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现场管理实务(PPT)

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7S培训教材PPT课件

7S培训教材PPT课件
服务 (service) 养成成本意识.
5S的相互关系
基
础
活
动
清洁
请记住顾客的定义
1. 顾客不是干扰我们的工作，我们是为他 们工作的。
2. 我们为顾客并不是取悦顾客，我们应该 感激顾客给我们机会为他服务。 顾客=老板
你你 公公司司 内内部部 全全部部 雇雇员员
服务的定义
服务是一种活动，是向个人或企 业提供的，旨在满足对方某种特 定需求的一种活动和好处。其生 产可能与物质产品有关，也可能 无关。
•工厂7S现场管理实务
7S Management of Factory
主讲：王利红
PART ONE
前言
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，见到 那描述即可，不必过于繁琐，注意版面美观度。
2
上海睿卓企业管理顾问有限公司
我们的成功表明，我们竞争者的管理 层对下层的介入未能坚持下去，他们缺 乏对细节的深层关注。
物资回部门处理
折旧出售
二、整顿（2S）的推进重点
1、目的
（1）、确保工作场所有序化 （2）、减少物品寻找时间 （3）、确保工作场所一目了然
2、整顿的推进步骤 3、整顿实施的主要方法
（1）、定置管理法 （2）、油漆作战法 （3）、引线作战法 （4）、形迹管理法 （5）、颜色管理法
地板推荐使用颜色
——弗雷德.特纳(麦当劳总裁)
什么是不简单，把每一件简单的事 情做好就是不简单。什么是不平凡，把 每一件平凡的事情做好就是不平凡。
—— 张瑞敏
什么样的企业
• 每个人都随处扔垃圾而没有人拣起来。
三流 企业
什么样的企业
• 由专人将乱扔的垃圾拣起来。
二流 企业
什么样的企业

工厂s现场管理实务(最完整版)

工厂s现场管理实务(最完整版)
1）保障员工安全 2）保证生产系统的正常运行 3）建立系统的安全管理体制 4）减少经济损失
2.安全实施要领
1）建立系统的安全管理体制 2）重视员工的培训教育 3）实行现场巡视，排除隐患 4）创造明快、有序、安全的作业环境
3.安全管理的步骤
1）制定现场安全作业基准 2）规定员工的着装要求 3）不定期检查频率的 4）应急措施 5）日常作业管理
1.改善和提高企业形象 2.促成效率的提升 3.改善零件在库周转率 4.减少直至消除故障，保障品质 5.保障企业安全生产 6.降低生产成本 7.缩短作业周期，确保交期 8.改善员工精神面貌，使组织活力化
五、海尔6S大脚印案例
1.海尔未推进6S管理时的现状 2.擦拭桌子的故事 3.OEC(日事日畢、日清日高)法 4.6S大脚印案例讲述
6.实施清扫常用方法
1）白手套检查法 2）5Why法
仓库出口的卷帘门都擦得 干干净净
没有规矩，不成方圆！
四、清洁(4S)的推进重点 1.清洁推进的目的
1）通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养良好 的工作习惯
2）形成卓越的企业文化，提升企业形象
2.清洁推进的重点
1）贯彻6S意识，寻找有效的激励方法 2）坚持不懈 3）彻底贯彻前3S 4）推行“透明管理” 5）形式多样的考核检查 6）使制度标准化 7）持续系统的培训
4.6S速记口诀
整理: 需与非需、一留一清 整顿: 科学布局、取用快捷 清扫: 美化环境、拿来即用 清洁: 形成制度、贯彻到底 修养: 遵守制度、养成习惯 安全: 安全操作、生命第一
二、6S管理是其他管理体系运作的基础
1.6S是其它管理活动的基础
1）是TPM的前提 2）是TQM的第一步 3）是通向ISO9000的捷径 4）是JIT和IE落实的先决条件

班组长现场管理实务PPT

班组长现场管理实务PPT

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P A
D C
3、日别管理内容
内容 相关报表、资料 1、计划达成率 生产日报 2、生产效率 生产日报 3、工程不良率 工程不良日报 一、指标类 4、检查合格率 QA出货日报 （不良流出率） （后工程工程不良日报） 5、材料损耗率 材料管理日报 6、材料在库日数 材料管理日报 类别
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卓越现场管理法 6T管理课件

卓越现场管理法 6T管理课件

(三)、天天清扫
• 定 义：维持工作场所无垃圾、无污秽、无退色、无剥落、无油 渍、无生锈的状态，打扫用具定位、清洁。
• 目 标：还原物品本来面貌，不只清理，是修补、保养光亮，看 得到的与看不到的地方都清理。
• 执行重点：每个人无死角。马上清理东西——不会使东西变脏 • 改善重点：
● 打扫花费较长的时间 ● 生产率的降低 ● 事故的来源 ● 差错产生的根本原因 ● 用品设备使用寿命减短
• 改善重点：
· 责任不清 · 制度不实 · 执行力低下 · 制度不细化
(五)、天天检查
• 定 义：创造一个具有良好习惯的工作场所，持续地、自律的执行规范标 准。
• 目 标：交叉管理、责任心培养、管理权下放、员工自信心提升。 • 执行重点：承诺的事一定完成
看到就做 率先行动 下班前做6T 问责守时
• 改善重点：为了应付检查而制定的制度
(六)、天天改进
• 定 义：管理坚持正常化、日常化、习惯化、自然化、真实 化，能提升自我品质与效率。
• 目 标：自我突破与追求卓越。
• 执行重点：集中精力，目标清晰、唯一。 • • 改善重点：
· 一劳永逸 · 安于现状
什么是6T管理法
• 6T管理法的运作原理：
管理者的坚持力
• 专业的坚持——做该做的事情，绝对不动摇 • 管理者的第一步并非提出愿景、而是带领员工面对现实、采取行
动 • 坚持第一的信念 • 在乎别人的评价 • 亲自检查细节——细节决定成败
细节决定成败
• 全员共识 • 从小处着手 • 三心 细心 、责任心、关心 • 两意 意识、毅念 • 荣誉感、使命感
卓越现场管理法 （6T实务）
裘海威
什么是6T管理法
· 6T管理法的宗旨： 让管理者和第一线员工都行动起来，

企业现场管理实务(第四版)课件第一章现场管理概述19

企业现场管理实务(第四版)课件第一章现场管理概述19
▪ 2013年,由中国质量协会牵头,组织国内现场管理专家和优秀企业代表,在全国质量管理和质量保 证标准化技术委员会(SAC/TC151)的支持下,发布了《企业现场管理准则》国家标准。该标准的 核心是用全面质量管理的思想和方法提升现场管理活动的整体运行质量和效率,实现“一心、二 效、三节”(一心——以顾客为中心;二效——提升效率和效能;三节——节省时间、优化节拍和 节约资源)。
二、欧美国家及日本现场管理的研究与实践
▪ “一线管理者中心论”的典型代表是美国学者托马斯•艾伯斯,他的观点是:“我们已经跨入一个 新时代,企业生产第一线管理者是这个新时代的中心人物。”制造企业的管理结构趋于流线化、 扁平化,架构越来越简单,使得现场管理者管理的权限和范围越来越大,在企业中的作用也越来越 重要。现场管理者扮演不同的角色,如管理者、助手、专业人员等。
▪ 最早的生产现场称为加工作坊,每位操作工需要完成从头到尾的所有工序。例如,我国天津杨柳 青地区的年画制作,目前还延续了一些手工单件作业的生产方式。现场管理理论起源于20世纪初 泰勒的科学管理法。泰勒对在生产现场中如何提高劳动生产率、生产现场的计划职能和执行职 能如何划分等问题进行研究,出版了专著《车间管理》。
2
三)服务过程质量控制规范 服务现场管理过程的质量是在为顾客提 供服务的瞬间形成的,因此比较难以测 量和控制。
3
(四)服务现场管理资源配置
在服务设计过程中,需要根据服务过
程的要求,为服务现场配置服务环境、
服务设施和服务人员等方面的必要资
源。
4
第二节 现场管理理论溯源
一、生产方式的变迁与生产管理的沿革
三、日本现场管理对我国企业的启示
01
02
03
04
高度重视现场管理、 现场管理者的地位 和作用

[企业管理]现场管理实务ppt课件

[企业管理]现场管理实务ppt课件
〔2〕 有关事的颜色管理：消费方面、品管方面、采购 方面、卷宗方面、档案方面、窗体方面…。
〔3〕 有关物的颜色管理：材料方面、油料方面、管路 方面、保养方面、设备方面、道路方面…。
〔4〕 有关本钱管理的颜色管理：危险客户方面、财务 报表方面、费用管制方面、业绩管制方面、绩效奖金 方面…
3.目视管理、看板管理、颜色管理的施行要点：
经由工厂「整理整顿」工作推行后， 再透过看板、颜色、样品…等实体展 示与标明，可进一步使管理工作更落 实。
：2〕 目视管理的功能
一 消费现场假设有异常即显现出来， 并且任 何人都可以看得到，以早谋求对策。
二 异常的管理－设备故障、品质不良、 零件断货、作业迟延等异常，以标示板迅 速显示，可立即提出改善行动，防止异常 继续发生及扩大。
〔5〕「整理整顿」工作执行： 一、 人、事、物的处理 二、 现场的处理 〔6〕 追踪检讨： 一 定点照像 二 小组活动 三检 讨 四 教育训练 五 成果发表
二、目视管理、看板管理、颜色管理
1.目视管理及看板管理
〔1〕 概述： 「目视管理」是将心、技合为一
体并且使方案执行考核简化的群体情 报方法。
反响修正。 〔2〕 交期安排或排程异常应以交期变更连络
单适时反响营业部门。 〔3〕 制造指示变更〔数量、日期〕应以制造
命令变更单提出修正。 〔4〕 消费中发生制造异常，已影响产品品质，
产量或达标率时，应立即异常情形提报，同时 追查原因，彻底进展改善。 〔5〕 其它如价差、质差、时差、料差…等的 异常反响
十、消费绩效管理
1.绩效管理 〔1〕 绩效=方案 〔2〕 管理：计 划
执行
执行
考核 修正
考核
修正
〔3〕 绩效管理：基于作业才能的维持与 效率进步的管理制度。

生产现场管理实务课件

生产现场管理实务课件

区分要与不压要
丢弃与处理不当的东西
保管需要的东西
废弃的决心
整理为”7S”的基础,也是效率的第一步,先清理 不需要的东西,以腾出宝贵的生财空间,并确保安 全的作业空间。
用语言教学，可以教会一只鹦鹉；用生命教学，可以成就一粒种子
三、整顿的三定
定位
定品
定容
要用的东西随即可取得
提高效率的基础 ❖使用者知道，其它的人也能一目了然；
六、润滑管理重点：“五适”
设备润滑管理
适油
适人 适位
适时 适量
用语言教学，可以教会一只鹦鹉；用生命教学，可以成就一粒种子
七、工装的现场管理
• 工装管理注意事项
1. 实施工装领用制度 2. 合理使用工装 3. 妥善保管工装 4. 做好工装的清点与校验 5. 做好工装的修复与报废 6. 常做整理整顿工作
用语言教学，可以教会一只鹦鹉；用生命教学，可以成就一粒种子
12
有效激励与奖惩的13个方法
用语言教学，可以教会一只鹦鹉；用生命教学，可以成就一粒种子
4、如何管理问题员工-两个管理法则
用人之长
功高盖主、标新立异 完美主义、老黄牛
容人之短
推诿责任、爱找碴儿 光说不干、夸夸其谈
脾气暴躁
与狼共舞
阿谀奉承、小道消息 挑拨离间、蓄意破坏
用语言教学，可以教会一只鹦鹉；用生命教学，可以成就一粒种子
六、物料盘点
• 示例：
用语言教学，可以教会一只鹦鹉；用生命教学，可以成就一粒种子
七、“Just in time”与“One pieces flow”的减少库存实施理论
适时
适量
适品
• 只在需要的时候、按需要的量、生产所需 的产品，故又被称为准时制生产、适时生 产方式、看板生产方式。

2024版二级建造师建筑工程管理与实务ppt课件

2024版二级建造师建筑工程管理与实务ppt课件

要点三
争议解决机制
当合同履行过程中发生争议时，双方应 首先通过友好协商解决；协商不成的， 可以根据合同约定选择仲裁或诉讼等方 式解决争议。在选择仲裁或诉讼方式时， 应注意相关法律法规和仲裁机构或法院 的规定和要求。
建筑工程竣工验收与
06
后期维护
竣工验收的程序和标准
竣工验收程序
包括申请报告、组织验收、现场检查、问题整改、复验等步骤，确保工程按照设计和合 同要求完成。
合同变更、索赔及争议解决机制
要点一
合同变更
当工程发生变更时，应按照合同约定和 相关法律法规进行变更处理，包括变更 申请、审批、实施和验收等环节。
要点二
索赔管理
当一方未能履行合同义务或履行不符合 约定时，另一方有权提出索赔要求。索 赔管理应遵循合同约定和相关法律法规， 包括索赔申请、审核、协商和仲裁等环 节。
可行性研究报告
包括项目概述、市场分析、技术 方案、建设方案、环保与节能、 投资估算与资金筹措、经济效益 评价等内容。
项目评估与决策
项目评估
对项目建议书和可行性研究报告进行评审和评估，重点关注市场需求、技术方案、经济 效益和社会效益等方面，提出评估意见和建议。
项目决策
根据项目评估结果和实际情况，综合考虑各种因素，做出是否实施项目的决策。
建筑工程项目前期策
02
划
项目建议书与可行性研究
项目建议书
提出项目建设的必要性和依据， 初步分析市场需求和资源情况， 阐述建设规模、建设内容、投资 估算和资金筹措等方案。
可行性研究
对项目建议书进行深化和细化， 全面分析市场需求、技术方案、 经济效益和社会效益等方面，评 估项目的可行性和风险，提出推 荐方案。

企业现场管理实务(第四版)课件第二章现场管理基本原则18

企业现场管理实务(第四版)课件第二章现场管理基本原则18
▪ (1)P:计划。包括方针的确定以及活动计划的制订。 ▪ (2)D:执行。执行就是具体的行动,即实施计划。 ▪ (3)C:检查。检查计划实际执行的效果如何,并与目标进行比较,找出差距,分清哪些做对了、
哪些做错了,明确效果,找出问题的症结。 ▪ (4)A:处置,也可解释为总结、行动。
三、PDCA循环的特点
二、3N原则的执行
(一)不接收不合格品
(二)不制造不合格品
(三)不传递不合格品
(1)员工要真正具备“不接收不合格 品”的意识 (2)熟悉上一道工序流转的零部件的 质量特性,并且能检查和识别其质量 (3)真正做到对上一道工序流转的零 部件质量的确认 (4)及时反馈不合格信息
(1)人,即人岗匹配 (2)机,即装备先进+全员生产维护 (3)料,即材料+辅料 (4)法,即工艺+标准化作业 (5)环,即生产环境
(1)正确使用量具 (2)认真实施自检 (3)认真做好质量记录,确保质量的可 追溯性
第二节 三观主义
一、什么是三现主义
(一)现场
(二)现物
(三)现实
重视现场,就是要求现场管理者不要 只坐在办公室里做决策,而要亲临现 场,奔赴第一线。现场每天都在发生 变化,若现场管理者不具备正确的观 察方法,就无法识别异常情况。 观察一般分为以下四种不同的层次: (1)见(2)视(3)看(4)观
若要解决问题,现场管理者就必须找 到事实的真相。因为只有“到实际 问题中去,并客观地观察其过程”, 才能找出问题的原因。细心观察事 物隐蔽的方面并认真分析,事实终将 会出现。
即使面对现实,很多公司也经常会做出 不切合实际的事情,如做出脱离实际的 决策,明知会面对严峻的后果也没有人 怀疑决策的正确性,还以为那就是最正 确、最好的方法。

NPS现场管理培训课件(PPT 100页)

NPS现场管理培训课件(PPT 100页)
50
批量太少、失去抽样检验的意义时； 检验手续简单，不至大量浪费人力时
间及经费时； 不允许不良品存在，该不良品对制品
有致命的影响时； 工程能力不足，其不良率超过规定，
无法保证品质时； 为了解该批制品实际品质状况时
51
1、检验人员单调地一再重复作全数检 验，容易造成精力疲倦，发生差误，使 检验结果不正常，因此不能保证产品质 量；
跟 我学NPS现场管理
1
小故事
有一个聪明的男孩，有一天他看着妈妈 在做饭，好奇的地问妈妈：“为什么你 每次煎鱼都要把鱼头和鱼尾切下来，另 外煎？”
妈妈问呆了，回答说：“因为从小看见外 婆都是这样做。”
于是她是打电话问她的母亲，原来过去家 里的锅太小，无法放下一整条鱼，所于 只好母亲才把都要把鱼头和鱼尾切下来 另外煎
40
检验批构成之目的乃是便利抽样检验之 进行，就是在该批中，依其“批量”大 小照“抽样计划”抽出样本加以检验， 再依照抽样检验的原则来判定这个检验 批量是否允收，所以检验批可能与制造 批、交货批、装运批有所不同。
41
“批量”是指每个检验批内制品单位的 数量，用符号“N”表示，如果特别指明 是制造批（或其他种类）时就不能以批 量来称呼。
2、 抽样检验结果，整批验收或整批拒 收，制造者在心理上有迫使品质改善压 力的感受；
3、抽样检验使人员及费用大为降低；
52
4、抽样检验不可能完全拒收不良批， 因此含有相当程度的冒险性，但基于经 济观点又不失为一可行的手段，实质问 题乃是然后人选择一个最好的“抽样计 划”
5、不能随意抽样少数样品，即判断全 批的好坏，必须依选定的“抽样计划” 评定之；
42
“样本”是从检验批中所抽取一个以上 的单位制品组成的，样本中的各个样均 须随机，而且不考虑它的品质好坏的情 况抽出，样本中所含的制品单位的数目 称样本数或样本大小，其符号以“N”表 示。
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早会与LINE运营 早会与LINE运营
‹#›
品质异常 员工生病 与TPM
‹#›
每天日常管理有那么多的杂事
这个不良为什么教育了还是发生
还有那么多报告要整理………… 还有很多人没有面谈……………
这个改善为什么推进不下去 做了这么多，为什么还是被领导批
‹#›
梯队建设及如何培养多技能工
一专多能 一人多岗
‹#›
现场管理者的六大职责
制定完善的工作计划，执行良好的工作方法， 制定完善的工作计划，执行良好的工作方法，维护一流的现场 快速并准时交货， 快速并准时交货，支持业组发展 控制好工作品质，执行自主品保， 控制好工作品质，执行自主品保，达到零缺陷 节约物料，减少浪费，降低成本 节约物料，减少浪费， 维护人员、产品、顾客安全， 维护人员、产品、顾客安全，做好必要措施 一流的环境是品质的有力保障 提升人员的向心力， 提升人员的向心力，维持高昂的士气
要求： 要求：
1. 2. 各组讨论一位主任的激励方式，谈谈该位主任激励下属的效果如何？原因为何？ 各组讨论一位主任的激励方式，谈谈该位主任激励下属的效果如何？原因为何？ 主任这种激励员工的方式会对下属/对企业分别产生什么样的影响 对企业分别产生什么样的影响？ 主任这种激励员工的方式会对下属 对企业分别产生什么样的影响？
‹#›
一线管理者业务map 一线管理者业务map
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管理者细部业务 每天干什么（assy组长为例） 每天干什么（assy组长为例 组长为例）
组长业组
‹#›
管理内容及目标
5大管理 大管理 内容及目标
创建最佳，最安全，最有效率的工作现场 为公司最大化的节约成本，创造价值
‹#›
管理者细部业务checksheet 管理者细部业务checksheet
‹#›
现场管理者的六大职责
P(作业) P(作业)
产量 计划/排产 计划 排产 效率（ 机 效率（人/机） 现场5S/可视化 现场 可视化 报告 手段 事
D(交货) D(交货)
Q(品质) Q(品质)
目的
C(成本) C(成本) S(安全) S(安全)
前提
M(士气) M(士气)
人
管理
‹#›
现场管理者的一种态度
Crisis 危机 Pressing Problems 迫切问题 Deadline-driven Projects 最后限期将到的项目
不紧急
Relationship Building 关系建立 Planning 计划制订 Opportunities 机会利用
重 要
Procrastination Activities Some Calls 某 些 电 话 拖延行为 Interruptions 打 扰 Mail & Reports 信 函 和 报 告 Some Mails & Calls 某些信函和生活 Some Meetings 某 些 会 议 Time Wasters Many Popular Activities 挥霍时间的东西 许多公众活动
过程 个人 结果 团队
事
管理
人
‹#›
现场管理者的三个好习惯
专注结果 眼观大图
不同
专才
通才
紧扣要事
Value= Make Different 多技能
事
管理
人际技能
人
ห้องสมุดไป่ตู้
‹#›
效率和效果矩阵效率和效果矩阵-结果导向
实际行动 怎 样 做？
1. 正确的事情做错了
4. 正确的事情做对了 做什么
2. 错误的事情做错了
P： 需求分析（公司/个人） 需求分析（公司/个人） 培训计划培训计划-技能矩阵
一岗多人 （梯队） 梯队）
激励机制 D： 实施培训/轮岗 实施培训/ C/A： C/A： 考核/ 考核/认证 技能竞赛
‹#›
标准制作及OJT 标准制作及
作业标准： 原则 作业标准：3*5原则
放松学员的________ 1. 放松学员的________ 告诉学员准备______ _____？ ______？ 2. 告诉学员准备______？_____？ 示范给学员看______ 3. 示范给学员看______ 请学员______ ______（ step） 4. 请学员______（step by step） 5. 让学员______ 让学员______ 学员____ ____操作 6. 学员____操作 观察，____， 7. 观察，____，赞美
CHECK 检查
实施改善计划 搜集合适的资料
‹#›
PDCA
P D A P C D P A D P A D A C C C
提 升
持续
‹#›
时间管理矩阵时间管理矩阵-确定工作先后顺序
表与指南针
I III II IV
方向
速度
‹#›
时间管理矩阵时间管理矩阵-确定工作先后顺序
Urgency
紧急 重 要
Importance
可接受的 acceptable
可衡量的 measurable
‹#›
四项基本功-组织 四项基本功 组织
组织= 组织=分派工作
上司 上司
上司
我
我
汇报
下属
自我检讨
‹#›
四项基本功-领导 四项基本功 领导
专权式 协商式 咨询式 放权式
下属因素
经验 他们的_______是否足够 他们的_______是否足够 _______ 技巧 他们是否掌握所需______ 他们是否掌握所需______ 他们办事是否______ 他们办事是否______ 积极 他们是否渴望______行事 他们是否渴望______行事 ______ 独立 他们是否愿意______责任 他们是否愿意______责任 ______ 承担
3. 错误的事情做对了
取得共 识
‹#›
PDCAPDCA-正确的事情做对了
再循环
Execute the cycle again
对改善的计划实行标准化 成为现行最佳方法 广泛交流 确立新项目 让适合的人才参与其中 搜集所有可获取的数据 理解客户的需求 透彻研究流程 它 能 否 满 足 需 求？ 制 定 计 划/ 培 训 员 工
‹#›
四项基本功-领导 四项基本功 领导
业务
结 果
领导者
人
心
‹#›
小组讨论结果共享
（1）训练跳蚤只垂直向上跳一尺高 ）
（2）使工人掌握两个回形针单环端对 ） 扣操作
（3）让工人明白什么是精益求精的工 ） 作态度
‹#›
4M+1E 管理要素 Man Machine Material Method Environment 人 机 料 法 环
ACT/ ADJUST 行 动/ 调查
PLAN 计划
Consumer/ Customer Satisfaction 令 消 费 者/ 客 户满意
确定优先级
DO 执行
分析和显示数据 计划执行是否获得 预 期 效 果？ 了 解 差 异/ 归 档 问 题/ 错 误 总 结 获 得 什 么 经 验？ 哪 一 方 面 仍 未 发 挥 作 用？
‹#›
现场管理者的四项基本功
计划
控制
协调
组织
领导
‹#›
四项基本功-计划 四项基本功 计划
什么是计划 在每项工作开始以前， 在每项工作开始以前，确立预期 目标 和 拟定实现 目标 所需要的政策及手段
有时间限制的 timetable 现实可行的 realistic
目标 SMART
明确具体的 specific
环境因素
时间______的程度 时间______的程度 ______ 紧迫 工作______的程度 工作______的程度 ______ 复杂 严重 工作成败带来后果的______性 工作成败带来后果的______性 ______ 自由 公司是否鼓励工作______发挥 公司是否鼓励工作______发挥 ______
人 重现性 标准
次 重复性
‹#›
真实案例
1.外----有人来踢馆
实例具体人员不适合外传，见谅
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真实案例
每个职组长都碰到过这种情况，不管来自于生产其他P,还是工程，品质等等。总之，不尊重我这个现场管理者， 挑战我作为这个地盘扛把子的权威，很令人生气. 上面的案例中有4个突出的问题： 1.擅自进入我们的LINE,清点我们的资财。谁啊这是，检察院还是公安局？就是公安局，进门搜查，也必须出 示”搜查令“，否则就是非法进入。无论什么理由，也必须得到现场管理者允许，在现场管理者安排下进行 一些事情。 对策：理直气壮的质问，请走---》赶走！得到你同意之后的活动，才能进行。 2.挑战者多采用“你们领导（P,B,T 长）已经同意了“这样的话语，其原因是因为挑战者其本身的领导，采用 上层路线，而领导们没有达成一致或者没有通知到我们，而挑战者就急急忙忙来实施某一个动作。这其中， 有几种可能：1.假传圣旨， 领导们本来就还没有沟通好，甚至还在确认中；2.拉大旗吓唬你，不给你考虑和实 施现场管理者管理权限的机会。 对策： 1. 不论挑战者怎么说，我们坚持”我没有接到通知就是不实施“，我的地盘由我管理； 2.坚信，你的领导，不会糊涂到不通知你，就让别人来你的地盘做什么，因为你的地盘，就是你家领导的地盘。 3.个别领导（可能是韩国人），在现场对着我们管理者发脾气。 不客气的说，这样的行为，是因为他不懂得 怎么管理；对别的部门比自己职位低的人发脾气，是一定要谨慎的。 对策：1.无论他怎么发脾气，不予理睬（1.有可能我们也听不懂；2.发脾气时候一般容易决策错误）；2. 他实 在老是说，你就问他，”您的要求是什么，具体跟我说吧，我能决定的决定，不能决定的报告我的领导“， 然后报告你的领导，给他一个软钉子，他自己会知趣。 4.个别人员个人素质问题。对策：按照规定办事，该签字就签字。态度，素质问题，你规劝他是帮助他，是尽 到一个三星人的责任---帮助同事；实在过分的，不理睬就行；如果伤害我们，我们保留上报人事部，要求人 事处分的权利（这样是下策了）。