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丰田生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式,精益生产也是由之而来。
1．TPS的基本思路1-1．降低成本的必要性为了企业的发展，适度提高利润额是很必要的。
利润一般是卖价－成本的差值，要提高利润额有两个方法，一是提高卖价，一是降低成本。
〇利润＝卖价－成本要增加利润 :①提高卖价……由市场行情决定②降低成本……由生产方式决定〇卖价＝成本＋利润要想在与其他公司的价格战中胜出，提高卖价是很困难的。
因此，以降低成本来保证企业的利益是很重要的。
1-2．生产方式及成本如上图所示，在原材料费、劳务费、能源费等标准都一样时，若不同的企业要生产等量的同种产品，其用于生产准备部分的成本1应该是一样的。
但是因为生产方式的不同，譬如说A公司质量控制不严导致经常进行返修而消耗了多余的部件、B公司又因为生产节拍不均衡而导致生产时间的延长而增加了劳务费（在计时工资的情况下）等，因为生产组织方式各个不同导致在生产过程中出现有差异的成本2。
从而导致出现了不同生产方式下的成本差异。
对企业而言，最理想的就是投入多少产出多少，所以要想办法优化生产组织方式，通过排除生产过程中的一切浪费来消除成本2，从而实现降低成本增加利润的目的。
1-3-1．何谓浪费对于商品的生产而言，浪费意即在生产加工中所做的无用功。
浪费的定义:不能增加附加价值的事物的总和工作的定义:产生附加价值的作业（劳动）对人而言行动-劳动=浪费1-3-2 浪费的种类①生产过多的浪费②搬运的浪费③加工过程的浪费④动作的浪费⑤待工的浪费⑥库存的浪费⑦不良品、返工的浪费1-3-3．生产过多的浪费在所有所谓的浪费中,最恶劣的当属“生产过多”的浪费.因为这种生产过多的浪费即隐藏了本工序的问题点和其他的浪费,又将成为新问题产生的根源。
①生产过多与浪费的显在化②生产过剩引起的浪费要增加托架、箱子要增加运输车和叉车要增加工人和管理人员③造成生产浪费的原因为了求得安心，以防出现机械故障、不良品、缺勤等非常状况生产负荷量非常不均衡盲目提高稼働率，表面上的生产率提高认为让生产线闲着是一种罪过人手多组织结构不好1-4．一般生产方式的问题点一般的制造企业，都是基于如下图所示的内部消息与需求预测而进行计划生产。
TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件(二)- TPS丰田生产方式简介TPS是丰田生产方式（Toyota Production System）的缩写，是一种以精益生产为核心的生产方式。
TPS的目标是实现高效率、高质量、低成本的生产，从而提高企业竞争力。
- TPS的五大原则TPS的核心是五大原则：价值流思维、精益思维、流程改善、人员培养、标准化作业。
这五大原则相互关联、相互支持，是TPS成功的关键。
- 价值流思维价值流思维是指从客户的角度出发，以价值流为基础，通过精益生产的方式，最大限度地提高价值流的流畅度和效率。
价值流思维的核心是消除浪费，从而提高生产效率和质量。
- 精益思维精益思维是指以最小化浪费为目标，通过精细化生产、精益化管理、精益化设计等手段，实现高效率、高质量、低成本的生产。
精益思维的核心是通过不断改进，不断提高生产效率和质量。
- 流程改善流程改善是指通过价值流分析、流程分析等手段，找出生产过程中的瓶颈和浪费，从而对生产流程进行优化和改进。
流程改善的核心是通过精益生产的方式，实现流程的优化和改进，从而提高生产效率和质量。
- 人员培养人员培养是指通过培训、教育、激励等手段，提高员工的技能和素质，使其能够更好地适应精益生产的要求。
人员培养的核心是通过培训和激励，提高员工的工作积极性和创造力，从而推动生产的不断改进。
- 标准化作业标准化作业是指通过制定标准化流程、标准化操作等手段，确保生产过程的稳定性和可控性。
标准化作业的核心是通过制定标准化流程和操作，实现生产过程的可控和稳定，从而提高生产效率和质量。
- TPS的优点TPS的优点在于可以实现高效率、高质量、低成本的生产，从而提高企业的竞争力。
TPS可以帮助企业消除浪费，提高生产效率和质量，从而实现生产成本的降低和产品质量的提高。
- TPS的应用TPS已经被广泛应用于汽车制造、电子制造、机械制造等领域。
许多企业通过引进TPS的理念和方法，实现了生产效率和质量的提高，从而提高了企业的竞争力。
丰田公司的TPS管理模式丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为20RR00辆CamrR轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的CamrR轿车，1992年该类型车的供应量为 40000辆，销售额将增加 20%。
新的CamrR轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场I/3的市场份额，价格平均为$ 18500,税前平均利润为17%,显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （ToRotaProductionSRstem ）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
TPS 丰田生产方式（精益生产）据说丰田生产方式的全貌至今未见公诸于世，仅能从面对企业进行丰田生产方式管理指导的管理咨询师那里了解到它的一些片断。
曾经有这样一则轶事。
克莱斯勒公司是曾经位居美国汽车业前三的公司，其董事长兼CEC^伯特？伊顿在94年初的发布会时说：“我们已经实现了优于日本厂商的生产效率，已经没有必要再向丰田学习了。
”这是因为该公司通过雇用咨询师指导实施了丰田生产方式，大幅提高了生产效率。
数月后，克莱斯勒的一名高管“就想弄明白是不是完全学到了丰田生产方式”，来到了位于肯塔基州的丰田肯塔基工厂进行访问考察。
从早上开始，仔仔细细看了整整一天，在回去的时候这样感叹说：“今天实在是非常疲惫。
但是我也亲眼看到了，那就是克莱斯勒可以说没有从丰田学到任何东西！” （〈〈丰田强在何处》，第32页）丰田生产方式是1978年当时的丰田汽车副社长大野耐一（1912-1990 ,已故）在其著作〈〈丰田生产方式》中首次使用的说法。
但是，随着最近日本企业业绩的急剧下滑，丰田生产方式逐渐得以公开，开始让人看清其原貌。
丰田生产方式又被称为“赚钱的IE”。
IE很大程度上被当作单纯的技法，丰田生产方式是具有“赚钱”思维方式的IE手法。
这里的“赚钱”，一方面具有削减现金流的意思，另一方面意味着通过实施改善减少现金流的流出。
丰田生产方式不是简单的看板方式等的手法，它指的是员工的行动特性。
本田技研的本田宗一郎和藤泽武夫等也说过同样的话。
“对事物的看法和思维方法”不是可以教会的。
必须把丰田生产方式作为技法进行实践，才能够掌握。
如果说IE的作用是“报时”，那么丰田生产方式的作用就可以说是“制作钟表”。
丰田生产方式中，最重要的是所有的员工具有同样的思维模式，这也是丰田汽车一直保持终身雇佣制度的理由之一。
要问丰田汽车的成功的秘诀何在，我认为就在丰田生产方式。
人们不禁要问，“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”但是，目前人们的仅仅局限于将丰田生产方式看作生产体系，说不上已经理解了丰田公司的本质。
TPS丰田生产方式(DOC 22页)丰田临盆方法第一部总体系——丰田临盆方法的构思第一章丰田临盆方法的体系本章目标丰田临盆方法由丰田汽车公司开辟、推广，1973年石油危机之后被浩瀚的日本公司所采取。
该临盆方法的重要目标是经由过程改良活动清除隐蔽在企业里的各种浪费现象，进而降低成本。
这种临盆方法，是继泰勒临盆方法（科学治理法）和福特临盆方法（大年夜量装配线方法）之后出生的临盆方法。
一、临盆方法的目标（一）、最终目标是经由过程下出世产成本产生效益丰田临盆方法是临盆产品的合理办法。
这里的“合理”，是指它对全部公司产生效益这个最终目标来说是行之有效的办法。
为了实现这个最终目标，丰田临盆方法将降低成本作为根本的第一位的目标。
降低成本的目标，即进步临盆率的目标。
成本从本质上来说，是指为了实现利润应当从发卖额中扣除以前、如今以及将来的所有的现金支出。
所以，丰田临盆方法中所说的成本，不仅仅是制造成本。
并且还包含发卖费用、一般治理费用以及财务费用。
（二）、清除制造多余的浪费降低成本好门路 坏门路图 １.1 清除浪费降低成本的过程丰田临盆方法，重要着眼于清除浪费降低成本。
我们按图1.1加以解释。
制造现场的浪费，第一层次是多余的临盆要素的存在。
第二层次是制造多余的浪费。
第三层次是多余的库存的浪费。
第四层次是1、假如库存在现场容纳不下，就要建筑多余的仓库；2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运的浪费）；3、给每位搬运工购买一台叉车；4、为了防止产品在库房中锈蚀和治理库存，就必须增长人员；5、为了随时控制库存的数量，治理部分须要相当数量的工时；6、须要用计算机治理库存的人员。
这四个层次的浪费存在递进关系。
所有这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次的浪费，都邑增长直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、一般治理费，从而增大年夜成本。
削减浪费应当先从第一层次开端，第一层次的重点为----削减多余的人员。
是以，克制临盆多余时极其重要的。
TPS ，即丰田生产方式Toyota Production System TPS ，即丰田生产方式TPS的特点总结起来有以下四个方面：1、拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。
生产线依靠看板传递信息。
生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、全面质量管理强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、团队工作方法（Team Work）每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。
组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。
团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。
团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、并行工程（Concurrent Engineering）在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。
管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。
TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。
TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件(一)TPS，即“丰田生产方式”（Toyota Production System），是丰田公司在20世纪50年代创立的一种先进的生产管理体系，以“精益制造”（lean manufacturing）为核心思想，旨在提高生产效率、增强产品质量，最终达到“高品质+低成本”的目标。
TPS已成为世界范围内制造业的经典体系之一，其核心理念和工具方法也被广泛应用于管理学、工程学等不同领域中。
对于学习TPS的人来说，核心内容必然是那些具体的原则、技术、工具等。
而针对国内的学习者，一份完整而系统的中文版课件，无疑是一种非常宝贵的学习资源。
幸运的是，在互联网的大环境下，我们可以找到这样一份TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件。
该课件首先对TPS的核心价值观进行了详细讲解，包括“精益”、“价值”、“流程”、“人”、“标准”等五个元素，这些元素被视为TPS管理模式的驱动力。
然后，通过实际案例向学习者展示了TPS如何落实这些理念，并耐心、详细地介绍了一些常用的TPS工具，如价值流图、5S、Poka-Yoke等。
在吸收这些基础知识后，课件还深入剖析了TPS中的一些核心概念，例如“稳定化生产”、“节拍生产”、“一次制造”、“Jidoka”等，内容涵盖了整个生产流程中的每一个环节，使学习者可以系统地掌握丰田生产方式的整体思路。
值得一提的是，该课件在讲解过程中，特别强调了TPS具有“人性化”、“系统化”、“系统化”、“共享性”等特点，这也是TPS在业界受到普遍好评的原因之一。
同时，该课件还列举了一些使用TPS所需的前置条件，如领导力、团队合作、对标杆企业的学习等，这些对于企业引入TPS的决策者和实践者有很大指导价值。
总之，TPS丰田生产方式中文版完整版精品课件涵盖了TPS的方方面面，内容详实，形式简洁明了，是广大学习和实践TPS的人们不能错过的宝贵资源。
通过学习TPS，我们可以不断提高工作效率和产品质量，延长企业寿命，同时也提高员工的工作满意度和士气。
