CPA教材精讲-战略实施

专题四战略实施01 导论思考问题为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然成长了40%？对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。

能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。

——联想集团CEO 杨元庆战略制定战略实施的条件首先要有一个组织，组织架构组织要有思想，即企业文化组织要有行为，管控战略组织要有权利，管理利益相关者02 首先，企业要有个组织美国学者钱德勒（A.D.Chandler，1962）：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略。

战略的前导性，组织的滞后性战略前导性：企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和结构的滞后性现象。

结构滞后的原因：一是新、旧结构交替有一定的时间过程。

二是管理人员的抵制。

启示：企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施，但不可操之过急。

举例：耳朵上的小洞：最早由科学家霍尔辛格（Van Heusinger）在1864年提出，生物学家Neil Shubin 曾指出，它可能是「鱼鳃进化的残馀」。

一旦企业制定了新的战略，其现行的公司组织结构有可能变得无效。

组织结构无效的症状有如下方面：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现。

解决方法：优化我们的组织结构，使其适合战略什么叫做组织？所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三个要素：1.有确定的目标2.由人组成3.有自己的系统性结构为什么要对组织进行管理？三个和尚没水吃组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。

组织管理的任务是：1.组织结构设计；2.岗位设计（定岗定编）。

什么是组织结构设计？像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。

第四章战略实施第一节公司战略与组织结构三、企业战略与组织结构（二）组织的战略类型战略的一个重要特性就是适应性。

它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的彼此转变。

这种适应是一种复杂的动态的调整进程，要求企业在增强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。

在选择的进程中，企业能够考虑以下四种类型：1.防御型战略组织防御型战略组织主如果要追求一种稳固的环境，试图通过创造一个稳固的经营领域，占据一部份市场，来达到自己的稳固性。

防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，维持自己的稳固。

一般来讲，技术效率是防御型战略组织取得成功的关键。

通过纵向整合，能够提高防御型组织的技术效率，也就是将从原材料供给到最终产品销售的整个进程归并到一个组织系统里来。

在行政管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，如此，有利于产生并维持高效率，最终形成明显的稳固性。

防御型组织适合于较为稳固的行业。

可是，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变。

2.开拓型战略组织开拓型组织追求一种更为动态的环境，将其能力表此刻探索和发觉新产品和市场的机缘上。

在开拓型组织里，开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机缘。

这就要求开拓型组织在寻求新机缘的进程中必需具有一种从整体上把握环境转变的能力。

由此可见，寻求和开发产品与市场机缘是开拓型组织的战略核心任务。

开拓型组织要求它的技术和行政管理具有专门大的灵活性，这种组织的结构应采取“有机的”机制。

开拓型组织在不断求变当中能够减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。

在工程技术问题上，该组织由于采用了多种技术，所以很难发挥整体的效率，缺乏效率性，很难取得最大利润。

一样，在行政管理上有时也会出现不能有效地利用，乃至错误地利用组织的人力、物力和财力的问题。

总之，开拓型组织缺乏效率性，很难取得最大利润。

注会《公司战略与风险管理》知识点：战略实施（6）为了方便备战2013注册会计师考试的学员，中华会计网校论坛学员精心为大家分享了注册会计师考试各科目里的重要知识点，希望对广大考生有帮助。

一，企业文化为企业创造价值的途径：1，文化简化了信息处理；2，文化补充了正式控制；3，文化促进合作并减少讨价还价成本。

二，战略稳定性与文化适应性在矩阵中，纵轴表示企业战略的稳事实上性状况，横轴表示文化的适应性状况1，以企业使命为基础（第一象限）：重要的组织只素会发生很大变化，这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。

企业处理战略与文化关系的重点有以下几项一是企业在进行重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系；二是发挥企业现有人员的战略变革中的作用；三是在调整企业的奖励系统时，必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。

；四是考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革，不要破坏企业已有的行为准则。

2，加强协调作用（第二象限）：组织要素发生的变化不大，又多与企业目前的文化相一致。

考虑两个问题：一是利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化；二是利用文化相对稳定的这一时机，根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题。

3，根据文化的要求进行管理（第三象限）：主要的组织要素变化不大，但多与企业组织目前的文化不大一致。

企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。

这种情况下，企业可以根据经营的需要，在不影响企业总体文化一致的前提下，对某种经营业务实行不同的文化管理。

同时企业要对像企业结构这样与企业文化密切相关的因素进行变革时，也需要根据文化进行管理。

4，重新制定战略（第四象限）：组织的要素会发生重大的变化，又多与企业现有的文化很不一致，或受到现有文化的抵制。

首先要考察是否有必要推行这个新战略。

如果没有必要，企业则需要考虑重新制定战略。

反之，在企业外部环境发生重大变化，企业考虑到自身长远利益，必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革，企业则必须进行文化管理，使企业文化也做出相应重大的变化。

第四章战略实施主观题讲解【例题•简答题】2005年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展。

从2005年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。

金宝集团“清洁能源生产与应用”的宗旨日益清晰。

随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于2006年初进行了重大调整。

一是调整组织结构，将金宝集团的原有3大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。

二是人力资源政策调整，实施以科技牵引集团发展清洁能源的战略升级。

金宝集团启动科技人才梯队建设，努力实现拥有科研人员、工程设计人员、技术管理人员、项目管理人员、技术工人五类人才和领军人物、核心人才、骨干人才三级智力网络的优秀科技人才队伍。

三是在科技人才激励体系、运行机制方面，金宝集团依据价值共创与价值共享的人本思想建立科技人才激励机制。

金宝集团的激励政策致力于激发员工创新能力。

重实绩、重贡献、重成果，向优秀科技创新人才和关键技术岗位倾斜，实行“智慧参与分配”和“技术参与股利分配”政策，技术与资本、劳动、管理一起，作为集团价值分配要素，以引导技术人员创造性地工作，全力攻克技术难关，建立以项目为基本单元，以项目成果为导向的激励机制，使激励和项目运作有机地结合起来。

要求：（1）简要分析金宝集团从2005年开始启动的战略变革的类型；（2）简要分析钱德勒“组织结构服从战略”理论在金宝集团的战略变革中是如何应用的；（3）简要分析金宝集团还可采取哪些有效的人力资源战略措施。

（2014年改编）【答案】（1）金宝集团战略变革的类型有：①产品和服务变革。

指企业产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品。

“2005年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展，从2005年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用”。