价值链模型分析及应用

波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

[编辑]涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

迈克尔·波特价值链分析模型波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录, 1 波特价值链分析模型简介, 2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型, 3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型, 4 价值链咨询模型, 5 战略地图与价值链比较[1], 6 波特行业市场结构分析模型, 7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3], 8 相关条目, 9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的"价值链分析法"(如下图)，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要xx(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及xx联盟合作等策略。

（企业价值链与供应商价值链和xx价值链的联系，是通过购销活动来实现的）一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。

1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。

1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。

区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。

2 价值链分析的步骤（1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。

（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的xx。

（“成本—价值”计量与分析）（3）价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。

图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因（定量分析法）（1）研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业，主要就是产品功能、外观的设计与研发，这项工作主要是由专业的人员完成，因此其成本动因是人工小时。

迈克尔·波特价值链分析模型Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。

支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。

企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。

利润是总价值与从事各种价值活动的之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。

基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。

支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。

生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

价值链分析方法及应用价值链分析是一种有效的管理工具，用于评估企业内部活动的价值创造过程。

通过对企业内部各个环节的分析，价值链分析可以帮助企业发现其核心竞争力所在，找到提高效率和降低成本的方式，从而提升整体竞争力。

本文将介绍价值链分析的方法和应用，并结合实例进行说明。

1.价值链分析方法价值链分析方法最早由迈克尔·波特提出，其基本思想是将企业内部活动分为主要活动和支持活动两大类，通过对每个活动的分析，揭示出活动之间的联系和相互作用，找到企业的核心竞争优势。

具体而言，价值链分析方法包括以下几个步骤：（1）确定主要活动和支持活动：主要活动包括原材料采购、生产、营销、物流和售后服务等与产品生命周期直接相关的活动；而支持活动包括企业内部的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等间接支持产品生产的活动。

（2）分析每个活动的价值创造过程：通过对每个活动的具体操作和资源投入进行分析，找出活动中存在的附加值和成本，并将其与竞争对手进行比较。

（3）确定核心竞争优势：通过价值链分析，发现企业的核心竞争优势所在，可以是产品质量、成本控制、营销渠道等方面，从而找到提升企业竞争力的关键点。

2.价值链分析的应用价值链分析方法可以在多个领域得到应用，包括企业战略制定、运营管理、品牌营销等方面。

（1）企业战略制定：通过价值链分析，企业可以找到自身在价值链中的位置，了解自身的优势和劣势，从而指导企业战略的制定和调整。

（2）运营管理：价值链分析可以帮助企业找到提高效率、降低成本的方式，优化资源配置和生产流程，提升企业整体运营效果。

（3）品牌营销：通过对营销和售后服务等活动的分析，企业可以找到提升品牌价值的关键点，制定更有效的营销策略，提升品牌竞争力。

3.实例分析以手机制造企业为例，通过对其价值链的分析，可以得到以下结论：（1）在主要活动中，制造环节是该企业的核心竞争优势所在，因为该企业拥有先进的生产技术和设备，能够提供高质量的产品。

价值链分析及案例价值链是指一系列的活动，这些活动涉及到从原材料采购到最终产品或服务交付的整个过程。

每个环节都有可能为企业创造价值并提供竞争优势。

价值链分析旨在帮助企业区分出哪些环节对企业核心竞争力和利润的贡献最大。

1.识别主导活动：主导活动是直接和产品或者服务创造相关的活动，包括采购、生产、物流、营销、销售和售后服务等。

企业需要明确哪些活动是主导活动，并了解每个活动的具体流程和关键问题。

2.评估价值创造：针对每个主导活动，企业需要评估其对整体价值创造的贡献程度。

比如，对于制造行业来说，生产环节可能是最重要的主导活动，而对于零售行业来说，销售和营销环节更为重要。

3.识别支持活动：支持活动是为主导活动提供支持的非直接创造价值的活动，包括人力资源管理、技术开发、采购和基础设施等。

支持活动在价值链分析中同样重要，因为它们可以对企业的竞争优势和效率产生重要影响。

4.评估附加值：附加值是产品或服务在每个主导活动中增加的价值。

企业需要评估每个活动中的附加值，并思考如何进一步增加附加值。

例如，通过提供个性化服务或增加产品技术含量等方式。

通过以上步骤，企业可以了解到自己在每个环节上的优劣势，并据此优化和调整自身的业务模式和运营策略，以提高利润和竞争力。

以下是一个价值链分析的案例：以一家电子产品制造企业为例，其主导活动包括原材料采购、生产组装、物流运输、销售和售后服务等。

其中，生产组装是该企业的核心竞争力所在。

企业通过采用最先进的生产工艺和设备，以及优秀的员工技术和管理，生产出高质量的产品，并能够及时满足客户需求。

在价值链分析的过程中，该企业发现物流运输环节存在一些瓶颈和问题，如供应链不稳定、运输时间长等。

针对这些问题，企业通过与供应商建立稳定的合作关系，通过技术手段优化运输路径，以及提高物流运输的效率，并成功解决了这些问题。

通过对各个主导活动和支持活动的分析，该企业进一步意识到销售和营销环节可以进行优化，以提高产品的品牌知名度和市场份额。

价值链分析方法价值链分析是一种常用的管理工具，通过分析企业内外环节的价值创造过程，帮助企业发现和优化其内部各个环节的价值创造能力，从而提高整体竞争力。

本文将介绍几种常见的价值链分析方法，并说明其应用场景和步骤。

一、波特价值链模型波特价值链模型是一种经典的价值链分析方法，由麦克·波特于1985年提出。

该模型将企业内部的活动划分为原材料采购、生产、销售和售后服务等主要环节，并通过分析每个环节对价值创造的贡献，找到企业的核心竞争力。

波特价值链模型的应用步骤如下：1. 确定企业的主要活动环节：包括内部主要活动和支持活动。

主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等；支持活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等。

2. 分析各个环节的价值创造能力：通过评估每个环节对产品或服务的增值程度，找出价值创造的关键环节和潜力。

3. 优化核心活动环节：根据分析结果，针对核心活动环节的瓶颈进行改进，提高企业的竞争优势。

4. 链接内外环节：通过供应商和客户的紧密合作，优化供应链和服务链，实现全价值链的协同效应。

二、杰克·韦尔奇的杰克·韦尔奇是通用电气公司的前任CEO，他提出了一种独特的价值链分析方法，称为"数字"价值链。

在这种方法中，韦尔奇强调了数字技术对于企业的重要性，并通过数字化来重新构建和优化企业的价值链。

"数字"价值链分析方法的应用步骤如下：1. 明确数字化的目标：确定企业数字化转型的目标和方向，找到数字技术对企业的价值创造潜力。

2. 重新设计价值链环节：通过引入数字技术，重新设计企业内外各个环节的流程和业务模型，提高效率和降低成本。

3. 引入创新技术：利用人工智能、物联网、大数据等创新技术，改进产品和服务的质量和用户体验。

4. 数据驱动决策：通过数据分析和智能决策工具，实现价值链各环节的数据驱动，提高决策效率和精确度。

三、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略分析工具，结合了内部环境和外部环境的因素，通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，揭示企业的核心竞争能力和发展方向。

价值链分析模型价值链分析模型是企业战略管理中常用的工具，用于帮助企业了解其业务活动的各个环节，从而发现增值机会和提升竞争优势的空间。

本文将介绍价值链分析模型的概念、优点以及应用步骤，并以一个实例来说明如何应用该模型进行分析。

一、概念和优点价值链分析模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）在1985年提出的。

它将企业的业务活动划分为主要活动和支持活动两大类。

主要活动包括供应链管理、生产制造、市场销售、物流配送和售后服务等与产品或服务直接相关的环节；支持活动包括行政管理、人力资源管理、技术研发和采购等对主要活动提供支持的环节。

通过对这些活动的分析，可以确定企业在不同环节中创造价值的能力和成本结构，从而找到提升价值和降低成本的关键点。

价值链分析模型的优点主要包括以下几点：1.帮助企业了解业务活动的全貌：通过将业务活动进行系统划分和分析，企业能够全面了解不同环节对价值创造的贡献程度，并对每个环节的效率和效果进行评估。

2.发现增值机会：通过分析不同环节中的附加值，企业可以找到提升产品或服务质量、创新和差异化的机会，从而提升竞争力。

3.降低成本：通过对各个环节成本结构的分析，企业可以找到降低成本的空间，提高盈利能力。

4.优化资源配置：通过对活动分工和协调的研究，企业可以优化资源的分配和利用，提高效率和产出。

二、应用步骤价值链分析的应用步骤主要包括以下几个方面：1.确定主要业务活动：根据企业的具体情况，明确主要业务活动包括哪些方面，并进行分类划分。

2.评估环节价值：针对每个环节，评估其对企业价值创造的贡献程度。

可以通过问卷调查、访谈或数据分析等方法进行评估。

3.分析成本结构：对每个环节的成本进行详细分析，确定成本结构和关键成本点。

4.发现增值机会：通过分析附加值、客户需求和竞争对手的差异化，找到提升价值和创新的机会。

5.优化活动分工和协调：研究不同活动之间的协作方式和信息流动，优化资源配置和协同作业的效率。

波特价值链分析模型波特价值链分析模型Michael Porter's Value Chain Model波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""如下图,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、;支持性活动涉及人事、、、、等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链;不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节";企业要保持的,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势;运用价值链的分析方法来确定,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势;企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益;价值链列示了总价值、并且包括价值活动和;价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石;利润是总价值与从事各种价值活动的之差;价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动;基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动;支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动;涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动,如搬运、、、车辆调度和向退货;生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等;发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等;销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如、、销售队伍、渠道建设等;服务：与提供服务以增加或保持有关的各种活动,如安装、维修、、零部件供应等; 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型采购与：指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的,如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业;研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分,无论是、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术;：包括各种涉及所有类型人员的、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动;人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链;企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条;如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高或降低;对于任意一个价值增加行为,关键问题在于：1 是否可以在降低成本的同时维持价值不变；2 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；4 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条;价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源;通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势;下图为复印机生产企业的价值链;价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值;价值链的应用不仅仅局限于企业内部;随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显;企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、等环节;价值链咨询模型价值链咨询模型是在的基础上进行的改进;价值链咨询模型把企业的分为三个层次：决策层、管理层和运营层;决策层对企业的经营方向和进行；管理层主要包括了、行政、人力资源、等职能,负责对企业的效率和进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节;这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制;与价值链比较自从等人关于的理论发表以来,战略管理已经得到了很大的发展;而到了80年代以后,战略管理更是达到了巅峰;有关战略管理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、等方面对战略管理进行了研究和阐述;但是这些理论更多的集中在战略界定以及上,而关于如何更好的执行战略,相关的研究要少得多,而且一直充满争议;但不管如何,价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面,之后的很多有关的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想;而、两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作;一、大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究在战略管理中的应用问题,并先后在几百家企业中推行平衡计分卡;经多年的研究和实践,两人先后在上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本专着,这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系;在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量,那么,你就不能管理；而如果你不能描述,那么你就不能衡量;显然,在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础;而战略地图就是用来描述战略的有效工具;大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱;战略地图将组织之间的因果关系表达的非常直观、形象;通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想;但与平衡计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点;战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁;从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单;如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的;比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和之间缺乏联系,没有,、以及信息技术作用的目标模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决;二、战略地图与价值链比较虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想;价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异;所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果;一战略地图与价值链的共同之处;1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点;价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节;战略地图也反映了要实现长期价值最大化的目标必须依靠生产率战略和的执行情况,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足的价值需求;大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向传递的关键流程称为战略主题;2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处;价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的包括、信息技术和都为内部流程的有效运行提供了充分支持;价值链和战略地图的最终目标也基本一致;价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将的长期增长考虑进来;二战略地图与价值链的不同之处;虽然在很多方面,战略地图和价值链都很密切的联系,但这丝毫不能抹杀战略地图的之处;战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值管理的过程和目标更加明确,而明确的和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面;可以说,在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差异主要有以下几个方面：1、理论基础不一样;理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具,但却得出不同的结论;的思想更多的体现在竞争方面;竞争常常导致对立,不一定因此而增加;而战略地图的理论基础是,关注生产、营销、人力资源等,强调战略管理的可操作性;战略地图提出了一个鲜明的思想：如果你不能描述,那么你就不能衡量,如果你不能衡量,那么你就不能管理,指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性;2、原则不同;战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡,而价值链更多的关注在短期提高企业;长短期之间的利益常常是矛盾的,我们于无形资产是希望它能在未来带来更多的,而投入则是为了改善短期的财务表现,这两者显然是冲突的;企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的,在这种情况下,企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善;价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法;而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则,贯穿于整个执行过程;3、战略执行过程中的目标明确;战略地图的目标是寻求可持续的股东价值,它首先将这个为两个子目标：生产率战略和增长战略;生产率战略体现的是企业短期目标,这个目标又可以被细分为两部分：降低成本和提高使用效率,这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入贡献从100万元提高到120万元;增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长,这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个;明确的目标为执行战略指明了方向,在很大程度上保证了战略执行的一致和协调;4、关注的焦点不同;价值链关注的是内部管理对价值创造的影响,而战略地图关注的则是对价值创造的影响,这种关注内容的变化实际上反映了随着的变化企业经营演变的轨迹;当制造业占据经济的主要地位时,客户对于的影响能力基本上是比较有限的;但随着和的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的得到很大的提高;在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存;客户的不断成长对企业的产生了巨大的冲击,很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨;战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素;5、的内容更加丰富;价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在中非常方便,但是在进行时却面临着很多的挑战;我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和三者之间的关系;价值链希望通过增强内部的价值创造能力,产生更多的利润,提高其能力;从这个意义上讲,利润似乎并不能帮助其实现这个目标;利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用的效率;而对于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的,并没有反映企业占用股东资金的,所以利润水平并不能体现使用股东资本的真实水平;另外利润只是一个时点数值,并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分;战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值,这个目标可以细分为两部分：生产率战略和增长战略;可以通过降低成本和提高资产使用效率实现,而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现;可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标,还包含了长期的战略目标;6、价值创造活动也有很大的不同;与价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化;战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性,大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：人力资本,包括员工技能、才干和知识；信息资本,包括数据库、、网络和技术基础设施；组织资本,包括文化、、员工协调一致、工作和;两人在研究中发现,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系,而最终他们的投入与目标脱离;战略地图在中首次提到了对于价值创造的作用;风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些;包括、、、等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益;这些企业通过建立完善有效的风险管理体系,有效的防范各种风险,并更具资产的风险水平进行合理定价,最终创造更多的价值;战略地图强调加强,包括客户的识别、选择、关系维护、等等;企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还可以通过加强与客户的,及时了解客户的需求,并根据客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉;企业通过实施来维持或者增加客户的数量;波特行业市场结构分析模型尽管行业机构是可以改变的,但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户;不仅行业结构的改变需要强大的实力,而且它本身也是一把双刃剑,因为能改善行业结构的,但也会轻易地破坏这种;比如,一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的设计,尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润,但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础;一般情况下,企业在进行行业时,往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响,只看到一时的成功对自己的暂时改善的一面,而不能预见的反应,可能造成不良后果;如果主要都纷纷效仿,也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力,使行业内的所有企业都深受其害；不过,即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的,也不一定能完全缓解行业内的竞争,因为这会诱使新的竞争对手的进入,进而挑起竞争;所以,行业内竞争的激烈程度相对越高,就越有助于组织新竞争对手的进入;成功案例：基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究随着、、知识化的迅猛发展,企业竞争已发展为基于设计、生产制造、配送与分销、销售与服务的跨时空价值链体系之间的整体竞争;近几年,钢铁工业的高速增长使得钢铁工业价值链和上下游以及生态价值链之间的关系表现出的矛盾越来越突出,产业链条之间出现了不协调的发展态势;目前,莱芜钢铁集团有限公司简称莱钢处于大跨越发展时期,企业规模的快速扩张使企业面临的内外部形势发生了较大变化;从内部看,资源消耗、废物排放量增大,、信息流量加大,管理体制和运行机制不适应千万吨级钢铁企业运行管理的要求；从外部看,采购、销售、物流量剧增,对国际市场的依存度提高,对上下游企业及社会的影响力增强,企业的价值空间增大;企业的核心能力以及对外部资源的能力不能有效支撑企业实现“做强”的战略目标;因此,莱钢基于价值链研究企业核心竞争力的战略意义重大;一、企业价值链与核心能力●企业核心竞争力根据Prahalad和Hamel的理论,企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供的知识体系;●价值链及其活动价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类;莱钢是一家大型钢铁联合企业,在上采用,以专业分工的形式设置了规划、财务、、原料采购、销售、机械动力、技术研发、人力资源管理等10个职能部门；而作为焦化、烧结、炼铁、炼钢、轧钢以及动力能源等密切相关的各生产阶段设置分厂,分厂没有独立的外部市场,有自己的管理层和按企业核算的利润指标；在价值链上每个分厂的产品都是最终钢材产品的,是莱钢价值链上一个战略环节;按波特基本价值链模型分析,莱钢内部价值活动及其联系如图1所示;•价值系统企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中;如图2所示,供应商拥有创造和企业价值链所使用的输入的价值链上游价值链;通过一些渠道的价值链渠道价值到达买方手中,企业的产品最终成为买方价值链的一部分,差异化的基础归根结底是企业和其产品在买方价值链中的作用;●价值链与竞争优势竞争优势是竞争性市场中企业的核心,竞争优势有两种基本形式：和差异化;竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动;这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献,并且奠定了差异化的基础;竞争者价值链之间的差异是竞争优势的关键来源,价值链作为一种战略性工具在分析相对成本地位、差异化及在获取竞争优势时作用重大;●培育核心竞争力,实现企业通过分析莱钢内与竞争优势的关系,可以看出,莱钢在行业内具有一定的优势,但在品种、地理位置、资源以及方面优势不明显;因此,莱钢应从战略高度优化资源配置,培育企业核心竞争力,实现可持续发展;●加强战略管理,进行莱钢的应坚持成本领先为主导,同时努力提高特钢、板带材等高附加值产品的;采用成本优势与差异优势整合的策略,必须对整个价值活动综合体进行重新配置;二、加强战略成本控制,提高成本优势✓改革采购战略钢铁企业的采购投入占企业的75%,原材料、冶金备件的影响着生产成本和;因此,莱钢应加快实施采购战略,改革,强化;对市场紧缺性资源,逐步建立以资本为纽带的关系,形成产需,稳定大宗原燃料和；对轧辊、耐火材料大宗消耗品统一采购,与供应商建立长期,实行,降低生产成本；对市场非紧缺性的材料,实行,加大采购程序监控力度,提高;这些措施的实施,对于大幅度降低采购成本,促进生产厂家提高产品和意义重大;✓加强战略成本控制首先,稳定高产、最大程度地发挥设备及控制规模经济程度是企业降低成本的重要手段；其次,加快、改造步伐,制定科学的,全面提升,降低工序成本；加强内外部,降低运行成本,在企业内部打破产、供、销过程中的、和销售物流分割状况,将钢铁范围内涉及的物资空间位移中的、仓储、包装、、加工以及配送等多个环节整合在一起,实施流程再造；最后,持续开展节能降耗价值活动,提高能源利用效率;✓重构企业价值链系统再造价值链能取得重大成本优势,莱钢应开展的工作有：重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义；改革营销体制和渠道；生产自动化改造；改造；扁平化组织机构；前向或后向整合;三、调整产品结构,实施CRM,提高差异化优势✓调整产品结构,提高随着的发展,越来越同质化,最大的差别成为价格;钢铁产品属于上游原材料,其较长,这更加剧了同质化竞争;从莱钢产品结构来看,特殊钢和板材是莱钢应着力打造差异化优势的产品;加大产品应用技术研究,针对产品在买方价值链中的应用,,将产品向专业化发展;同时,莱钢应重视,打造,为提高企业差异化竞争优势和获取创造条件;✓加强客户关系管理,培养战略客户群据有关资料,我国钢铁产品的70%集中分布在一些重点用户,因此,维系和保持与客户的关系对于企业获取高利润非常重要;目前,莱钢销售渠道价值链主要以为主,主要产品终端销售比例只占30%;因此,莱钢应渠道,努力实现,实施专业化终端销售;四、实施,提升企业核心竞争力从制造工艺上看,钢铁工业属于流程制造业;对企业而言,工艺装备水平和价值链的协调对、、质量、品种、资源消耗、等技术经济指标具有综合影响力,而且也直接影响过程排放、环境生态和资源/能源等可持续发展因素;为提高企业竞争优势,莱钢必须进一步优化钢铁制造流程,降低生产经营成本,提高高附加值产品比例;✓加大技术创新力度,获取持久成本竞争优势未来钢铁制造新流程应具有冶金材料制造、能源转换、社会大宗废弃物资源化三大功能;因此,应更加重视工艺开发和产品设计对企业获取持久成本竞争优势的重要意义,瞄准冶金前沿技术,研究钢铁工艺新流程;✓加大技术改造加大技术改造,提升产品附加值对于板材生产线,莱钢应从产品质量和成本两个角度出发,加强铁水预处理工序价值活动,减少转炉冶炼时间和成本,开发生产高档产品；在转。

价值链分析在成本管理中的应用及案例分析导读：通过对供应商和购买商的价值链分析，可以帮助企业与其上下游企业建立起战略合作伙伴关系，形成稳定的供应和销售渠道；可以将价值链的分析延伸到供应商的供应商及购买商的购买商的价值链，帮助企业的上下.....1 价值链分析的概述及步骤1985年，哈佛商学院迈克尔?波特教授提出了价值链的思想。

他认为，可以将各种原始资源增值转化为最终产品，并使顾客认知其价值的企业活动视为价值活动，包括了从研发、采购、生产以及售后服务等所有能实现资源增值的业务过程。

企业各种价值活动的有机聚合便构成了企业价值链。

而后，桑克在波特的竞争优势理论的基础上，利用价值链分析、战略定位分析和成本动因分析这三大分析工具，为企业的成本管理提供了战略上的分析。

Norman认为，可以用价值链分析方法重新定位管理会计系统，将企业的成本控制重点放在长期的、战略性的因素和效率上。

Ghamdi在一项研究战略分析工具和技术的重要性的调查中，发现有将近1/4的被调查者经常使用价值链分析方法对企业的成本进行分析和管理。

可见，价值链分析作为一种战略性的分析工具，已被广泛地应用于企业的成本管理中。

价值链分析强调整体与全局，运用系统整合的方法来考察企业各项活动和相互关系。

首先，价值链分析把注意力集中在产品市场，分析相关生产技术的发展态势，以及产品的设计和成本等；其次，价值链分析比较关注一些外部成本，如采购成本、顾客成本、营销成本和服务成本；第三，通过对竞争对手的价值链的模拟和分析，可大致测算出竞争对手的成本，帮助管理当局客观地评价自己在竞争中的优势与劣势；最后，通过行业价值链分析，可以使企业明确自身在行业价值链中的位置，寻求以前向和后向整合方式降低成本的途径。

一般来说，运用价值链分析可以根据以下几个基本步骤(图1所示)进行。

2 价值链分析的内容2.1 企业内部价值链分析企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。

价值链分析模型研究价值链分析模型是一种管理工具，用于分析企业在产品或服务提供过程中所创造的价值，并帮助企业找到提高竞争力和利润的关键因素。

该模型通过将企业的业务活动划分为一系列的支持活动和主要活动，帮助企业识别其在价值链中的竞争优势。

本文将探讨价值链分析模型的概念、原理和应用，并介绍其在实际业务中的应用案例。

价值链分析模型的定义：价值链分析模型旨在揭示企业在进行产品或服务过程中所涉及的一系列活动，以及这些活动对于创造价值的影响。

它由麦可·波特（Michael Porter）在其著作《竞争战略》中首次提出，并被广泛应用于企业战略规划和绩效管理领域。

价值链分析模型的原理：价值链包括一系列的支持活动和主要活动。

支持活动主要涉及企业内部的资源和能力，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

主要活动则直接与产品或服务的生产、营销和交付相关，包括入库、生产、销售和售后服务等。

通过对这些活动进行分析，企业可以识别自身的价值创造点和潜在的竞争优势。

价值链分析模型的应用：价值链分析模型在企业管理和战略决策中具有重要的应用价值。

通过对价值链的分析，企业可以确定哪些活动是其核心竞争力所在，进而调整和优化这些活动，提升企业的核心竞争力。

价值链分析还可以帮助企业确定优化供应链和降低成本的机会。

通过深入了解供应链中的各个环节，并与供应商和合作伙伴密切合作，企业可以实现成本的降低和效率的提升。

价值链分析也适用于营销决策和顾客关系管理。

通过了解产品或服务在各个环节中创造的价值，企业可以更好地满足顾客需求，提升顾客满意度。

下面以一个电子产品制造公司为例来说明价值链分析模型的应用。

该公司通过对其产品价值链进行分析，发现其核心竞争力主要集中在技术开发和生产环节。

因此，该公司决定增加研发投入，加强研发团队的建设，并与供应商合作开发新技术，以提升产品的创新性和质量。

该公司还优化了生产流程，通过引入先进的生产设备和工艺，降低生产成本，提高生产效率。