下载文档原格式
有限公司河南分公司岗位胜任力模型定义:积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿;向他人清晰地说明相关信息与自己观点;遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。
主题与元素：倾听、理解、表达行为等级：1.能够倾听并理解他人的表述。
2.能准确理解他人的表述，并主动表达自己的观点。
3.准确的倾听并理解，使用多种方式进行表达，有效地承担上下沟通、协调的角色，确保目标与计划的顺利执行，及时反馈执行过程中的问题并想办法解决。
(2)团队协作定义：指与他人通力合作，成为团队组织的有机部分，主动在一起工作，而不是分开独自工作或恶性竞争。
主题与元素：绩效导向、流程导向、工作指引行为等级：1.与团队成员融洽地合作，愿意花费时间倾听他人的问题，重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。
2.能给予团队成员积极、有建设性的反馈和指导，以帮助他人达到目标，采取行动改进团队的气氛，保护并努力提升团队对外的形象与声誉。
3.能够及时发现团队中业务流程的瓶颈所在，提出针对性的改进建议与方案，并能够主动化解团队成员的冲突，促进团队绩效提升。
三、工作效能(1)客户导向定义：指有帮助或服务他人、满足他人需求的意识，致力于发掘和满足客户的需求，结合客户服务理念指导工作开展。
主题与元素：需求识别、服务意识、营销能力、服务质量管理行为等级：1.站在客户的角度思考客户的想法和观点，并表示理解客户的期望，留意客户的满意度，及时跟踪处理客户问题，让客户体验到亲切愉快。
2.采取某些行动让事情处理地更完美：为客户设想，为客户提供价值，例如有针对性的推荐和帮助等。
3.探讨客户服务过程中的具体问题，参与制定管理客户满意度的流程与操作方法，策划、实施团队内部的各种类型的客户满意度提升计划。
(2)思维能力定义：通过理性的分析来识别问题，把握问题的关键并重点进行突破；设计不同的解决方案以解决问题或规避风险从自己或他人的成败中总结经验或提出流程完善建议以避免问题的发生。
主题与元素：分析问题行为等级：1.针对工作中发现的个别问题或共性的问题，思考可能的解释、原因或解决办法。
管理者关键胜任能力素质模型手册一、管理者关键胜任能力素质模型全貌：管理人员素质模型（10项素质）高层模型(8项素质）中层模型(8项素质）基层模型(6项素质）战略导向影响感召统筹规划统筹规划执行推动执行推动团队建设团队建设团队建设组织认同组织认同组织认同大局观念大局观念大局观念廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公组织协调组织协调监督控制监督控制全员素质模型（12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着二、管理者关键胜任能力素质指标（KCI）描述：指标名称2：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。
指标理解：·它表现为周密制订工作计划、妥善整合配置资源、兼顾组织短中长期发展的意识和行为；·（（中层）它不仅强调要准确把握部门关键，有序安排工作，更强调要站在整体的角度，整合优化资源，来系统规划部门的发展；·（高层）它不仅强调要整体思考，系统规划分管领域工作，更强调要站在未来发展的角度，前瞻性的规划和开展有利于集团战略实现的工作。
行为等级行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）基于战略，前瞻规划➢准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划➢准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势➢根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）3级（中层）整体思考，系统规划➢对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值➢根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整➢系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案2级把握关键，有序安排➢理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域➢结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划➢合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题1级工作盲目，缺乏计划➢不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对➢对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓➢工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动补充点指标定义：注重工作品质，适时审视工作进展，有效监督执行过程中的关键节点和重点难点，尽力防范、降低、控制不确定因素的发生发展，以确保工作过程始终指向既定目标要求。
中心总经理级以上管理人员胜任力模型董事局主席胜任素质模型构建董事局主席胜任素质模型根据董事局主席的岗位说明书提取了董事局主席出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估执行总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团总裁胜任素质模型构建集团总裁胜任素质模型根据执行总裁的岗位说明书提取了集团总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
集团副总裁胜任素质模型构建集团副总裁胜任素质模型根据集团副总裁的岗位说明书提取了集团副总裁出色完成本职工作的通用能力、专业能力和核心职业素养，它能够全面、客观地评估集团副总裁的工作动机、工作业绩和工作潜力。
具体内容如图所示。
人力资源中心总经理胜任素质模型构建人力资源中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职人力资源中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
财务中心总经理胜任素质模型构建财务中心总经理胜任素质模型根据该岗位的岗位说明书对驱动财务中心总经理出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职财务中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
具体内容如图所示。
行政中心总经理胜任素质模型构建行政中心总经理胜任素质模型根据行政中心总经理的主要工作事项及任职资格要求的基础上，从通用能力、专业能力和职业素养三个方面出发，构建了行政中心总经理胜任素质模型。
具体内容如图所示。
战略发展中心总经理胜任素质模型构建战略发展中心总经理胜任素质模型根据该岗位的职位说明书对驱动该岗位出色完成工作的通用能力、专业能力和职业素养、等各要素进行了综合描述，它能够帮助企业对在职战略发展中心总经理的工作完成情况和工作潜力等进行评定。
管理类工作是"工作胜任特征评价"（Job Competency Assessment, JCA）方法所研究的最大的工作类别。
由于管理类工作十分普遍而旦重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
通用管理能力模型是以三十六种不同的管理职务模式为基础，包括各种等级的工作（从第一线主管至总经理）、务种部门（生产制造、市场、销售、人力资源、教育等），以及各种环境（企业、军事、教育、保健、金融服务等）。
一般管理职务的模式凸显出所有管理类工作的相似性，同时也显示出不同等级、不同部门与环境下的特质。
该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作。
注：每项胜任特征中的能力与指标都依照频率排列，频率最高或最重要的首先列神击与影响力（IMP）皱好的管理占会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：•关注个人的影响力，努力建在个人信用，或让他人肘自己保留特定的印象「•考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响。
有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
.杰出的主管经常使用各种不同的技巧宜接说服F«：•使用资料或其他信息•指出他人的优点•使用具体的范例、视觉辅助材料或示范•通过道理或逻辑来解释•通过不同的技巧来说服成就导向（ACII）成就导向指为自己及所管理的组织设立目标，提高工作效率和绩效的动机与感务由丁管理在的I：作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下福,还包括对权力的需求“具体表现为：•经常评彷白（2、团队或卜属的工作结果，思考评估方式，与下属讨论这些评估方式是否适当.•寻找更好、更快和更有效率的方法来做申矿• 设定明确的、具有挑战性的目标•激发下属潜能3..团队合作（TW）团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征，主要应现为：•寻求他人的意见，鼓励下属参与会影响到他们的事务中一•肯定团队、认可团队的努力，及时鼓励并合理授权。
目录
第一部分：知识项目定义与分级 (1)
1、行政管理知识 (1)
2、公共关系知识 (1)
3、管理学知识 (1)
4、法律管理知识 (2)
第二部分：技能项目定义与分级 (3)
（一）专业能力分类 (3)
1、沟通能力 (3)
2、关注细节能力 (3)
3、应急能力 (3)
4、制度优化能力 (3)
5、资源整合能力 (3)
6、执行力 (3)
（二）管理能力分类 (4)
1、团队建设能力 (4)
2、协调能力 (4)
3、影响力 (4)
4、执行能力 (4)
第三部分：职业素养项目定义 (5)
1、责任心 (5)
2、主动性 (5)
3、条理性 (5)
4、成本意识 (5)
5、服务意识 (5)
行政部管理岗位胜任能力模型（初稿）
行政部管理岗位胜任能力素质模型一、能力素质——知识项目定义与分级
二、能力素质——技能项目定义与分级
三、能力素质——职业素养项目定义。
公司管理人员胜任能力模型一、成立胜任能力模型的目的：1．职工招聘与录取的依照。
2．职工培训需求的依照。
3．绩效查核的依照。
二、公司管理人员胜任能力模型：（一）生产部门：1．生产部经理：知识职业修养技能·公司知识（3 级）责任心·决议能力（3 级）·生产管理知识（3 级）敬业精神·教练能力（3 级）·产质量量知识（2 级）成就导向·团队领导能力（2 级）成本义识·计划调动能力（3 级）2．质量经理：知识职业修养技能·公司知识（3 级）责任心·团队领导能力（2 级）·客户知识（3 级）进步心·专业学习能力（3 级）·生产管理知识（3 级）忠诚度·培育别人能力（2 级）·产质量量知识（3 级）坚毅性·部下激励能力（2 级）3．车间主任知识职业修养技能·公司知识（2 级）责任心·决议能力（2 级）·专业技术知识（2 级）团队意识·教练能力（2 级）·生产管理知识（2 级）成就导向·应变能力（2 级）·产质量量知识（1 级）成本义识·团队领导能力（2 级）诚信正直·计划调动能力（2 级）（二）技术部门：1．技术部经理：知识职业修养·公司知识责任心·生产管理知识成本义识·产质量量知识成功导向·专业技术知识敬业精神2．技术主任（主管）：知识职业修养·公司知识责任心·生产管理知识纪律性·产质量量知识集体意识·专业技术知识敬业精神（三）研发部门：1．研发部经理：知识职业修养·公司知识责任心·生产管理知识成本义识·产质量量知识成功导向·专业技术知识敬业精神诚信正直2．研发主任（主管）：知识职业修养·公司知识责任心·产质量量知识成本义识·专业技术知识敬业精神技能·决议能力·教练能力·团队领导能力·关注细节能力技能·教练能力·关注细节能力·概括思想能力·技术创新能力技能·决议能力·教练能力·团队领导能力·关注细节能力·概括思想能力技能·教练能力·产品设计能力·关注细节能力·概括思想能力·专业学习能力·技术需求转变能力·问题发现与解决能力知识·公司知识·营销知识·产品知识·客户信息2．销售主管（地区经理）：知识·公司知识·营销知识·产品知识·客户信息（五）业务部门：1．业务部经理（副理）：知识·公司知识·商品知识·采买知识·供给商管理知识2．业务经理：知识·公司知识·商品知识·物流知识职业修养坚毅性忠诚度进步心客户服务职业修养坚毅性忠诚度进步心客户服务职业修养责任心主动性谨慎务实清廉自律职业修养责任心主动性谨慎务实技能·督导能力·交流能力·团队领导能力·市场拓展能力技能·督导能力·交流能力·团队领导能力·市场拓展能力技能·决议能力·督导能力·交流能力·培育别人能力·部下激励能力·合同履行能力·问题解决能力·预期应变能力·问题发现与解决能力技能·督导能力·交流能力·合同履行能力·问题解决能力·预期应变能力·问题发现与解决能力·供给商管理知识清廉自律知识·公司知识·财务知识·法律知识·管理知识（七）企管部门：1．企管部经理：知识·公司知识·管理知识·行政管理知识·办公自动化意识2．办公室主任：知识·公司知识·管理知识·行政管理知识·办公自动化意识职业修养责任心自信心谨慎务实敬业精神诚信正直职业修养进步心主动性团队意识服务意识诚信意识职业修养进步心主动性团队意识服务意识诚信意识技能·谈判能力·协调能力·交流能力·决议能力·投资剖析能力·财务管理/剖析能力·团队领导能力·关注细节能力·问题发现与解决能力技能·决议能力·协调能力·应变能力·团队领导能力·培训别人能力技能·决议能力·协调能力·应变能力·团队领导能力·培训别人能力三、职业修养说明：序号素质名称定义备注又称为成就欲、进步心，指个人希望更好地达成工作或达到某一绩效1 成就导向标准，激烈追求成就的连续性梦想。
******** 海******** 有限公司ZHF-Q-G-012管理者胜任力模型2009-7-7编制2009-7-7 发布此规定为公司企业管理标准，任何使用此规定的管理者未经授权或批准，不得对外提供******** 海********** 有限公司公司地址：电话：传真：网址:【目录】一、前言 3二、批准程序 3三、岗位基本信息 4四、任职基本要求 4五、管理能力要素7六、胜任力基本标准19七．公司各序列综合管理能力重要性等级汇总表20一、前言为了对各部门、各岗位所需胜任力给与一个清晰、明确界定，确保人岗的匹配，为人力资源管理在岗位任职资格有一个通用的标准，对人员能力评价标准可遵循，特制订管理者胜任力模型参照标准，本标准包括岗位基本信息、岗位基本任职资格、受教育程度、工作经验、基本知识、专业知识、管理能力5级标准等内容。
二、批准程序1、本标准2009年首次制定并发布执行。
2、本标准经过总经理办公会讨论通过，经各级被授权的管理人员签字后发布执行。
审批页审批人员签字/日期总经理助理副总工程师行政副总经理生产副总经理运营总监财务总监总经理******** 海********* 有限公司管理者胜任力模型三、岗位基本信息职位名称：所属部门：职位级别：职位编码：辖员人数：编制日期：200 年月日四、任职基本要求 :四、管理能力要素3.1 计划能力：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整自己及他人有效地完成某一任务，合理配置各项资源并完善行动计划的能力。
一级二级三级四级五级1、对具体工作任务1、平衡工作重点，1、在编制大型或是1、能够对较为复杂1、具备一定的前瞻做出时间安排，以有条不紊地开展工复杂的计划时，能的工作团队编制有性及预见性，能够保证能够按时完成作，在多项工作任够预先考虑到可能效的、合理的整体提前对重大潜在风工作任务；务上合理分配时出现的问题；工作计划；险做出预案；2、能合理安排本职间，区分轻重缓急，2、能够有效地制定2、能够指导他人编2、能够全面地制定工作，有问题及时确定优先次序；一个或几个领域的制分项工作计划，工作计划，预测准反馈。
