战略导向业绩评价1
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战略导向业绩评价的概述
战略导向业绩评价的概述引言战略导向业绩评价是一个关键的管理工具，旨在帮助组织对其战略目标的实现进行评估和监控。
通过战略导向的业绩评价，组织可以了解自身在实现战略目标方面的表现，并根据评价结果对战略进行调整和优化。
本文将对战略导向业绩评价进行概述，介绍其核心概念、步骤和所带来的好处。
核心概念战略战略是指组织为了实现长期目标而制定的一系列行动计划。
战略不仅包括目标的设定，还应考虑资源的配置、组织结构的设计、市场分析等方面。
一个明确的战略可以为组织提供清晰的方向，并帮助组织在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
业绩评价业绩评价是评估组织在达成目标过程中取得的结果和效果的过程。
它可以通过定量和定性的指标来衡量组织的业绩，并对业绩进行评估、监控和反馈。
业绩评价不仅关注组织的财务表现，还包括市场份额、客户满意度、员工绩效等方面。
战略导向评价战略导向评价是将业绩评价与组织的战略目标相结合的一种评价方法。
它关注组织在实现战略目标方面的表现，通过对战略目标的定量和定性评估，帮助组织了解战略的有效性，并提供决策依据和改进方向。
步骤战略导向业绩评价可以分为以下几个步骤：1. 确定战略目标首先，组织需要明确战略目标。
这些战略目标应该与组织的愿景和使命相一致，而且应该是具体、可量化和可达到的。
战略目标可以包括市场份额增加、利润提高、产品创新等方面的目标。
2. 设计评价指标根据战略目标，组织需要设计评价指标来衡量其实现情况。
评价指标应该具有可度量性、可比较性和可解释性，以便组织可以对业绩进行准确的评估和分析。
评价指标可以包括财务指标（如销售额、利润率）、市场指标（如市场份额、顾客满意度）、运营指标（如生产效率、工艺改进）等方面的指标。
3. 收集数据为了评估业绩，组织需要收集相关的数据。
数据的收集可以包括内部数据的收集和外部数据的收集。
内部数据可以来自组织内部的管理信息系统，如财务报表、销售记录等。
外部数据可以来自市场调研、竞争对手的信息等。
战略导向的业绩评价
以战 略 为 中心 是 当代 国 际范 围 内企 的企 业集 团业绩 评 价 系统设 计如 图 １ 所
可以形 成 对 企业 集 团各 级管 理 者和 普通 业管 理 的基 本 特 征 ， 因此 ，企 业 的一 切 示 。
职工 的约 束 、激 励 和监 控 ，从 而保 障 企 工作 和 所有 管 理 活动 均 应根 据 战略 要 求
维普资讯
战略导 向的业绩评价
文 ／刘振 昆
企业集团业绩评价系统设计
可避 免地 会 出现 与集 团战略 脱 节 、缺 乏 业 绩评 价指 标与 奖惩 制 度结 合起 来 。２ ０
业绩评价系统 ，一般包括业绩指标 时效 性 、无 法满 足 出资 人评 价 企业 经 营 世纪 ９ 年代 以来 ，哈 佛大学 卡普兰 教授 ０ （ 标准） 子系统 、 实际业绩计量子系统 、 业 业绩 的 需要 等 问 题 。 因此 ，开 发适 应 集 有关组织战略和平衡计分卡研究的成果 ，
绩评价 则重视 不够 。２ ０ ０ ２年 ６月 ，财政 标 与 非财 务 指 标结 合起 来 ；三 是如 何将 各 种 机遇 和挑 战 。同时 ，又 要 对 内部条
部 颁发 了 企业 集 团内部 效 绩评 价 指导 意 见》 对 企业 集 团内部业 绩评 价体 系做 ，
出了原 则规 定 。指导 意 见 中指 出 ：企 业
业绩评价系统的构建具有指导作用 ，但
如 果 直接 运 用国家 统 一颁 布 的 企业 效绩
评价 体 系对 所属 企业 进行 业 绩评 价 ，不
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简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系
简述战略导向KPI绩效评价体系与一般的绩效评价体系的区别和联系。
正确答案：(1)从绩效考评的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。
(2)从考评指标产生的过程来看，前者在组织内部自上而下分解战略产生，后者自下而上根据个人以往的绩效与目标产生。
(3)从考评的构成上看，前者通过财务与非财务指标相结合，后者以财务指标为主，非财务指标为辅。
(4)从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高。
22.简述绩效考评指标体系的设计原则和程序。
你填写的答案：正确答案：（一）绩效考评指标体系的设计原则：1．针对性原则。
2．科学性原则。
应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。
3．明确性原则。
（二）绩效考评指标体系的设计程序：1．工作分析。
2．理论验证。
3．进行指标调查，确定指标体系。
4．进行必要的修改和调整。
23.A公司是一家大型商场，公司管理人员相员工共有5。
多人。
由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，所以大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放给各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。
由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上钩钩圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
战略导向的内部审计绩效评价模型构建
一
、
我们如何
贡 献 于股 东 ？
董事会／ 审计委员会
如何与外部 审计师合作？
高级管理层 ／ 被审计者
外部审计 师
型如图 ｌ 示 。 所
内部审计部门财务角度 Ｉ
为 了 实 现 企 业 价 值
内部审计客户角度
内 部 客 户 董 事 会 ／ 计 委 员 会 审
增值性指标 成本费用的减少 生产率的提高 舞弊的减少
．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
ｌ Ｉ ｌ １
＿ Ｊ
千
ｌ Ｉ
ｌ ———— —— ｒ————— —一 内部审计流程角度 —
增值 的 目 的， 我们在 管理层／ 被 审 计 者 面 前 应 当 如 何表现 ？
内部 审 计 流程
我们 必须怎 么 做才能贡献 于 企业的战略？
图 ２ 内部 审计 平衡 计 分卡 修 正 模 型
要 的作用 。代 表着股 东利益 的董事 会及其 下属 审计 委员会 是 内部 审计 的主要 客户 之一 ，他们 需要 内部审计 提供关 于高级 管理层 职 外 部 客 户 ｌ １ 流程成本 责 履行情 况的信 息。 内部 审计服 务于董 事会／ 审计 委员 会是完全 外部审计 站 在股东 利益立 场上 的， 因此 ， 内部 审计在这 一维度 的 目标 是 “ 我 内部审计学 习和创新角度 们 如何贡 献于股 东？” 监管人员 （ ） 二 高级 管理 层／ 审计 者 被 员工素质 职 业 团 体 高级 管 理层 既是 内部 审计 的审 计对 象 又 是 内部 审计 的服务 专业胜任能力 企业客户等 对 象。 当内部审计 受托于 董事会 ／ 审计 委员会 的时候 ， 高级管理 层 培训与发展 就 是被审计 者 ，当内部审计 受托 于高级 管理层 而对各个 业务或 职 能 部门进 行监督 并提 出建 设性 意见 的时候 ，高级 管理 层就是 内部 审计 的 委托人 。这个 维 度是 内部 审 计 贡献 于企 业 战略 的 重要 方 图 １ 内部 审计 平衡 计 分 卡基 本模 型 面 ，内部 审计面 临着如何 在高级 管理层 面前扮 演好这 两个完 全不 资料来源：根据赵红英 ：“ 对现代 内部审计业绩评价模式的探 同的角 色 ， 如何协 调不 同客户 之间关 系的 问题 。 因此 ， 这一 维度 内 部审计 的 目标是 ；为 了实现企业 价值 增值 的 目的 ， 们在管 理层／ “ 我 讨” 《 ， 经济研究导刊》 ２Ｏ 年第 ４ ，Ｏ６ 期整理 被审计 者面前应 当如何 表现 ？” 平衡计 分卡是 战略性绩 效评价 的方法 ， 是将 企业 或部 门的战 （ 外部 审计师 三） 略规 划化为 战略行 动的工具 。但是 Ｋ ｐ ｎ和 Ｎｒｎ 明的平 衡计 ａｌ ａ ｏｏ发 ｔ 随 着 内部 审计职 能范 围的不断拓 展 ， 次不断提 升 ， 自内部 层 来 分卡并 不能 完全适 用于任何 一个部 门绩效 评价 。将平 衡计分 卡引 和外部 的综合 评价必将 成为 内部审计 绩效评 价的一 个主要 趋势 。 入 内部审计 部门 ，必须 结合 内部审计 部 门的特征 ， 能真正 的发 而选 择 外部 审计 作 为 内部审 计 绩效 的外 部评 价 者具 有 多 方面 的 才 挥平 衡计分 卡的作 用。本文 认为 ，内部 审计部 门财务 维度指 标并 优势 。首 先他们 有共 同的理论基 础 。本 文选择 外部 审计师作 为外 不能 合理反 映内部 审计部 门的绩效 ，因为 ： 先 内部 审计部 门实 部评价 者 ，因为 外部审计 是确保 企业外 部受托 责任有 效履行 的基 首 质上 是一个 服务于 其它部 门的独立 评价 和咨询部 门 ，它对企 业产 础 ， 建 良好公 司治理 框架 的重要 保障 ， 是构 而战略审 计阶段 内部审 生 的效益是 通过其 他多个部 门 的努 力和配 合而得 以实 现的 ，是间 计 的职 能 已经 上升到公 司治 理的层次 ，对受托 责任监 督 已经从 企 接 的增值 ； 二 ， 第 内部审计 部 门基 于企业 的战 略 ， 关心 的不仅 仅是 业 内部 延伸至 企业外部 。内部 审计与 外部审计 有 了共 同的 目标 和 企业 当期 的业绩 ， 关注企 业的 长远利 益 ， 更 因此 ， 内部 审计部 门产 新 的合作 领 域 ，利用 外 部审 计评 价 内部 审计 绩 效更 加 合 理和 专 生 的效益具 有长远 性。财务指 标反映 的是直接 、 短期 的业绩 ， 不符 业 。其 次 ， 上市公 司而言 ， 对 外部 审计 为了节省 时间和 费用 ， 希望 合 内部审计 部门 的特征 ；第 三 ，内部 审计很 多时候扮 演的是 监督 能够最 大 限度 地利用 内部审 计的工作 成果 ，通过对 内部审计 工作 的角色 ，对受托 者产生 一定 的威慑作 用 ，这个 威慑作 用可 以减少 的评价 来定夺 对内部 审计工 作成果 的利用程 度 ； 三 ， 第 外部 审计师 成本 费用 ， 高生产 率等 ， 提 但是 这些都 是对企 业隐性 的价值增 值 ， 与 内部 审计 师没有根本 的利 益冲突 ，所 以外 部审计 师对 内部 审计 无 法准确 的度量 ；最后 ，内部 审计贯 穿于企业 战略 管理过程 的始 的绩效 评价更 为客观 、 专业 。在这个 维度 内部审计 的 目标是 ： 如 “ 终 ， 业经 营管理 的每一个 环节都 留下 了内部审计 的足迹 ，如果 何与外 部审计 师合作 ？” 企 计量 内部 审计在每 一个环 节所产 生的绩 效 ， 样不符 合成本 效益 这 （ ） 四 内部 审计 流程 原则 。所以 ， 平衡计 分卡模 型引入 内部 审计部 门时 ， 须对其 在将 必 内部审计 流程是 内部 审计服务 质量 的重要支撑 ，是 内部 审计 加 以修正 。 绩效 的 “ 硬件 ” 响因素 。如果 没有先进 的 内部 审计流 程 ， 影 内部 审 内部审 计提供 的产 品是 服务 ， 以接受 内部审计 服务 的客户 计 的地 位再 高 ，独立性再 强也不 可能 产生高 的绩效 。所 以内部审 所 是评价 内部审计绩 效 的重要维 度。内部审计 在企业 内部 的报告对 计 流程 是 内部 审计绩 效的 基础 ，这个 维度 内部审计 需要考 虑的 问 象 ，即服务 的客户 主要有 审计委 员会和 高级管 理层 ，外部 的服务 题是 ：我们必 须怎 么做才 能贡献 于企业 的战略 ？” “ 客户主要 有外部 审计师 。所 以本文 把内部 审计 的客户维度 分解 为 （ ） 五 学习与创 新 董事会／ 审计委 员会 ， 高级管 理层和外 部审计 师 ， 去除 内部 审计绩 内部 审计贡献 于企业 的战略 管理 ，必须 不断 的学习 和创新 。 效评价 的财务维 度 ，保 留内部审计 流程 以及学 习与创 新维度 ，建 企业 所生存 的环境 千变万 化 ，因此企 业 的战略也要 随着环 境的变 立了修正 的 内部 审计平 衡计分 卡模 型 ， 如图 ２ 所示 。 化 而不断调 整 ，对 内部 审计 的流程不 断提 出新的挑 战。 内部审计 二、 内部审计 平衡计 分卡绩 效评价 模型 阐释 流 程的革新 离不开学 习与 创新 。因此 ，学 习与创新 是 内部 审计绩 内部审 计平 衡计 分 卡模 型 为 内部 审计 绩效 评 价 体 系的 构建 效 的深层驱 动 因素 ， 是基础 ， 有创新 和学 习 ， 没 就不 能有先进 的 内 提供 了基 本框架 ，它以 内部 审计部 门特征 为依据 ，是对 内部审计 部 审计 流程 ， 没有先进 的 内部审计 流程 ， 就不能提 供令人 满意 的内 部门战略 的分解 ， 并告 诉人们 应该从 哪些 方面来 考虑 内部 审计部 部 审计 服务 ， 最终就 不能促进 企业 的价值 增值 。所以 ， 内部审计要 门的绩效 。 贡献 于企业 动态 的战略变 化 ， 考虑 “ 就要 如何持续 提高竞 争力并创 （ ） 一 董事会／ 审计委 员会 造 价值 ？ ” 战略 审计 阶段 ，内部审计 在公 司治理 过程 中扮演着重 要 的角 （ 作者 ：乍 聿 梅 韩朝莉 ， 单位 ： 南京理工大学经济管理学院） （ 自 摘 会计之友 》 太原 ）０ ８９ 上）６ ６ ） （ ２Ｏ ． （ 。６ ８ 色 ， 降低股东 、 对 董事会 、 高级 管理层 之问 的信息 不对称发 挥着重
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我们 必须怎 么 做才能贡献 于 企业的战略？
图 ２ 内部 审计 平衡 计 分卡 修 正 模 型
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EVA与BSC相融合的业绩评价模式探讨
EVA与BSC相融合的业绩评价模式探讨EVA（经济增加值）和BSC（平衡计分卡）是两种常用的业绩评价模式，它们可以相互融合，提供更全面的业绩评价指标。
本文将探讨EVA与BSC相融合的业绩评价模式，并分析其优势和应用方法。
首先，EVA是一种以经济利润为核心的业绩评价指标，它通过扣除资本成本来衡量企业创造真正价值的能力。
而BSC是基于多维度、平衡性的业绩评价模式，包括财务、顾客、内部过程和学习与成长四个维度。
相互融合后，EVA和BSC可以在经济利润的同时，分析企业在各个维度的绩效表现。
融合EVA和BSC的模式可以按照以下步骤进行：1.设定战略目标：根据企业的发展战略，确定相应的EVA和BSC的目标指标。
在EVA方面，可以设定经济利润的增长目标；在BSC方面，可以设定相关的财务、顾客、内部过程和学习与成长的目标。
2.制定绩效指标：基于EVA和BSC的目标指标，制定相应的绩效指标。
对于EVA，可以设定经济利润率、资本回报率等指标；对于BSC，可以设定财务指标（例如营业收入增长率）、顾客指标（例如客户满意度）、内部过程指标（例如生产效率）和学习与成长指标（例如员工培训率）。
3.收集数据：收集企业相关的财务和非财务数据，用于计算EVA和BSC的绩效指标。
财务数据包括营业收入、成本、资产等；非财务数据包括员工满意度调查、顾客调查等。
4.计算绩效：根据收集的数据，计算EVA和BSC的绩效指标。
EVA可以通过扣除资本成本计算得出；BSC可以通过权衡各个维度的指标得出。
5.分析绩效：通过对EVA和BSC的绩效指标进行分析，评估企业在经济利润和各个维度上的绩效表现，识别问题和改进的机会。
优势：1.综合性评价：融合EVA和BSC可以同时评价企业的经济利润和各个维度的绩效，提供全面的业绩评价指标。
2.激励机制：EVA和BSC可以作为激励机制的依据，激励员工在经济利润和各个维度上的绩效表现。
3.战略导向：通过设定战略目标和绩效指标，融合的模式可以将业绩评价与企业的战略目标相衔接，引导企业的业务发展。
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准
波士顿咨询公司对战略业务单位的评价标准波士顿咨询公司是全球顶级的战略咨询公司之一，其评价标准的制定对于业内其他公司具有很大的指导意义。
对于战略业务单位，波士顿咨询公司制定的评价标准根据不同的因素和特点，可以分为五个方面，分别是战略导向、管理团队、市场营销、人才培养和运营效率。
一、战略导向战略导向是指战略业务单位在整个企业战略中的地位和作用。
波士顿咨询公司对战略导向的评价主要分为四个方面：1.战略思维的广度: 成功的战略业务单位需要具备开拓新领域的能力，具有跨行业的思维视野；2.战略思维的深度: 作为战略业务单位，需要在制定企业战略方面对于细节问题同样具有敏锐洞察力，能够全面准确地把握市场和客户需求；3.战略业务单位与整个企业战略的协调性: 战略业务单位需要与整个企业战略保持一致，以实现企业整体利益的最大化；4.战略实施的效果: 成功的战略业务单位需要能够落实公司战略，切实提高企业的竞争力和效益。
二、管理团队管理团队是企业的灵魂，也是战略业务单位发展过程中最重要的核心团队。
波士顿咨询公司对管理团队的评价主要分以下三个方面：1.管理人员的水平和能力：管理团队要深入了解整个企业的运作，把握公司的优势和不足之处。
管理团队的领导力、创新意识和执行力是关键因素；2.团队的协作和合作精神：团队需要互相信任，相互支持，形成良好的氛围。
管理团队的成员之间也需要密切协作，整合各自的资源和才能；3.团队管理和运营能力：管理团队需要拥有高效管理的能力，能够制定科学的管理流程和体系，掌握公司的内外部环境，及时调整战略和方针政策。
三、市场营销市场营销是战略业务单位取得优势和具有竞争力的关键因素之一。
波士顿咨询公司对市场营销的评价主要分以下两个方面：1.产品策略和品牌管理：战略业务单位需要根据市场需求，准确把握产品特点和品牌价值，根据客户需求精细化产品定位。
同时，战略业务单位还需要有效管理自己的品牌，树立良好的品牌形象，提高市场占有率和客户忠诚度；2.市场营销管理：战略业务单位需要拥有科学的市场营销管理方法和技巧，这种方法和技巧对于企业市场营销的成功和失败都有着至关重要的作用。
基于平衡计分卡的战略导向人力资源成本管理业绩评价——成本视角下人力资源计分卡
一
效益 ，追求 长期效益 。 （ 三 ） 基 于平 衡 计 分 卡 构 建 成 本视 角 下人 力 资 源计 分 卡 的 程 序 １ ．确定企业使命 ，把使命转化为 目标 ，并形成相应 的战略 。 ２ ．理清企业价值链 ，就是 “ 识别为顾 客创造价 值的基本 活动及相 关 的支持 活动” 。但需注意 ，价值链分析 过程是对所 发现 问题 进行分析
引 言
伴 随着 我 国 经 济 增长 方 式 的转 变 、产 业 结 构 的升 级 以 及 新 劳 动 合 同
法 的实施 ，企业人力 资源成本上 升已成定 局。在企业 的成本构成 中 ，人 力资源成本逐 渐成 为当前 企业经营过程 中的关键成本 。人力资源成本 控 制的最终 目标是达到人力 资源优 化配置 ，发挥人 力资源的最大效用 。而 有效 的人力资源成本控制取决于其控制措 施与业 务职 能的契合 度，尤其 是与企业战略的适配。因此 ，对 于如何 构建基 于战略的人力资源成本 管 理体 系 ，对 企 业 来 说 是 一 个 全 新 而 重 大 的 难题 。 目前 ，虽 然 众 多 学 者 在 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理方 面 研 究 较 多 ，但 在 对战略人力资源成本管理研究 比较少。本文结合战略人力资源成本 管理 的 特 点 ，对 平 衡 计 分 卡 进 行 适 当 改 进 ，进 而 提 出 成本 视 角 下 人 力 资 源 计 分卡 ，为战略导向人力资源成本管理的业绩评价的指标体系提供一 种参 考。 传统业绩评价工具对企业人力资源成本管理评价的缺陷 传统企业业绩评价工具是在二十世纪五十年代创立和发展 的 ，如杜 邦财务分析体系 、Ｅ ＶＡ等 ，以财务会计为主导 ，完全 以历史性的财务数 据和财务指标基础进行的业绩评价 。因而 ，传统业绩评价工具 的主要缺 陷表现在 ：１ ．偏重过去财务业绩 ，忽视未来价值 创造 ；２ ．把人 力资源 成本看作利润 的扣减项 ；３ ．过分强调 股东利益 最大化 ，忽 视 了如 债权 人 、经营层 、员工等 的利 益；４ ．过分注 重财务指 标 ，忽视 非财务 指标 的不可直接计价因素 ；５ ．反 映具有滞 后性 ，没有 与公 司战略和具 体经 营实务联系起来 。 二 、平 衡 计 分 卡 对 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理 评 价 的 缺 陷 ２ Ｏ世 纪 ９ Ｏ年代 ，知识经济 的兴 起 ，导致企业 战略 实施 中对企 业竞 争力的提高起着至关重要 的作用 。卡普兰和诺顿提出 的平衡计 分卡 ，正 是从战略角度 出发评价业 绩。但平衡 计分 卡也有缺 点 ：１ ．关于平 衡计 分 卡 的 相 关 研 究 中并 没 有 过 多 地 指 明 如 何 赋 予 不 同 的业 绩 指 标 的 权 重 ； ２ ． 薪 酬 激 励 很 少 被 提 及 ；３ ． 关 于 指 标 的 设计 ，更 多 考 虑 企 业 宏 观 经 营 战略层面的业绩指标 ，而对具 体 到部 门和员 工个人 的业 绩指 标研 究不
效益 ，追求 长期效益 。 （ 三 ） 基 于平 衡 计 分 卡 构 建 成 本视 角 下人 力 资 源计 分 卡 的 程 序 １ ．确定企业使命 ，把使命转化为 目标 ，并形成相应 的战略 。 ２ ．理清企业价值链 ，就是 “ 识别为顾 客创造价 值的基本 活动及相 关 的支持 活动” 。但需注意 ，价值链分析 过程是对所 发现 问题 进行分析
引 言
伴 随着 我 国 经 济 增长 方 式 的转 变 、产 业 结 构 的升 级 以 及 新 劳 动 合 同
法 的实施 ，企业人力 资源成本上 升已成定 局。在企业 的成本构成 中 ，人 力资源成本逐 渐成 为当前 企业经营过程 中的关键成本 。人力资源成本 控 制的最终 目标是达到人力 资源优 化配置 ，发挥人 力资源的最大效用 。而 有效 的人力资源成本控制取决于其控制措 施与业 务职 能的契合 度，尤其 是与企业战略的适配。因此 ，对 于如何 构建基 于战略的人力资源成本 管 理体 系 ，对 企 业 来 说 是 一 个 全 新 而 重 大 的 难题 。 目前 ，虽 然 众 多 学 者 在 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理方 面 研 究 较 多 ，但 在 对战略人力资源成本管理研究 比较少。本文结合战略人力资源成本 管理 的 特 点 ，对 平 衡 计 分 卡 进 行 适 当 改 进 ，进 而 提 出 成本 视 角 下 人 力 资 源 计 分卡 ，为战略导向人力资源成本管理的业绩评价的指标体系提供一 种参 考。 传统业绩评价工具对企业人力资源成本管理评价的缺陷 传统企业业绩评价工具是在二十世纪五十年代创立和发展 的 ，如杜 邦财务分析体系 、Ｅ ＶＡ等 ，以财务会计为主导 ，完全 以历史性的财务数 据和财务指标基础进行的业绩评价 。因而 ，传统业绩评价工具 的主要缺 陷表现在 ：１ ．偏重过去财务业绩 ，忽视未来价值 创造 ；２ ．把人 力资源 成本看作利润 的扣减项 ；３ ．过分强调 股东利益 最大化 ，忽 视 了如 债权 人 、经营层 、员工等 的利 益；４ ．过分注 重财务指 标 ，忽视 非财务 指标 的不可直接计价因素 ；５ ．反 映具有滞 后性 ，没有 与公 司战略和具 体经 营实务联系起来 。 二 、平 衡 计 分 卡 对 企 业 人 力 资 源 成 本 管 理 评 价 的 缺 陷 ２ Ｏ世 纪 ９ Ｏ年代 ，知识经济 的兴 起 ，导致企业 战略 实施 中对企 业竞 争力的提高起着至关重要 的作用 。卡普兰和诺顿提出 的平衡计 分卡 ，正 是从战略角度 出发评价业 绩。但平衡 计分 卡也有缺 点 ：１ ．关于平 衡计 分 卡 的 相 关 研 究 中并 没 有 过 多 地 指 明 如 何 赋 予 不 同 的业 绩 指 标 的 权 重 ； ２ ． 薪 酬 激 励 很 少 被 提 及 ；３ ． 关 于 指 标 的 设计 ，更 多 考 虑 企 业 宏 观 经 营 战略层面的业绩指标 ，而对具 体 到部 门和员 工个人 的业 绩指 标研 究不
对领导工作业绩的评价
对领导工作业绩的评价领导是组织中至关重要的角色之一，领导者的工作业绩直接关系到整个组织的发展与成就。
对于领导者工作业绩的评价，既是对其工作的肯定与鼓励，也是为了找出存在的问题并提出改进意见。
以下是对领导工作业绩的评价。
一、目标设定与策略规划优秀的领导者具备明确的目标设定能力，并能制定相应的策略规划。
他们能够充分理解组织的发展方向与需求，在此基础上确定战略目标，并制定可行的实施计划。
优秀的领导者还能够根据内外环境的变化进行及时调整，并保证目标的顺利实现。
二、决策能力领导者在面临困难、复杂的问题时，需要准确分析和判断，并做出决策。
优秀的领导者具备敏锐的洞察力和决策能力，能够迅速找出问题的关键因素，并制定出合理的解决方案。
他们注重数据分析和风险评估，在做出决策前充分考虑各种因素的影响，以确保决策的科学性和可行性。
三、团队管理领导者的团队管理能力直接影响到组织的凝聚力与创造力。
优秀的领导者善于激励与引导团队成员，鼓励他们积极参与工作、提出创新思路，并建立良好的沟通与协作机制。
他们能够合理分配资源，培养团队成员的能力，并及时解决团队中存在的问题。
四、沟通与协调能力领导者在组织中扮演着沟通和协调的重要角色。
优秀的领导者具备良好的沟通技巧和协调能力，能够与各级管理者、员工以及其他利益相关者进行有效的沟通与协调。
他们倾听他人意见，积极回应问题与反馈，并能够与不同利益相关者达成共识，实现组织整体利益的最大化。
五、成果导向优秀的领导者注重结果导向，能够不断追求卓越，并推动组织实现可持续发展。
他们设定明确的工作目标，并能够带领团队积极努力，持续提高工作效率与绩效。
优秀的领导者还能够对成果进行评估和反馈，及时调整工作方向，并通过激励措施激发团队成员的工作动力。
六、个人榜样力优秀的领导者是整个组织中的榜样，他们以身作则，展现出优秀的职业道德和领导力素质。
他们注重个人修养和专业素养的提升，并能够利用自身优势与经验指导团队成员的成长。
业绩评价与战略的关系
第七篇战略导向业绩评价第三十一章业绩评价概述及其与战略的关系......... - 1 -第一节受托责任及其分析..................... - 2 -一、会计学家对受托责任关系的分析......... - 2 -二、经济学家对委托代理关系的分析......... - 6 -三、本书的几点认识...................... - 11 -第二节关于业绩的各种观点及其评述......... - 14 -一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述- 14 -二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述-18 -第三节业绩：管理目标及其实现过程....... - 20 -一、管理的本质.......................... - 21 -二、业绩的内容：管理目标及其实现过程.... - 26 -三、管理目标............................ - 27 -四、管理过程............................ - 33 -第四节业绩评价与战略的关系................ - 34 -一、从预算的本质看战略、预算和业绩评价三者的关系........................................ - 35 -二、从预算的作用看战略、预算和业绩评价三者的关系........................................ - 35 -三、从预算的编制看战略、预算和业绩评价三者的关系........................................ - 37 -四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评价三者的关系.................................... - 38 -第三十二章企业整体业绩评价.................... - 40 -第一节企业整体业绩评价概述...... - 41 -一、企业整体业绩的概念.................. - 41 -二、企业整体管理过程的内容.............. - 43 -三、企业整体业绩评价标准体系............ - 44 -第二节企业整体管理过程评价标准之一：战略管理评价标准.......................................... - 48 -一、企业战略管理评价标准的基本思路...... - 48 -二、战略管理概念结构.................... - 51 -三、战略管理指南........................ - 54 -第三节企业整体管理过程评价标准之二：企业治理评价标准.......................................... - 57 -一、企业治理概念结构.................... - 57 -二、企业治理结构指南中的企业治理要素.... - 64 -第四节企业整体管理过程评价标准之三：企业组织评价标准.......................................... - 65 -一、企业组织概念结构.................... - 65 -二、组织管理指南中的组织管理要素........ - 69 -第五节企业整体管理结果评价标准之一：现行模式评述-70 -一、财务模式............................ - 71 -二、综合模式：平衡计分卡................ - 87 -第六节企业整体管理结果评价标准之二：因果客观模式-89 -一、因果客观模式的基本思路.............. - 89 -二、财务业绩评价标准.................... - 91 -三、原因业绩综合评价标准................ - 95 -第三十三章单位业绩评价........................ - 96 -第二节营销管理评价标准.................... - 97 -一、营销管理过程评价标准................ - 97 -二、营销管理结果评价标准............... - 106 -第三节生产管理评价标准................... - 110 -一、生产管理过程评价标准............... - 110 -二、生产管理结果评价标准............... - 113 -第四节设备管理评价标准................... - 114 -一、设备管理过程评价标准............... - 115 -二、设备管理结果评价标准............... - 118 -第五节质量管理评价标准................... - 119 -一、质量管理过程评价标准............... - 120 -二、质量管理结果评价标准............... - 124 -第六节供应管理评价标准................... - 128 -一、供应管理过程评价标准............... - 128 -二、供应管理结果评价标准............... - 131 -第七节人力资源管理评价标准............... - 132 -一、人力资源管理过程评价标准........... - 133 -二、人力资源管理结果评价标准........... - 137 -- 3 - / 253第八节财务管理评价标准................... - 138 -一、财务管理过程评价标准............... - 138 -二、财务管理结果评价标准............... - 144 -第九节会计管理评价标准.................... - 145 -一、会计管理过程评价标准............... - 145 -二、会计管理结果评价标准............... - 153 -第三十四章岗位业绩评价....................... - 154 -第一节岗位业绩评价的一般方法............. - 154 -一、岗位业绩评价的概念................. - 155 -二、岗位业绩评价的原则................. - 156 -三、岗位业绩评价要素................... - 157 -四、岗位业绩评价主体................... - 159 -五、岗位业绩评价的程序................. - 161 -六、岗位业绩评价的方法................. - 164 -七、业绩评价的准确性................... - 168 -第二节岗位业绩数量化评价................. - 170 -一、岗位业绩评价标准概述............... - 170 -二、岗位管理过程评价标准............... - 174 -三、岗位管理结果评价标准............... - 184 -业绩评价是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评价机制。
浅谈包装企业战略业绩评价体系的构建
果 和有 形资 产 的积 累来体 现 ，非财务 指 标
（ ） 顾客 角 度评价 ； 一 从 顾客 怎样 看我
们？
在 买方市 场 条件 下 以顾客 满意 为 中
（ ）传统 业绩评 价 忽视 了现金 流量 三
的作用
心应成为所有企业最基本、最重要的经营
理念 。 企业 怎 样从顾 客 角度运 作 ． 应成 为 理 企 业管 理层 优 先考 虑的 问题 平 衡计 分 卡 要 求企 业将 为 顾客 服务 的承 诺转 化 为具体 的测评 指标 一般 来说 ， 顾客 方面 的指标 包 括 ：（）市 场份额 （）客 户 留住 率 ．（ ） １ ２ ３ 客 户 获得率 ．（ ） ４ 交货 时间 ，（ ） ５ 顾客满 意 度调查 排 名等 。
长远利 益 。
财务 指标 加 以体 现 ．如对 顾客 要 求的 应答 时 间、 品质量 、 产 交货 期 以及新产 品新 技 术 开 发等 。 实上 ． 事 财务 指标 与非 财务指 标 都 是评 价企业 总体业绩 不可缺 少的组成 部分 。 财 务指 标是 通过 会计 信 息 系统 的表 象 、结
业 组织形 式 大都 采 用业主 制 ．所 有权 与经 营 权合一 科学 的管 理方 法并 未建 立 ． 业绩 评 价 以事后观 察 为主 （ ）统计 性 业绩评价 阶 段 二 １ 世纪 工业革 命 以后 随着企业 规模 ９
二 传统财务业绩评价存在的问题
从业绩 评 价的 发展 历程可 以看 出 业 绩 评 价体 系 在不 断的 顺应 经济 环境 的 变化 而改 进 。 在过 去近 一个 世纪 的时期 内 财务 业绩 评价 体系 在提 高生产 效率 、 低成 本 、 降 扩大 利润等 方面为企 业做 出了巨大 的贡献 但 随着 经济 全球 化 经 济信息 化 和高 科技
（ ） 顾客 角 度评价 ； 一 从 顾客 怎样 看我
们？
在 买方市 场 条件 下 以顾客 满意 为 中
（ ）传统 业绩评 价 忽视 了现金 流量 三
的作用
心应成为所有企业最基本、最重要的经营
理念 。 企业 怎 样从顾 客 角度运 作 ． 应成 为 理 企 业管 理层 优 先考 虑的 问题 平 衡计 分 卡 要 求企 业将 为 顾客 服务 的承 诺转 化 为具体 的测评 指标 一般 来说 ， 顾客 方面 的指标 包 括 ：（）市 场份额 （）客 户 留住 率 ．（ ） １ ２ ３ 客 户 获得率 ．（ ） ４ 交货 时间 ，（ ） ５ 顾客满 意 度调查 排 名等 。
长远利 益 。
财务 指标 加 以体 现 ．如对 顾客 要 求的 应答 时 间、 品质量 、 产 交货 期 以及新产 品新 技 术 开 发等 。 实上 ． 事 财务 指标 与非 财务指 标 都 是评 价企业 总体业绩 不可缺 少的组成 部分 。 财 务指 标是 通过 会计 信 息 系统 的表 象 、结
业 组织形 式 大都 采 用业主 制 ．所 有权 与经 营 权合一 科学 的管 理方 法并 未建 立 ． 业绩 评 价 以事后观 察 为主 （ ）统计 性 业绩评价 阶 段 二 １ 世纪 工业革 命 以后 随着企业 规模 ９
二 传统财务业绩评价存在的问题
从业绩 评 价的 发展 历程可 以看 出 业 绩 评 价体 系 在不 断的 顺应 经济 环境 的 变化 而改 进 。 在过 去近 一个 世纪 的时期 内 财务 业绩 评价 体系 在提 高生产 效率 、 低成 本 、 降 扩大 利润等 方面为企 业做 出了巨大 的贡献 但 随着 经济 全球 化 经 济信息 化 和高 科技
企业业绩评价方法
企业业绩评价方法企业的所有者为了实现自身利益最大化的目标，要选择一位良好的经营者，这样就必须对企业的经营者即企业的业绩进行评价。
今天，店铺为你带来了企业业绩评价方法。
企业业绩评价方法(一)主要以财务指标进行评价的方法EVA(REVA)指标评价方法80年代以来，在美国出现的几种新的企业经营业绩评价方法中，最引人注目和应用最广泛的就是EVA(Economic Value Added)方法。
EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。
更具体地说，EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本(包括借入资本和自有资本)和机会成本之间的差额。
如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富;反之，则表示企业发生价值损失。
如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。
在EVA评价系统中，EVA为其核心指标。
该理论认为无论是会计收益还是经营现金流量指标都具有明显的缺陷，应该坚决抛弃;会计收益未考虑企业权益资本的机会成本，难以正确地反映企业的真实经营业绩;而经营现金流量虽然能正确反映企业的长期业绩，但却不是衡量企业年度经营业绩的有效指标。
相反EVA能够将这两方面有效地结合起来，因此是一种可以广泛用于企业内部和外部的业绩评价指标。
EVA研究的是公司的价值，而不仅仅是利润。
这一点很重要，因为不但大多数的上市公司想要增加他们的股价，而且大多数的私营企业也想方设法地促使它们的未来价值高于现在的。
EVA本身衡量的就是公司获取的利润究竟是高于还是低于投资者所期望的最低报酬。
这种最低报酬指的是“资本成本”，因为这是企业为了使用投资者的资金而必须为投资者获取的最低量。
超过这个最低量的所有收益称之为“超额收益”。
这种最低报酬率依据每个公司的风险级别而不同。
例如，高科技公司就是比电话经营公司风险性更高的行业。
相应地，高科技公司的投资者所期望的最低报酬率就要比投资电话经营公司的高，因此高科技公司具有较高的资本成本。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
第02章-制度、文化及战略的关系
第二章制度与文化及战略的关系一般认为，战略、制度和文化是任何组织成败的关键三要素，战略解决的是干什么的问题，制度和文化解决的是怎么干的问题。
干什么和怎么干是两个密切相关的问题。
对于它们之间的关系之分析，已经出现多种观点。
我们首先介绍关于这个问题的几种有影响的观点，在此基础上，重点分析制度与文化的关系。
具体来说，本章内容安排如下：★制度与文化及战略三者的关系；★制度与文化关系的深层次分析；★海尔模式：制度与文化整合的典范。
第一节制度与文化及战略三者关系的理论分析一、麦肯西的7S模型著名的麦肯西管理咨询公司，根据多年的研究和咨询经验，提出了企业管理的七要素模式，这七个要素是：★共同价值观（Shared Value）；★战略（Strategy）；★组织（structure）；★制度（System）；★作风（Style）；★人员（Staffs）；★技巧（Skills）。
企业业绩的好坏取决于这七个要素之间的协调配合。
它们之间的协调配合好，则企业业绩就好，协调配合不好，则企业业绩就不好。
管理人员要建立好这七个要素，并使它们协调配合，产生整体效力。
所以，这种模式也叫企业效力模式。
由于七个要素英文单词都是以S 开头，所以，也叫7S模型。
七个要素之间的关系如图2－1所示。
图2－1麦肯西7S模型麦肯西7S模型强调管理要素之间的协调配合，这是整合管理的体现，但是，我们认为，7S模型存在如下弊端：★没有将战略放在突出位置，而是将战略与其它要素放于平等地位，这是不正确的。
组织跟着战略走是企业发展历史所证明的，不突出战略的统帅地位，就无法解决当它们之间出现矛盾或不协调时，谁服从谁的问题。
所以，它没有战略导向管理的思路。
★将企业管理要素分为七个组成部分未必就很科学。
人员、作风、技巧之间界限不是很清楚，组织和制度之间的界限也未必很清楚。
所以，七要素并不是结构很优美的管理体系。
二、科利斯和蒙哥马利的战略三角形理论David J·Collis（戴维·J·科利斯）和Cynthia A ·Montgomery（辛西娅·A·蒙哥马利）提出战略三角形理论，他们认为，公司战略由五大要素组成，它们是：★愿景和目标（Vision，goals，objectives）；★资源（Resources）；★业务（Business）；★结构、制度和流程（Structure，system，process）；★公司优势（Corporate advantage）。
以业绩为导向,对领导班子 kpi 考核指标的意见建议
以下是对领导班子 KPI 考核指标的意见建议：1. 业绩目标达成度：这是领导班子最重要的考核指标之一。
具体来说，可以设定与公司战略目标、部门目标或个人目标相关的业绩目标，如销售额、利润、市场份额、客户满意度等。
通过比较实际业绩与目标业绩的差距，可以评估领导班子的业绩达成情况。
2. 团队管理能力：领导班子需要具备优秀的团队管理能力，包括组建高效团队、激发团队成员潜力、解决团队内部冲突、促进团队沟通等方面的能力。
这些可以通过员工满意度调查、员工流失率、团队合作情况等方面进行评估。
3. 决策能力：领导班子需要具备高超的决策能力，包括分析问题、制定解决方案、评估风险等方面的能力。
这些可以通过对领导班子在关键项目或事件中的表现进行评估，以及考察其是否能够及时做出正确决策。
4. 创新能力：在快速变化的市场环境中，领导班子需要具备创新能力，包括发现新的市场机会、推动产品或服务创新、改进业务流程等方面的能力。
这些可以通过对领导班子提出的新想法、新方案或新项目的数量和质量进行评估。
5. 领导风格：领导风格对于团队氛围和员工满意度有着重要影响。
领导班子需要具备民主、开放、尊重员工的领导风格，以及能够激励员工、促进员工成长的能力。
这些可以通过员工反馈和观察领导班子的日常行为进行评估。
在制定考核指标时，还需要注意以下几点：1. 指标要具体、可衡量，避免模糊或主观的评价标准。
2. 指标要与公司的战略目标和部门目标相一致，确保考核结果能够真实反映领导班子的业绩和贡献。
3. 指标要具有挑战性，但也要考虑到实际情况和可行性，避免过于苛刻或不切实际的目标。
4. 考核结果要与奖惩机制挂钩，激励领导班子努力达成目标，同时也要给予其适当的反馈和改进意见。
基于BSC战略导向的KPI评价体系探讨
科技交流
[摘 要」 文 要 括 绩 评 体系 发 历 ，合 前 绩 评 理 ，绍 一 综 绩 本 简 概 了 效 价 的 展 程 结 当 的 效 价 论介 了 种 合 效
评价体系， 称为基于BSC 战略导向的KPI 评价体 系。
〔 关键词」 效 价 B 略 向 K 价 系 绩 评 SC战 导 PI评 体
， .企业绩效评价体系发展回顾
指标类型
财务指标 客户指标 指标侧孟 指标名称
企业制度的形成和发展决定了 企业理论的发展，而企业理论又 构成了业绩评价方法的思想基础。在企业理论思想的指导下， 业绩评 价的发展大致经过了以下三个阶段。 (1)成本业绩评价阶段 18 世纪的工业革命促进了工厂制度的诞 生， 促进了 早期管理思想的形成， 的主要是减少劳动消耗， 其目 形成了 早期的每公里成本、 每磅成本等简单成本指标业绩评价方法。 世纪 20 初， 泰罗提出了标准化、 例外管理等科学管理思想。 标准化的思想和会 计结合， 现了 出 标准成本制度。(2)财务业绩评价时期进人20 世纪以 后， 企业规模迅速扩大， 在企业理论的指导下， 企业内部划分为责任中 心， 控股公司借助于责任中心进行管理和控制， 此时运用最为广泛的 绩效评价指标为销售利润率。这一时期， 杜邦公司设计了一套重要的 财务指标体系， 标志着财务指标评价体系基本形成。到 20 世纪70 年 代评价方法的特点是普遍关注投资报酬率、 预算等纯财务指标， 对非 财务指标尚未有广泛的运用。20 世纪 80 年代以后， 跨国公司注意到 非财务指标对评价业绩的重要作用， 开始以市场占有率、 客户满意度 等非财务指标作为补充， 形成了以财务指标为主， 非财务指标为辅的 绩效评价指标体系。 (3)综合业绩评价阶 段20 世纪90 年代以来， 全球 化和信息化潮流改变了企业竞争的环境和竞争规则， 企业成功的因素 不再仅存于企业的内部，而是受到内外部的多种因素的影响和制约，
[摘 要」 文 要 括 绩 评 体系 发 历 ，合 前 绩 评 理 ，绍 一 综 绩 本 简 概 了 效 价 的 展 程 结 当 的 效 价 论介 了 种 合 效
评价体系， 称为基于BSC 战略导向的KPI 评价体 系。
〔 关键词」 效 价 B 略 向 K 价 系 绩 评 SC战 导 PI评 体
， .企业绩效评价体系发展回顾
指标类型
财务指标 客户指标 指标侧孟 指标名称
企业制度的形成和发展决定了 企业理论的发展，而企业理论又 构成了业绩评价方法的思想基础。在企业理论思想的指导下， 业绩评 价的发展大致经过了以下三个阶段。 (1)成本业绩评价阶段 18 世纪的工业革命促进了工厂制度的诞 生， 促进了 早期管理思想的形成， 的主要是减少劳动消耗， 其目 形成了 早期的每公里成本、 每磅成本等简单成本指标业绩评价方法。 世纪 20 初， 泰罗提出了标准化、 例外管理等科学管理思想。 标准化的思想和会 计结合， 现了 出 标准成本制度。(2)财务业绩评价时期进人20 世纪以 后， 企业规模迅速扩大， 在企业理论的指导下， 企业内部划分为责任中 心， 控股公司借助于责任中心进行管理和控制， 此时运用最为广泛的 绩效评价指标为销售利润率。这一时期， 杜邦公司设计了一套重要的 财务指标体系， 标志着财务指标评价体系基本形成。到 20 世纪70 年 代评价方法的特点是普遍关注投资报酬率、 预算等纯财务指标， 对非 财务指标尚未有广泛的运用。20 世纪 80 年代以后， 跨国公司注意到 非财务指标对评价业绩的重要作用， 开始以市场占有率、 客户满意度 等非财务指标作为补充， 形成了以财务指标为主， 非财务指标为辅的 绩效评价指标体系。 (3)综合业绩评价阶 段20 世纪90 年代以来， 全球 化和信息化潮流改变了企业竞争的环境和竞争规则， 企业成功的因素 不再仅存于企业的内部，而是受到内外部的多种因素的影响和制约，
以战略为导向企业业绩评价体系应用
浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）11-140-01摘要当今企业面临着激烈的竞争，其发展的关键是提高核心竞争力，以战略为导向的企业业绩评价体系正是基于此产生的。
本文介绍了以战略为导向的企业业绩评价体系并对其在应用中应注意的问题进行阐述。
关键词战略业绩评价体系应用问题一、以战略为导向的企业业绩评价的意义及应用简介随着现代企业制度的建立与完善，企业所有权与经营权的分离，由于委托者与受托者的目标函数不同，在信息不对称的情况下难免会出现道德风险和逆向选择，企业的利益会受到损失。
企业只有在内外监控的同时激励受托者的行为使之与公司的战略目标相一致，才能使公司的战略优势得到更好的发挥。
而在此过程中以战略为导向的业绩评价体系的建立起到了重要的作用。
至今为止，我国引入的很多西方先进的业绩评价理论在落实过程中的结果并不如意。
通过各种文献知道业绩评价体系在现代企业制度中已得到普遍的应用，但我国企业在应用过程中出现了在落实中与企业战略脱离，非财务指标使用少，激励扭曲，收益小等问题。
因此，基于战略的业绩评价体系在应用过程中还需完善，实现对企业的经营业绩进行全面、有效的评价。
本文结合以战略为导向的业绩评价体系特征对国内企业在实施业绩评价体系过程中存在的问题作简要的讨论。
二、以战略为导向的业绩评价体系的基本特征（1）战略性以战略为导向的业绩评价的评价目标是战略目标，评价的指标是关键业绩指标，其实施应由企业高层推动，其要解决的是全局性和长期性的问题。
（2）平衡性以战略为导向的业绩评价体系注重企业短期利益和长期利益之间的平衡，是企业局部利益和整体战略目标之间的平衡，是利益相关者之间的平衡。
（3）交互性以战略为导向的业绩评价体系强调“从上至下”和“从下至上”相结合的沟通反馈方式，强调跨部门的对话、交流与合作，强调组织学习和成长。
（4）系统性以战略为导向的业绩评价体系应该包括各个构成要素，各要素之间要形成体系。
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？
如何构建以战略导向型绩效管理体系？？越来越多的中国企业在内部管理实践中意识到了绩效管理的重要性，且在绩效体系建立上也投入了越来越大的成本，有些企业甚至请来外部顾问提供绩效管理咨询服务。
然而也有不少企业发现，精心建立的体系往往会经不起实践的检验，有些企业在体系实施中走了样，最后，人力资源部和各部门信心丧失，考核变成了一种形式，甚至在企业内部实施很短一段时间后就退出历史的舞台，被束之高阁成为一纸空文。
这种现实与预期的差距使不少企业对绩效考核产生了迷茫和困惑。
绩效管理体系建立与实施的核心是什么？如何才能保证体系的有效推行？如何使得保证考核导向与公司战略目标的一致性？就这个问题，结合调查研究与实际咨询案例经验，提出“两大核心”、“四项注意”的战略导向型绩效管理体系构建策略，供企业高级管理者以及HR 人员参考。
核心一：绩效管理内容体系设计内容体系设计就是通常意义上所讲的绩效考核指标与目标的设定，也就是“考什么”，直观反映就是我们的绩效考核表。
是绩效考核的外在形态，包含战略分解与职责分析、考核指标拟定、目标设定三个方面的重点。
战略分解和职责分析的目的是为了提取衡量公司、部门以及员工业绩达成的关键价值要素，主要将员工关键业绩成果和日常工作行为中的产生工作评价的内容提取出来，因此，指标拟定有两个重要的信息来源，一是企业的战略规划，二是员工的工作说明书。
两者缺一不可。
对于考核指标拟定，除了通常所说的时间、成本、风险、效果等指标拟定角度和考核方法外，重点须注意指标拟定过程中的内部变量因素和外部变量因素的解决。
笔者在协助一些企业拟定指标的时候，通常会被问到以下两个问题：“这个指标不应该只衡量我一个部门/岗位”、“这里面有很多工作内容，又不能每一项都考核到，该如何评价呢？”事实上，这就是指标拟定时遇到的外部变量与内部变量的问题，也是指标拟定的难点。
遇到外部变量因素的指标如生产“良率”、财务“预算控制”等。
遇到内部变量因素的指标如多重采购下的“订单及时率”指标。
战略导向的绩效管理与业绩评价
43 家企业倒闭，平均每天 家企业倒闭，倒闭的原
85％ 因
是因为管理出现问题
企业管理=绩效管理=利润管理
绩效管理=沟通机制 绩效管理=激励机制
没有绩效=无效
一个中心
绩效增长
两个重点
关注员工个人成长 关注员工收入增长
个人收入 个人成长
利润
个人 意愿度
潜能
三个根本
目标统一—动力 KPI+薪酬—潜力 晋升+培训—活力 逻辑+工具应用—执行力
“对于企业经 营者来说，最 有效的管理手 段就是绩效管 理”
——杰克.韦尔奇
我相信商业世界中有一条亘古不变的真理， 文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺， 唯有绩效，才是现实…… 只有绩效才能让你自由发展。
—— 哈罗德.杰宁
企业家对绩效管理的正反观点 反方：
“绩效主义毁了索尼！——绩效 管理导致索尼：激情集团消失 了！挑战精神消失了！团队精 神消失了！” —— 索尼前常务董事 天外伺郎
企业为什么要进行绩效管理
一、绩效的含义
绩效是舶来品吗？
绩效的概念：
• 绩效的一般定义：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反 应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
• 不同的企业对于绩效有不同的理解：
“绩效就是利润” “绩效就是规模”
到底什么是 绩效？
“绩效就是企业可持续发展的能力”
战略导向下的
绩效管理与业绩评价
主讲人：方宝文
课程定向
目录
CONTENTS
1 绩效与管理会计 2 绩效管理目标导向 3 绩效管理体系设计 4 考核走向绩效管理
重温战略是什么？
战略是一种选择 （选择干什么？不干什么？） 战略是一种模式 （一种商业模式，赚钱模式） 战略是一种能力 （为客户创造价值的独特能力） 战略是一种共识 （凝聚员工朝共同目标努力） 战略是一种执着 （专注并坚定目标追求的信念） 战略是一种执行 （战略性组织与绩效执行体系）
企业战略评价方法综述
企业战略评价方法综述作者：何宏波来源：《现代企业》2012年第09期围绕着以战略为导向的业绩评价和业绩管理，国内外从上世纪九十年代初就展开了讨论，相关的操作方法已经广泛运用于实践，其中讨论的焦点集中在业绩评价模式的理论导向、框架的构建等方面，形成了几种具有代表性的观点和重要结论。
一、以非财务指标补充财务指标的观点持这种观点的人认为，业绩评价应在现有财务业绩评价的基础上增加非财务业绩指标，来作为对财务业绩指标的补充。
他们强调业绩评价中对企业竞争力的关注，但没有提出具体的评价模式。
这种观点的代表人物有Drucker和Hall。
Peter Drucker（1995）的研究说明了企业组织搜集其主要竞争对手信息的重要性。
同时强调每一个企业组织都需要一个核心能力：改革。
他认为评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革。
他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面。
Robert Hall（1998）“四尺度论”认为评价企业的业绩需要以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发。
他将这四项非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为组织可以通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险，特别是对作业时间的重视对增强企业竞争力十分重要。
二、以利润计划为起点的观点持这种观点的代表人物是Robert Simons他认为，“利润计划是管理者用来对他们的业务和运营计划定价、在各种不同的行动之间取得平衡、建立绩效和责任目标、评估业务表现是否达到各方面要求时所运用的主要工具”。
Robert Simons提出了利润轮盘模型（Profit Wheel Model）理论，其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金轮盘和投资报酬率轮盘（ROE轮盘），运用利润轮盘模型可以对战略实施过程中的销售额、利润、现金流量、新增投资、权益回报、利润率和资产损失进行精确估计。
对平衡计分卡与企业战略性业绩评价的研究
在我国目前的企业绩效管理中， 以侧重点为依据 ， 绩效评价管理 的单耗使得所花的生产成本也降低了２ ７ ％ 。这些数据 已经充分地 体系可以分为 发展导 向、控制导向以及 战略导 向这三种导 向绩效 说明了平镇 亍 ｛ 十 分卡所产生的效用 。 管理方法 。其中， 战略导向的绩效管理体系包括经济增值法、平衡 计分法 以及Ｆ ， ￣ Ｐ Ｉ 。作为人力资源管理中最常使用的一种绩效评价体 三 。战略性绩效 管理的涵 义 战略性绩效管理 指的是 以战略为导向的一种绩效管理方法。 系， 平衡计分法所发挥的作用对于企业的战略眭发展有着重要 的意 它能全方位的将企业的管理活动联系起来 并建立合理的监控体系， 义。 是一个 以实现企业战略作为 目标的完整系统 。 企业业绩评价方 法的发 展 １ 、企业战略是根本导向。作为企业整体性与方向性的规划 ， 企 企业的业绩评价方法一共经历 了四个发展阶段 ， 这 四个阶段的 业战略将企业的战略 目标与绩效管理 目标很好地统一了起来 ， 更有 基础分别是成本 、财务 、价值以及 平衡 。早期使用较多的是前三 利于实现企业经济效益的最大化 。 ２ 、是人力资源管理 的 “ 风向标”。提高员工的工作绩效既是 种方法 ， 目前 ， 以平衡为基础的企业业绩评价方法使用得更为普遍 。 平衡计分卡是由卡普兰和诺顿共同提 出的 ， 他们通过对 十几家 人力资源管理工作最重要 的 目标 ， 同时也是绩效管理所追 求的结 绩效评价管理体 系的经验进 行总结 ， 共 同提 出了平衡 计分卡的理 果。而绩效管理可 以衡量一个人 的工作表现是否达到了预期效果 ， 论。它涵盖了前三种业绩评价方法 的内容 ， 而且还从财务业绩与非 所以战略 『 生 绩效管理体系也是人力资源管理的 “ 风向标”。 财务业 绩之间的平衡 、和客户有关的外部平衡与和业务有关的 内 ３ 、具有一定的灵活性。 由于企业的战略 目标 并不是一成不变 部平衡 、所做 的努力与业绩之间的平衡等各个方面对员工进行了 的， 因而绩效管理体系需要具备一定的灵活Ｉ 生来调整并适应企业战 分析 ， 因而得到广泛使用 。 略 目标 的改 变 。
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战略导向业绩评价1第三十一章业绩评判概述及其与战略的关系................................... - 1 - 第一节受托责任及其分析................................................................ - 2 -一、会计学家对受托责任关系的分析....................................... - 2 -二、经济学家对托付代理关系的分析....................................... - 5 -三、本书的几点认识 .................................................................... - 11 -第二节关于业绩的各种观点及其评述 ........................................ - 14 -一、关于企业业绩组成内容的各种观点及其评述 .............. - 14 -二、关于公共部门业绩组成内容的各种观点及其评述 ..... - 18 -第三节业绩：治理目标及事实上现过程................................ - 20 -一、治理的本质 ............................................................................. - 20 -二、业绩的内容：治理目标及事实上现过程 ....................... - 25 -三、治理目标.................................................................................. - 26 -四、治理过程.................................................................................. - 33 -第四节业绩评判与战略的关系..................................................... - 34 -一、从预算的本质看战略、预算和业绩评判三者的关系.- 34 -二、从预算的作用看战略、预算和业绩评判三者的关系.- 35 -三、从预算的编制看战略、预算和业绩评判三者的关系.- 36 -四、从预算的认识误区看战略、预算和业绩评判三者的关系 -38 -第三十二章企业整体业绩评判............................................................ - 39 - 第一节企业整体业绩评判概述................................................... - 40 -一、企业整体业绩的概念 ........................................................... - 40 -二、企业整体治理过程的内容 .................................................. - 43 -三、企业整体业绩评判标准体系.............................................. - 43 -第二节企业整体治理过程评判标准之一：战略治理评判标准- 47 -一、企业战略治理评判标准的差不多思路............................ - 48 -二、战略治理概念结构................................................................ - 50 -三、战略治理指南......................................................................... - 54 -第三节企业整体治理过程评判标准之二：企业治理评判标准... -57 -一、企业治理概念结构................................................................ - 57 -二、企业治理结构指南中的企业治理要素............................ - 63 -第四节企业整体治理过程评判标准之三：企业组织评判标准- 65 -一、企业组织概念结构................................................................ - 65 -二、组织治理指南中的组织治理要素..................................... - 69 -第五节企业整体治理结果评判标准之一：现行模式评述 ... - 70 -一、财务模式.................................................................................. - 70 -二、综合模式：平稳计分卡....................................................... - 86 -第六节企业整体治理结果评判标准之二：因果客观模式 ... - 89 -一、因果客观模式的差不多思路.............................................. - 89 -二、财务业绩评判标准.............................................................. - 91 -三、缘故业绩综合评判标准....................................................... - 95 - 第三十三章单位业绩评判..................................................................... - 96 - 第二节营销治理评判标准.............................................................. - 96 -一、营销治理过程评判标准....................................................... - 96 -二、营销治理结果评判标准..................................................... - 105 -第三节生产治理评判标准............................................................ - 110 -一、生产治理过程评判标准..................................................... - 110 -二、生产治理结果评判标准..................................................... - 113 -第四节设备治理评判标准............................................................ - 114 -一、设备治理过程评判标准..................................................... - 114 -二、设备治理结果评判标准..................................................... - 117 -第五节质量治理评判标准............................................................ - 119 -一、质量治理过程评判标准..................................................... - 119 -二、质量治理结果评判标准..................................................... - 124 -第六节供应治理评判标准............................................................ - 127 -一、供应治理过程评判标准..................................................... - 127 -二、供应治理结果评判标准..................................................... - 131 -第七节人力资源治理评判标准................................................... - 132 -一、人力资源治理过程评判标准............................................ - 132 -二、人力资源治理结果评判标准............................................ - 136 -第八节财务治理评判标准............................................................ - 137 -一、财务治理过程评判标准..................................................... - 138 -二、财务治理结果评判标准..................................................... - 143 -第九节会计治理评判标准.............................................................. - 144 -一、会计治理过程评判标准..................................................... - 144 -二、会计治理结果评判标准..................................................... - 152 - 第三十四章岗位业绩评判................................................................... - 153 - 第一节岗位业绩评判的一样方法 .............................................. - 154 -一、岗位业绩评判的概念 ......................................................... - 154 -二、岗位业绩评判的原则 ......................................................... - 155 -三、岗位业绩评判要素.............................................................. - 157 -四、岗位业绩评判主体.............................................................. - 158 -五、岗位业绩评判的程序 ......................................................... - 161 -六、岗位业绩评判的方法 ......................................................... - 163 -七、业绩评判的准确性.............................................................. - 168 -第二节岗位业绩数量化评判 ....................................................... - 170 -一、岗位业绩评判标准概述..................................................... - 170 -二、岗位治理过程评判标准..................................................... - 173 -三、岗位治理结果评判标准..................................................... - 184 -业绩评判是行为的指导机制，要实现企业战略，就必须建立一套与战略要求相匹配的业绩评判机制。