当代跨国公司案例分析

跨国公司并购典型案例分析第一篇：跨国公司并购典型案例分析跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。

这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。

因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。

以下我们来对一些典型案例进行剖析。

(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。

并购总价值133亿美元。

并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。

麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。

从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。

波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。

新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。

当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。

波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。

波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。

在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。

麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。

但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。

波音并购麦道计划已经讨论了三年。

麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。

1996年，麦道只卖出40架民用客机。

1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。

跨国公司投资案例--------------------------------------------------------------------------------案例1戴姆勒·克莱斯勒：盯住东北亚市场【概要】戴姆勒·克莱斯勒公司在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。

【案情】戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。

在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。

虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。

自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。

为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。

戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。

这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。

跨国公司融资结构的案例分析——以HUA WEI公司为例4.1案例背景4.1.1公司国际化程度HUAWEI是一家真正意义上成功的跨国公司，从以下几个数据可以看出。

首先是海外销售额占总销售额比重，近五年的数据稳定在65%左右，比重较高。

其次是海外员工的比重，2014年HUAWEI海外员工的本地化率已经达到75%。

由以上两项数据都可以看到HUAWEI的跨国水平比较高。

根据前面的理论分析，跨国公司的国际化水平越高，跨国经营与债务水平是正向相关的。

而HUAWEI的国际化水平显然是比较高的，故可先进行推测HUAWEI的债务水平也应该较高。

4.1.2债务融资现状根据HUAWEI2014年的年报数据，HUAWEI的资产负债率为67.7%，这个比率也可以用来衡量HUAWEI的债务融资比重，即2014年HUAWEI的债务融资占比为67.7%，对于中国的跨国公司来说，这个负债率并不算低。

作为参考，2015年底外汇局出具规定如果跨国公司的资产负债率达到75%，则这个跨国公司将无法再进行外部债务融资。

1.债务融资构成：HUAWEI的债务融资主要由基建贷款、银团贷款、公司债券和流动资金贷款组成。

其中，基建贷款为HUAWEI向银行借入的专项用于建设的固定资产贷款；银团贷款为HUAWEI 向两家或两家以上银行依据同一贷款合同，按约定时间和比例获得货币贷款或授信。

截止到2014年12月31日，HUAWEI的债务融资余额为人民币281.08亿，其中，基建贷款为人民币29.39亿元，银团贷款为人民币214.26亿元，公司债券为人民币25.81亿元，流动资金贷款为人民币11.19亿元，其他项为人民币0.43亿元。

各部分占比如图4.2所示，其中，银团贷款的占比最大，为总债务融资的76.2%。

2.境内外债务融资占比及构成：随着近年来公司业务的全球化，以及国际金融形势的改变，HUAWEI的境外债务融资占比逐年增大。

根据2014年年报数据显示，HUAWEI的境外金融机构债务融资余额占比78%，境内金融机构债务融资余额占比22%。

ABB公司—创立并管理全球矩正组织一、案例描述:(一）公司简介ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。

集团总部位于瑞士苏黎世。

ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。

现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11。

7万名员工。

（二）战略环境●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。

●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。

●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。

●（三）战略定位1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向(致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略.1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司,获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。

(四)建立新的组织设计1.1988年7月,在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征,他强调行动的重要性。

2.创建管理队伍3。

规定议事日程4.交流全新哲学理论和价值5.重组业务6。

新的组织结构和流程7。

新的战略过程8.新的系统和控制(五）面临的挑战1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强2、人员受双重领导，有时不易分清责任3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突4、权力下放与集中管理之间的矛盾5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍案例分析(一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线.其突出特点是具有专业技术的全球业务经理合格所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。

目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (9)3.3 P&G内部知识与创新管理 (10)3.4 P&G管理挑战 (11)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (12)4.1 宝洁跨国经营的建议 (12)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (12)参考文献 (13)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。

世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。

在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。

因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。

“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。

始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。

本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。

24%10%15%32%19%按业务部门美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%19%14%10%18%按地理位置北美西欧中东欧、中东、非洲拉美亚洲一、 宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

跨国管理案例分析在当今全球化的背景下，许多企业选择进入国际市场，进行跨国经营。

然而，跨国管理面临着许多挑战和问题。

本文将分析一个跨国管理案例，探讨其挑战和解决方案。

一、背景介绍随着经济全球化的深入发展，国际市场竞争愈发激烈。

ABC有限公司是一家总部位于中国的制造业企业，其专注生产高科技电子产品并在全球范围内销售。

为了扩大市场份额，ABC公司决定进军印度市场。

二、跨国管理挑战1.文化差异印度是一个拥有丰富多元文化的国家，与中国有着截然不同的价值观和商业风俗。

ABC公司必须了解印度文化，并根据当地的特点进行经营管理，以适应印度市场。

2.法律和政府监管印度的法律和政府监管体系与中国存在差异。

ABC公司要遵守当地法律法规，同时了解并适应印度政府的监管政策和程序。

3.人力资源管理印度的劳动力市场与中国不同，员工培训、招聘和激励等方面需要针对当地情况进行调整。

ABC公司需要制定适用于印度员工的管理政策。

4.供应链管理跨国经营必然涉及到物流和供应链的管理。

ABC公司需要建立稳定可靠的供应链，在印度市场上确保产品可及时到达客户手中。

三、解决方案1.文化融合ABC公司应该积极培训员工以适应印度市场文化，并了解当地的商业风俗和价值观。

通过组织文化交流活动和跨国团队建设，促进不同文化间的相互理解和融合。

2.法律合规ABC公司需要与当地律师合作，确保其在印度市场的经营符合当地法律法规，并及时了解政府监管的政策变化。

此外，制定和遵循公司内部规章制度也是确保法律合规的重要手段。

3.人力资源管理针对印度员工的特点，ABC公司可以设计定制化的培训计划，并提供有竞争力的薪酬和福利，以留住和激励员工。

建立良好的沟通渠道和员工关系，保持员工的满意度和忠诚度。

4.供应链管理ABC公司需要与当地的物流合作伙伴建立长期稳定的合作关系，共同解决物流难题。

同时，建立一套完善的供应链管理系统，确保产品能够按时准确地送达客户手中。

四、结论通过对跨国管理案例的分析，我们可以看到，跨国经营面临着许多挑战，包括文化差异、法律合规、人力资源管理和供应链管理等。

跨国公司案例分析跨国公司是指在其国内外都设有生产、销售或其他经营机构的企业，它们通常在多个国家开展业务，面对着跨文化、跨国法律、跨国政治等多重挑战。

在全球化的背景下，跨国公司的发展对于世界经济和国际贸易具有重要影响。

本文将通过分析一个跨国公司的案例，探讨跨国公司的发展模式、管理策略以及面临的挑战和机遇。

某跨国公司成立于20世纪80年代，总部位于美国，是一家以科技为核心的跨国企业，主要经营领域包括电子产品、通讯设备、软件开发等。

在全球范围内，该公司拥有多个生产基地和销售网络，员工数量超过10万人。

在国际市场上，该公司的产品深受消费者欢迎，市场份额稳步增长。

首先，该跨国公司的发展模式是以技术创新为驱动。

公司不断加大研发投入，推出具有竞争力的产品，不断满足消费者的需求，提高市场竞争力。

其次，公司在全球范围内建立了完善的供应链体系，通过全球化的采购和生产布局，降低成本，提高效率，实现全球资源的优化配置。

此外，公司在国际市场上实施差异化营销策略，针对不同国家和地区的市场需求，推出个性化的产品和服务，根据当地文化和习惯进行定制，提高产品的市场适应性。

然而，跨国公司也面临着诸多挑战。

首先，不同国家和地区的法律、政策、文化存在差异，公司需要面对复杂的国际法律环境和政治风险，需要灵活应对，避免出现法律纠纷和政治风险。

其次，全球化竞争激烈，市场环境变化快速，公司需要不断调整战略，提高市场反应速度和灵活性。

另外，人才管理也是跨国公司面临的难题，如何有效管理全球范围内的员工，激发其工作激情和创造力，是公司需要重点关注的问题。

然而，跨国公司也面临着诸多机遇。

首先，全球化市场需求巨大，公司可以充分利用全球资源，实现规模经济效益。

其次，跨国公司可以通过国际并购、合作等方式快速扩大规模，实现全球化布局。

另外，科技进步为跨国公司提供了更多发展机遇，如人工智能、大数据等技术的应用，可以为公司带来更多创新和发展机会。

综上所述，跨国公司在全球化背景下面临着诸多挑战和机遇。

案例分析：雷诺——尼桑战略联盟一、案例描述（一）雷诺与尼桑1、雷诺雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。

80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。

然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。

从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。

企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。

20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。

1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。

背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。

失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。

就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。

”失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。

2、尼桑尼桑于1933年创立。

二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。

20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。

1961年，公司建立了第一家海外企业。

20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。

20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。

1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。

与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。

从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。

到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。

整个日产公司濒临破产。

（二）联盟的形成与结果1、联盟的形成●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。

●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。

跨国并购案例及详细分析一、案例背景在全球化的背景下，跨国并购成为企业扩张和增强竞争力的重要手段之一。

本文将以某跨国公司并购案例为例，对其背景、动机、过程和结果进行详细分析。

二、案例分析1. 案例背景该跨国公司是一家在制造业领域具有领先地位的公司，拥有先进的技术和专利。

由于市场竞争加剧，公司需要进一步扩大市场份额和提升全球竞争力。

2. 并购动机公司决定通过并购来实现快速扩张和获取市场份额。

并购的动机主要包括：- 实现规模经济：通过并购可以整合资源，降低成本，提高生产效率。

- 获取新技术和专利：通过并购可以获取目标公司的技术和专利，进一步巩固自身的技术优势。

- 拓展市场份额：通过并购可以进入新的市场，扩大销售渠道，提高市场占有率。

3. 并购过程并购过程一般包括以下几个阶段：- 策略规划阶段：确定并购目标，制定并购策略和计划。

- 目标筛选阶段：通过市场调研和尽职调查，筛选出符合公司战略发展需求的目标公司。

- 谈判阶段：与目标公司进行谈判，商讨并购条件和交易结构。

- 审批阶段：获得相关政府机构和监管部门的批准。

- 合并整合阶段：完成并购交易后，进行合并整合工作，包括人员调整、业务整合等。

4. 并购结果并购的结果对公司的发展至关重要。

本案例中，跨国公司通过并购取得了以下成果：- 实现了规模经济：通过整合资源和降低成本，公司提高了生产效率，降低了成本，进一步巩固了市场地位。

- 获取了新技术和专利：通过并购，公司获得了目标公司的先进技术和专利，进一步提升了自身的技术竞争力。

- 拓展了市场份额：并购使得公司进入了新的市场，扩大了销售渠道，提高了市场占有率。

三、案例启示通过对该跨国并购案例的分析，我们可以得出以下启示：- 并购是企业快速扩张和提升竞争力的重要手段之一，但需要谨慎选择并购目标，确保与公司战略发展需求相符。

- 并购过程需要经过详细的策划和尽职调查，确保交易的可行性和合规性。

- 并购后的合并整合工作同样重要，需要合理规划和有效执行，确保实现预期的效果。

跨国企业管理案例分析案例背景跨国企业是指在一个或多个市场之外拥有业务活动，并在其所在国家以外的其他地方设立或购买本公司的子公司、分支机构或办事处的企业。

这些企业面临着特殊的管理挑战，需要灵活应对不同国家、文化和法律环境下的变化。

案例概述本案例将重点关注一家跨国企业，名为XXX公司，在全球范围内经营并取得了不错的业绩。

我们将深入分析该公司在管理方面取得成功的原因，并对其策略和实践进行探讨。

公司简介XXX公司成立于X年，总部位于X地，是一家领先的跨国公司，在行业内享有良好声誉。

其主要业务包括（列举主要业务领域）。

跨国扩张策略该公司成功地进行了跨国扩张，并成功进入了多个重要市场。

以下是它采用的几种跨国扩张策略：1.直接投资：通过直接投资并建立本地实体来进入新市场。

2.合资合作：与当地企业合作成立合资企业，共同开发市场。

3.跨国并购：通过收购当地企业或合并来快速进入新市场。

跨国企业管理挑战在跨国经营中，XXX公司面临许多管理挑战，包括但不限于以下方面：1.跨文化管理：不同国家和地区之间存在语言、价值观、习惯等方面的差异，如何有效进行跨文化合作和沟通是一个重要的考虑因素。

2.法律合规风险：不同国家有不同的法律制度和法规要求，公司需要确保遵守当地法律并减少潜在的法律风险。

3.人才招聘与培养：在全球范围内招聘、吸引和培养具备跨文化背景和能力的人才是关键之一。

4.统一标准与本土定制需求：如何平衡总部统一标准与本土市场的个性化需求，在全球范围内保持一致性并适应当地市场。

XXX公司管理实践分析XXX公司在解决上述挑战和推动企业发展方面采取了一系列切实可行的管理实践。

以下是其中的几个方面：1.跨文化培训与交流：公司注重为员工提供跨文化培训，帮助他们理解和尊重不同文化背景，并且定期组织各国员工之间的交流活动。

2.本地化战略：公司在每个市场都制定了本土化战略，根据当地市场需求进行产品或服务的调整和定制，以满足客户的需求同时保持品牌一致性。