功能进行改进，其中最成功的一项是针对日本市场的需求，将美国公司的500c彩色喷墨打印机在机械结构上重新设计，并开发出专门针对日文的软件，使惠普公司成功地打开了日本市场。
惠普公司敢于把研发活动和关键技术转移到海外子公司，海外子公司又开发出具有本土特色的技术，这不仅使创新技术回流到母公司，在全球市场形成新产品畅销的局面，同时为跨国公司创造了全球市场的竞争优势。
思考题：惠普公司将公司的研发活动和关键技术转移到海外子公司，这说明跨国公司在国际化经营中又有什么新突破？发展中东道国如何吸引跨国公司在当地建立研发中心？【导入案例7】日本松下成功的组织管理日本松下电器公司是由日本的“经营之神”松下幸之助于1918年创立的。
到20世纪60年代时，已成为日本最大的家用电器制造商，之后随着海外投资的增加而不断发展，现在已成为一个全球性大型跨国公司。
松下公司在发展的道路上，及时进行组织结构调整，使公司的权利配置与机构配置更加合理。
20世纪30年代初，由个人负责制改变为产品事业部制，除了财务工作外，生产、营销、研发等工作由事业部部长负责。
在事业部试行三年后，松下公司对这一制度进行革新，由个人负责的企业改为股份公司，将各事业部拆分成独立的公司，总公司是分公司的持股公司，分公司比事业部有更大的自主权。
第二次世界大战后，为了加强总公司对事业部的领导，由副总经理和业务董事兼任新设立的三个事业部的事务总长。
为了适应扩大业务的需要，松下公司又推行了著名的“一个产品一个事业部”的体制。
20世纪80年代中期，松下公司开始向海外发展。
随着经营产品的多样化，松下公司又将众多的相互独立的事业部按产品类别划归“事业本部”管理，大大精简了总公司机构。
松下公司的集中领导和分散经营的管理机制成效显著。
一方面事业部分权管理，使各事业部各显神通；另一方面，总公司的统一领导，有利于信息和资源共享，避免重复决策，缩短了信息传递和决策过程。
思考题：简述不同时代日本松下公司组织结构的类型，分析其成功与组织结构演变的因果关系。
【导入案例8】瑞士斯沃琪集团避税案瑞士斯沃琪（swatch）集团总部位于瑞士伯尔尼，是世界上最大的手表生产跨国公司，其零售额占全球份额的25%。
斯沃琪集团总部在全球拥有160多个产品制造中心，主要分布在瑞士、法国、德国、意大利、美国、维尔京群岛、泰国、马来西亚和中国。
据斯沃琪集团亚洲分部前财务经理约瑟夫·埃得和马特斯·潘瑟拉透露，斯沃琪亚洲分部办公地设在中国香港，却在英属维尔京群岛登记注册。
英属维尔京群岛成为其操纵转移定价非法避税的中心地。
在香港的亚洲分部将销往海外子公司的所有产品的价格人为地大大提高。
斯沃琪此举的原因在于，亚洲分部的办公地和注册地都是低税区，比起其他有关公司所在地的税负要低得多。
从低税区将产品提高价格销往高税区，即可人为地将利润的大部分留在低税区，通过转移定价降低了斯沃琪的整体税负。
由于转移定价是跨国公司母公司和国外子公司以及国外子公司之间根据整体利益和经营意图由公司上层决策者人为确定的，因此随意性很大，这就为跨国公司任意操纵转移定价、非法逃避税收提供了巨大空间。
