沃尔玛的低成本竞争优势对我国零售企业的启示

江苏商论２００６．９沃尔玛是一个具有极强竞争力和扩张能力的零售企业。

１９９１年销售额突破４００亿美元，１９９９年销售额为１３９２亿美元，２００２年成为全球财富５００强之首，其２４４５亿美元的销售额相当于同期中国国内商业零售总额。

沃尔玛被世界商界誉为“一艘不沉的航空母舰”，其经营战略也被誉为“王牌战略”。

纵观沃尔玛的发展过程，低成本竞争优势始终是沃尔玛竞争优势的核心内容，低价格竟销始终是沃尔玛的竞争手段，这构筑了沃尔玛完善的企业形象和极具特色的偶像品牌。

一、沃尔玛低成本竞争优势低价格竞销是沃尔玛营销策略的主题与灵魂。

沃尔玛的低成本竞争优势可以从以下两个方面进行分析：１、成本控制沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都是以最低价销售；不仅是在一时或一段时间低价销售而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售”。

正是力求使沃尔玛商品以其它商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。

天天平价对于许多零售企业来说，很难做到。

而沃尔玛正是凭借这个低价策略确立了自己在零售业的霸主地位。

我们研究一下沃尔玛是如何做到这一点的，可以概括为四个字：成本控制。

根据零售轮转理论，往往是成本领先战略新兴零售业态企业后来居上的有力武器。

这一战略的实施涵盖了商品购、存、销流转过程所有环节上的成本和费用控制。

只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制。

２、低价格竟销低价格对消费者具有永久的吸引力。

沃尔玛经营的商品与当地同类商店相比，其价格低于一般商场２０％－３０％。

在市场定位上，沃尔玛主要是以中、低档顾客作为目标市场，其经营的商品是最流行的全国性品牌的优质商品，通过大批量、规模化采购降低进价，再以明显低于当地市场的价格进行销售。

从而产生较大的廉价效应，并带动其他商品的销售。

这被称为重点商品低价促销策略，使其商品在消费者心目中形成价格非常低廉的印象。

沃尔玛的低价格有两大支持：一是大批量经营，规模化采购，以低进价支持低售价：二是非常注意各个环节节约费用开支，以低费用支持毛利。

其具体做法是：（１）沃尔玛的商店装潢都比较简单，店铺大多设在租金低而交通集中的地方或公路旁，以此降低其固定费用。

比如，沃尔玛的办公场所非常简陋，只有２０％的正式职工，其余的８０％员工都是［关键词］沃尔玛；竞争优势；启示［摘要］沃尔玛连锁店公司是世界最大的连锁零售企业，它业绩辉煌，与它经营﹑竞争手段有一定的关系。

本文通过对其低成本竞争优势进行分析，联系我国零售业发展的情况以及存在的问题，从而得出我国零售企业应借鉴的四点启示。

［文献标识码］Ａ［文章编号］１００９－００６１（２００６）０９－００１２－０３沃尔玛的低成本竞争优势对我国零售企业的启示●孙东波（南京师范大学商学院，江苏南京２１００９７）１２江苏商论２００６．９一些兼职人员，管理成本降到极致。

据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的１６％，而中国连锁超市则会达到３０％左右；（２）沃尔玛非常注重实效性，尽量节约广告费，用于降低商品价格，把广告费以价格折扣的方式转移给消费者，使消费者得到真正的实惠，因而更赢得消费者的信任；（３）沃尔玛以严格科学的管理节约人力成本，比如，１．８万平方米营业面积的商店，可经营约２．５万种商品，而营业员人数只有３００人，而同样经营规模的我国国内商业企业一般需２０００人左右。

沃尔玛的低价格是成本节约和规模效益的自然结果，它必然取得竞争优势。

二、我国零售业发展存在的问题以及沃尔玛竞争优势对我国零售企业的启示１、我国零售业发展存在的问题在西方国家历时１００多年的五次商业零售业革命，即百货商店、连锁商店、超级市场、购物中心、无店铺销售，使零售商品领域已经由业态单一的状况转变为多种业态组合的格局。

而我国目前虽然大型百货商店与西方国家一样处于成熟期，但连锁商店、超级市场、购物中心等正处于新创期，经验欠缺，尤其是多种业态的组合运用更是如此。

随着市场经济的发展，我国百货商店日益陷入窘境。

据统计，１９９６年全国２１３家大型百货商场总利润下降１３．３％，１１９家销售额负增长，１６０家利润负增长。

原因主要来自三个方面：（１）连锁、超市、仓储等新业态的竞争；（２）自身的重复建设，使大多数的百货商店处于无差异竞争的状态，利润率不断降低；（３）城市空心化过程的加深，大量顾客分流。

再看看我国零售业存在的问题，虽然说现在中国的连锁、超市、仓储店发展迅速，相应的管理理念、管理手段、管理方法也有了全新的改变，但是，还是存在以下问题：（１）国内的零售企业数目众多，但规模小且零散程度较高，难以形成规模效应，所以，就难以以低价格进行销售；（２）物流管理效率不高，物流成本较高；（３）信息技术的应用刚刚起步，信息化处理手段的落后，导致管理效率的低下；（４）大肆铺张，不注重节俭，导致管理费用的增加。

２、沃尔玛低价格竞争优势对我国零售企业的启示沃尔玛低价格竞争优势的做法对我国零售企业有以下四点启示：（１）规模化经营。

零售业要保持低售价必须有低成本支持，而低成本必须有理想的经营规模，才能实现低廉的进货成本及竞争力极强的市场售价和垄断性的市场占有率。

然而，我国的零售商的规模都不尽人意，连锁店分散化，没有形成规模效应。

比如２０００年度我国商业零售排名第一位的联华超市，门店１０００家，销售收入１１１．４亿元，仅占沃尔玛销售额的０．６６％，而沃尔玛当时门店是３０００多家。

因此，我国目前的零售商，无论单靠哪一家都无法以规模优势从厂商那里得到如沃尔玛优惠的产品价格。

所以，我国的零售企业必须走出去，和其他竞争对手、供应商组成战略联盟，扩大企业规模，造就一批中国的商业零售业“巨人”，这也是改变目前国内商业零售业竞争劣势的一项重要措施。

零售企业可以通过股权置换建立战略联盟，以防止竞争中的正面冲突；也可以通过兼并、收购等方式同供应商、物流企业组成较为紧密的战略联盟，打造整条供应链的竞争力。

（２）加强物流管理。

沃尔玛的物流思想对我国物流的发展有积极的借鉴作用。

一是完备物流业发展的必须条件。

例如，建立高级的信息网，与电子商务有机结合，形成基于电子商务的物流支持平台；针对大量的数据，实行数据挖掘，从而分离出有助于分析决策的信息；在供应链上的企业中普及ＥＤＩ技术，以保障流程中各项业务的顺畅。

二是要整合物流系统的各个组成部分，在沃尔玛的物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应方的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。

减少了“牛鞭效应”对市场波动的恶性影响。

三是要加强供应链的控制。

因为供应链几乎就是零售企业的血液，所以，加强供应链的控制事关全局。

这就要求我国零售企业要抢先在外国零售巨头控制供应链之前作好相关的准备工作，具体如下：（ａ）与生产商和供应商建立良好的合作伙伴关系，培养供应商建立上游的供应基地，稳定货源；（ｂ）建立属于企业的数据库，开发商品供应链管理系统；（ｃ）结合第三方物流，把物流管理和供应商及网上购物连成一体；（ｄ）建立顾客分析系统以了解消费者的需求。

（３）先进的信息技术。

沃尔玛之所以能够对如此众多的连锁店实行有效的管理，正是得益于现代科技，尤其是信息技术的应用。

位于阿肯色州本特维拉市的沃尔玛总部的传输系统和电脑控制中心在世界连锁商业领域也是最先进的，该系统使沃尔玛在了解顾客买什么的同时，对每种商品每时每刻的销售情况能够进行统计分析，筛选畅销品和滞销１３江苏商论２００６．９品，及时进行必要的调整。

当前我国零售企业普遍存在效率低下，信息流通渠道不畅，市场反应速度太慢等一系列弊端，其中背后的主要原因就是信息化处理手段的落后，我国零售业信息技术的应用刚刚起步，尽管许多商场配备了电子计算机，但由于没有形成网络，所发挥的作用十分有限。

零售业的信息处理系统是以计算机为核心，在结合各种信息处理设备、通讯设备的基础上得以实现的，如条形码技术，ＥＣＲ（电子收款机）和ＰＯＳ系统，ＥＤＩ技术等。

我国大部分零售企业虽然已采用条形码技术，但敢于问津ＰＯＳ系统的企业少而又少，大部分零售企业尚无能力对全部商品实行计算机管理，甚至还有不少企业在采用人工进行销售情况统计，信息处理手段的落后直接导致了管理效率的低下，对企业赢利带来负面影响。

因此，利用信息处理系统进行信息管理，是我国零售企业发展的当务之急。

（４）控制管理费用。

虽然，沃尔玛的年度销售额让所有同行望尘莫及，股票在股市上风光无限，但是沃尔玛的节检作风却是世界一流，其简朴的公司大楼，办公设备和节检的高层管理人员，让人看不见任何奢华与自大的迹象，他们在管理费用控制方面，几乎不放过任何细小环节，而反观国内的一些零售企业，其管理过程却注入了过多的“面子工程”，总部的建筑或者办公设备极力追求舒适与豪华，好象这些东西能给企业带来赢利。

这不仅影响了费用开支，还影响管理效率。

中国零售企业应仔细学一学沃尔玛，摈弃那些铺张，“好面子”的作风，踏踏实实的把自己管理真正抓好，在提倡节俭和控制管理费用上多做文章，这才是企业发展的关键。

他山之石可以攻玉，沃尔玛的辉煌给予我们深思，沃尔玛的低成本竞争优势给予我们启示。

在２００５年我国对零售业全面放开之时，在与国际经济接轨之际，我国零售业从国外零售巨头的“王牌战略”中吸取所需养料，在探索中形成自己的经营特色，在发展中造就自己的经营优势，以开创我国零售业的辉煌。

而在未来的道路上，不管装载的是鲜花还是掌声，前面是荆棘还是坎坷，中国的零售企业都应该义无返顾地走下去，走出一条强者成功之路。

［参考文献］［１］［美］萨姆．沃尔顿，约翰．休伊著，沈志彦等译．沃尔玛创始人自传－－富甲美国［Ｍ］．上海译文出版社．［２］郑灿朝，高景远．聚焦中国连锁业［Ｍ］．中国商业出版社．［３］大卫，Ｅ·贝尔，沃尔特，Ｊ·萨蒙，迟诚，孙晓梅，高鹏，孙光国．零售学［Ｍ］．东北财经大学出版社．［４］肖怡．沃尔玛经营战略：低成本与优服务［Ｊ］．中国商贸，２００１，（０２）．［５］邓丽丽．我国零售业如何应对新挑战［Ｊ］．管理与财富．２００４，（０２）．［责任编辑：轻寒］１４。