酷分析感悟—价值链模型(value chain)和平衡计分卡(balanced score card)在经营分析方面的比较

平衡计分卡读书笔记【篇一：管理会计读书笔记】读《基于平衡计分卡的招商银行战略管理体系研究》有感最近，我学习了企业战略绩效的评价模式－平衡计分卡模型。

为了对这一模型的应用有更深刻的了解，而不仅限与理论上的掌握，我查找了一些关于该模型在实践中应用的文章研读了一下。

《基于平衡计分卡的招商银行战略管理体系研究》这篇论文，是天津大学研究生毛国英在汪波教授的指导下写的。

文章从银行战略管理理论入手，介绍了商业银行战略管理模式的演进历程及国际先进银行战略管理的发展趋势。

随后，简要介绍了平衡计分卡的基本理论体系，指出平衡计分卡体系是以战略为导向的，实现企业战略管理和绩效衡量的有效工具，其弥补了传统业绩评价体系的缺陷，以企业的战略目标为核心，有效地把企业战略转化为具体的、可测评的目标和指标，使企业的长期战略和短期行动联系起来，确保了企业远期发展战略和目标远景的有效实现。

最后，文章以我国股份制商业银行的典型代表——招商银行股份有限公司多年的战略管理实践为案例，对该行的战略管理发展历程、基于平衡计分卡的战略管理体系建设现状以及今后的发展方向进行了具体的分析和研究，探讨我国商业银行的战略管理体系建设，指出有效的平衡计分卡绩效管理体系是将银行的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以改善银行财务状况，最终实现商业银行发展蓝图和战略目标的战略管理工具。

平衡计分卡不是一个战略制定系统，而是一个战略管理系统，即贯彻、实施已形成的战略步骤，并不断对其进行反馈和修正的系统。

通过建设基于平衡计分卡的全面战略管理体系，使招商银行总体发展战略从制度层面、绩效层面、人员管理等多层面得到有效贯彻执行。

通过近几年的实践，招商银行天津分行的经营模式不断调整、业务结构不断拓宽、收入结构不断优化，为金融全面开放背景下的我国商业银行在战略管理方面提供更科学的理论依据、摸索更具可操作性的战略管理之道。

绩效考核是银行的一种重要的管理策略，而平衡计分卡也逐渐被引入城市银行的考核体系之中。

（平衡计分卡）平衡计分卡的定义与特点学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展二、为什么要使用平衡计分卡平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。

但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：创新与学习、业务流程、顾客、财务。

图：平衡计分卡框架三、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。

平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。

随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。

平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。

平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。

团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

平衡计分卡观点分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量组织绩效的管理工具，旨在帮助企业定位战略目标、制定管理策略，有效衔接行动方案与业务目标、提高组织管理水平、实现可持续发展。

本文将从定义、历史、观点分析三个方面，来探讨对平衡计分卡的不同看法，供读者参考借鉴。

一、定义平衡计分卡是一种以平衡的视角为出发点的绩效管理工具。

它采用多个指标来全方位地评价企业的发展状况，包括财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面。

每个方面的指标都可以通过设定具体的目标来进行测量，并且这些指标可以相互影响，相互协调，从而加强企业的管理效果。

二、历史平衡计分卡最初是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton于1992年提出的。

早期BSC主要是围绕着财务方面的目标来设计的，起初只是作为一个财务管理工具。

随着时间的推移，人们渐渐认识到财务结果并不是企业成功的惟一衡量标准。

因此，BSC的设计开始注重客户满意度、内部流程以及员工培训等方面，形成了四大指标体系。

三、观点分析1. 支持者观点支持平衡计分卡的观点认为，它在企业管理中的作用是非常突出的。

能够设定多个指标来全方位、动态地评价企业绩效，不仅有利于加强公司的管理效果，还有助于提高员工参与度和归属感等。

通过平衡计分卡，公司管理者能够更清晰地领悟组织战略目标，并积极制定相应的行动计划。

因此，平衡计分卡的强大作用得以越来越广泛地应用到各个企业的管理中。

2. 反对者观点反对者认为平衡计分卡在实践中存在许多问题。

首先，平衡计分卡的应用需要企业拥有丰富的数据和分析人力，这对于小型企业来说是不切实际的。

其次，平衡计分卡往往是在企业制定完传统的业务计划之后再应用的，相当于一种补充性的管理工具。

这样看来，平衡计分卡的实践可能并不会对企业营运产生更主导性的影响。

此外，平衡计分卡在早期适用于中小型企业，但当它被广泛用于其他规模企业时，就可能出现计分卡对企业的束缚性过大，导致过多精力花在监察指标上而忽视了业务拓展方面，最终导致绩效下降。

一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。

《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。

BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。

BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。

为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。

（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。

其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。

表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

平衡计分卡读书心得标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]平衡计分卡读书心得非常感谢公司给予的这次学习的机会，使我在业余时间有幸拜读了公司级学习书籍《平衡计分卡》通过一周的学习我只是对该书的前四章进行阅读与学习。

本次学习在平衡计分卡的四层面感触颇深企业为什么需要平衡计分卡中平衡计分卡的四层面给我留下比较深的印象，计分卡的四层面使企业能够在短期目标和长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主管指标之间达到平衡。

在财务层面传统的经营管理方式，特别注重企业在财务方面的表现；而会忽略或者被迫牺牲掉企业在其他三个层面上的投入，其结果就容易表现为在短期收益上能有令人满足的感觉，但是长期来看，导致了企业没办法预期自己以后的发展之路。

因为，财务指标一直是滞后指标，是没办法对将要服务的市场作准确判断，不能将其单独提到衡量的地位。

但是，财务目标又是企业的一个长期目标。

作为企业，承担的不仅仅是行业发展的需求与服务，更有着很深的社会责任，要求企业需得有自己的财务业绩奉献。

在战略建立基础上，平衡计分卡肯定了财务作为指标。

意味着我们需要就企业的发展情况，制定切实可行的方案。

要辨别那些因素是主动or被动的、长期的or短期当然，就长期来看，每个企业，最终的财务目标一定是达到股东的期望值。

然而这是需要以一些短期目标构建起来的单元：例如采购成本、产品直通率、资产利用率、单元生产成本以及风险管理等等。

在客户层面建立销售部门将竞争的客户和市场以及客户在这些目标客户和市场中的衡量指标；分享一个小故事：在一条繁华的商业街上，有个老板新开一家的高档自主餐厅，前期采取的策略是价格促销，本意在宣传餐厅和吸引客户，，事与愿违，高档商务人士来的数量比较少，目标客户没有抓住，满意客户反而累积生意发展，不到半年，高档自主餐厅只能狼狈关闭。

其实这个故事高速我们确定目标客户对于发展的重要性。

在确定目标客户基础上，才能考虑一套核心的结果指标：市场份额、客户保持率、新客户获得率、客户满意度以获利率。

--全方位解析平衡计分卡近些年来，我国的一些企业对平衡计分卡进展有益的学习和探索，并试图在企业予以推广，也有一些企业确实获得了成功。

本文就平衡计分卡的特点，所包含的平衡、要素，指标体系设计，根本实施步骤及应注意的问题等方面进展深入地剖析，以期管理者更深入地了解平衡计分卡，更灵活地应用平衡计分卡。

一、平衡计分卡的特点平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。

它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进展不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行根底〞。

平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡：1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。

平衡计分卡是在对企业总体开展战略达成共识的根底上，通过完美的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。

它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。

2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。

平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标口因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息，克制了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更重要的是，它为企业提供的这些指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进展全面系统的监控，促进企业战略与远景的目标达成。

3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进展有效沟通的一个重要方式。

为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进展沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及时地给予有价值的反应。

平衡计分卡透过四个不同的维--度，将比拟抽象、难以表达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人〞，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力。

战略管理模型战略管理是指组织通过识别和追求目标，并在内外环境的影响下，制定并实施适应性战略的过程。

为了更好地实施战略管理，许多管理学家和专业人士提出了各种战略管理模型。

本文将介绍几种常见的战略管理模型，并分析它们的特点和适用场景。

一、SWOT分析SWOT分析是指从内外两个维度对企业进行评估，分别是内部因素（Strengths，Weaknesses）和外部因素（Opportunities，Threats）。

内部因素包括组织的优势和劣势，外部因素包括市场的机会和威胁。

通过对这些因素的分析，企业可以了解自身的优势和劣势，抓住市场的机会，防范市场的威胁，制定出相应的战略。

二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用来评估一个产业的竞争环境。

五个力量分别是：竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、买家的议价能力和供应商的议价能力。

通过分析这五个力量，企业可以了解自身所处的产业环境，并根据分析结果制定出适应性的战略。

三、平衡计分卡平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的，用来度量和管理企业的绩效。

平衡计分卡将企业绩效分为金融、客户、内部流程和学习与成长四个维度，并通过设定关键绩效指标，对企业在各个维度上的表现进行评估。

通过分析和反馈，企业可以调整和改进自身的战略，以实现长期的成功。

四、三角形战略模型三角形战略模型是由肯尼思·安德鲁斯提出的，用来分析企业的竞争优势。

三角形战略模型将竞争优势分为成本领先、差异化和专注三个维度。

企业可以通过分析自身在这三个维度上的表现，选择并制定出适合自身的竞争战略。

五、价值链模型价值链模型是由迈克尔·波特提出的，用来分析企业内部的活动对企业价值的创造和传递。

价值链包括原材料供应、生产、营销、分销等一系列活动，通过对这些活动的分析，企业可以找到自身的核心竞争力，并通过优化企业内部的活动，提高企业的绩效和竞争力。

总结：以上介绍了几种常见的战略管理模型，它们都有不同的特点和适用场景。

价值链模型价值链模型(value chain model)由戴维波特(davidporter)于20世纪80年代后期提出的，认为企业战略可以用一个公司的“价值链”加以说明。

该模型表明，在企业内部各种活动的相互关系中，应将顾客看作是“最终产品”，把企业的各项职能和活动看作是实现这一“最终产品”的不同“价值活动”。

根据这一模型，企业战略要点包括：(1)确定企业的业务范围，建立战略地位；(2)了解所有增加企业价值的活动，以及企业与其竞争者相比在这些活动上的优势和劣势；(3)制定企业使命，确定合适的战略目标；(4)获取能够使企业从事战略性资源投入的能力；(5)制定战略性的业务计划，将企业的战略性资源配置到核心竞争力最强的价值活动上去；(6)监控企业的运行，在出现问题时，迅速做出反应；(7)调整战略，当战略环境发生变化或出现更好的机会时，及时修改原有战略。

价值链分析是对企业的“价值链”的分析，包括三个基本活动：(1)内部价值链；(2)供应商价值链；(3)客户价值链。

内部价值链又称作“企业流程”，它将企业所进行的所有增加价值的活动都包括在内。

3。

供应商价值链企业价值链可以说是生产过程、营销过程、服务过程等经济活动构成的整体，是通过一系列不断相互作用的价值活动来创造企业价值的，这些价值活动之间相互影响、相互制约，共同决定着企业的盈利状况。

这些价值活动通常被称为“增值活动”。

价值链的概念并非一成不变，它随着竞争环境的变化而不断改变，具有不断创新、动态性的特征。

就是在这种动态变化过程中，供应商价值链是对每个组织最具有意义的一个领域。

该价值链以前的职能已经不存在了，然而其主要职能在今天仍然是重要的。

一个企业的价值链如果存在着“失误”或薄弱环节，那么这个企业将无法很好的适应外界的变化。

例如，它在某个部门可能具备良好的技术能力，但却缺乏与他人沟通、共享的能力，因此导致这个部门的生产效率低下，利润下降。

再如，企业具有极高的研究开发水平，但在市场营销上能力欠缺，企业面临着巨大的竞争压力。

关于平衡计分卡的学习体会使用平衡计分卡不是为了绩效管理，更不是为了赶潮流而使用平衡计分卡，否则企业将付出沉重的代价。

平衡计分卡的宗旨是帮助企业的中高层就企业的使命、远景、长、中、短期目标、战略行动达成一致，并且作为一个沟通工具，使各个职能部门及其管理人员更加明确自己在企业经营发展战略中的权责，确保战略得以实施。

一个设计良好的平衡计分卡如同一张由此岸（企业的现在）去往彼岸（企业的目标）的地图，各关键驱动因素之间如同链条环环相扣，战略实施一目了然。

设计一个量身定制的“战略地图” 是企业级平衡计分卡成功关键如果仅从四个角度（企业外部范畴：财务、市场与客户；企业内部范畴：内部流程、学习创新）去确定关键成功绩效指标是远远不够的，因为这四者之间各子因素未必会有必然的因果联系，这样的计分卡对于企业来说是意义不大。

各个因素之间必须形成逻辑关联性或者说是“链条关系”，最终能够形成战略地图。

每个公司都有自己独特的战略地图，应关心自己的目标与客观现状，因为合适的才是最好的！3. 关键绩效指标（KPI）的分解建立企业级计分卡后，确定了关键因素与关键绩效指标（KPI），从企业指标分解到部门指标需要有中间一步过度，即流程分解。

因此企业级指标必须分解到各流程指标上，而流程的实现正是由不同的职能部门来担纲的，应由流程指标产生部门指标与个人指标。

4. 灵活建立平衡计分卡企业在建立自己的计分卡时，不必拘泥于平衡计分卡传统的四方面因素，它仅提供了一个思考的框架。

企业应根据自己的实际情况，设计一个适合自己企业的战略地图，确保各关键因素与指标之间有清晰的因果逻辑关系。

战略地图的制定应尽可能贴近企业的实际经营与管理状况，不能闭门造车。

从某种程度上，如果邀请重要客户、业内专家、关键供应商等共同参与商讨企业的战略目标和建立指标体系，这样制定的战略地图才能更加客观、便于实施，最终才能达成企业的目标。

5. 必须量身定做平衡计分卡不是一张简单的卡片，而是一个“包罗万象”的母板，任何组织要应用它，都必须针对企业自身的情况量体裁衣，BSC只能借鉴，不可能照搬。

平衡计分卡观点分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种性能管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标并实现长期成功。

它包括四个主要维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

平衡计分卡可以有效地将组织的战略目标与其计划行动联系起来，从而帮助组织更好地了解自身的运营情况，并且更好地作出管理决策，以便改善表现。

以下是关于平衡计分卡观点分析的讨论。

正面观点：1. 促进绩效管理平衡计分卡可以帮助组织更好地进行绩效管理。

通过广泛的维度，组织能够以更全面的方式评估自己的绩效。

这有助于识别问题，并且优化组织的流程和交付，以实现更好的结果。

2. 促进沟通和协作平衡计分卡要求跨部门和跨职能团队协同工作来实现组织的战略目标。

在实现这些目标的过程中，沟通和协作是至关重要的。

平衡计分卡可以帮助建立对绩效的共同理解，并激发团队之间的合作，从而实现共同的目标。

3. 倡导持续改进平衡计分卡的使用倡导组织进行持续改进。

通过确定组织在不同维度的表现，可以确定成功的因素以及需要改进的领域。

这使得组织能够更好地理解如何改进，以便在未来更好地实现其战略目标。

负面观点：1. 可能引起单向思考平衡计分卡按照四个特定的维度来衡量绩效，如果组织太过依赖这些维度来评估绩效，会导致发展单一思路的风险，而无法考虑到其他的方面。

2. 可能过于简单化平衡计分卡的维度结构较简单，可能无法捕捉到复杂性和微妙性，这可能导致组织在考虑其发展时缺乏全面的解决方案。

另外，平衡计分卡可能无法适应某些类型的组织和业务模式。

3. 可能缺乏客观性平衡计分卡的输出是由组织的管理层制定和定义的。

如果管理层没有十分详细和科学地定义其绩效指标和目标，就会出现主观性和局限性，导致其不够客观和准确。

总体而言，平衡计分卡是一个令人信服的工具，可以帮助组织实现长期成功。

在使用它时，组织应该考虑到变化和适应性，并确定他们的目标和绩效指标，以便确定正确的衡量方案。

平衡计分卡应该与组织的战略目标和愿景相结合，从而确保其长期的战略影响。