成本部工作流程内部宣贯文件

（一）、目标成本管理流程1.目的为规范XX地产开发公司（以下简称“公司”）项目各阶段目标成本管理，统一与项目部之间的目标成本管理工作标准，明确各阶段目标成本的控制目标，保障项目投资收益实现，特制订本流程。

2.适用范围适用于XX地产开发公司各职能部门及。

3.成本合约部职责（1）各阶段成本测算，当后阶段目标成本大于前阶段目标成本时，按照启动会管理流程由成本合约部组织评审；（2）负责评审启动会版的目标成本；（3）负责组织成本巡查及动态跟踪施工图版目标成本的实施情况；目标成本调剂、调整。

4.工作程序4.1项目各版本成本测算之间的关系投资阶段版目标成本≥启动会版目标成本≥方案版目标成本≥施工图版目标成本。

4.2项目投资决策阶段4.2.1成本合约部应根据产品初步定位、规划设计草案，结合拟开发项目情况特征及对地区各类项目成本水平的掌握数据，按《成本测算编制作业指导书》的要求编制拟建项目成本测算及收益测算。

4.2.2项目立项审批时，各职能部门在提交的《可行性研究报告》中应包括《项目成本测算表》，《项目成本测算表》由成本合约部组织编制.4.2.3经召开项目投资决策评审会进行评审并将评审结果报送总经办，若总经办准予立项，则该成本测算自动成为该项目启动会阶段的预控目标成本。

确定后的预控目标成本应通报公司相关职能部门。

4.3启动会阶段4.3.1在项目概念规划设计成果经公司评审通过后，成本合约部应按《成本测算编制作业指导书》中的概念设计阶段成本测算模板启动编制项目建造标准一览表（模板详见《成本测算编制作业指导书》）、成本测算（若概念规划无重调大调整，应与预控目标成本作对比分析）。

4.3.2审批流程：项目启动会版目标成本经项目启动会评审通过后，作为公司项目成本的控制目标。

4.4方案设计阶段4.4.1在项目方案设计成果经政府报批通过后15个工作日内，测算造价工程师应按《成本测算编制作业指导书》中的方案阶段成本测算模板完成项目建造标准一览表（模板详《成本测算编制作业指导书》）、成本测算（若方案无重调大调整，应与启动会版目标成本作对比分析）。

4.4.2审批流程：当本阶段目标成本大于启动会版目标成本时，按照启动会管理流程由总经办组织对成本测算进行评审。

如不备案到总经办即编制下一阶段的目标成本，则当作信息瞒报处理。

4.5施工图设计阶段4.5.1签订施工图设计合同前，公司应据方案版目标成本，编制项目施工图设计重点控制限额指标及奖惩办法（详见《成本量化管理作业指引》），并将其作为施工图设计合同附件。

4.5.2成本合约部应在主体施工图设计完成后45个工作日内或总包招标完成后15个工作日内（以时间先到者为准），完成施工图设计阶段成本测算及与上阶段成本测算的对比。

4.5.3施工图版目标成本作为项目建设实施成本控制的依据，原则上不允许突破。

4.6目标成本的分解和实施4.6.1《项目目标成本》分解责任及下发执行：成本合约部依据已批准的《项目目标成本》进行成本责任分解，详见《年度项目责任成本分解》。

成本责任的分解应突出及时性：某单项事项的目标成本一经确定，即明确责任部门和相应的成本目标数值。

4.7目标成本实施4.7.1招标阶段：成本合约部应加强事前合约策划，确保招标工作顺利进行。

如预计中标价超出目标成本价，成本合约部应遵循目标成本调剂/调整程序上报相关材料和成本调整方案，成本合约部进行相应程序性备案工作。

只有预计中标价控制在目标成本额度内，公司方可进入定标环节。

4.7.2施工阶段：在此阶段工程部应着力抓好合同履约管理，规避工程索赔，合理组织工序搭接，严控设计变更、工程签证的发生。

同时还应做好项目工期管理、质量管理，减少因返工及交叉破坏造成的成本增加。

及时做好动态成本更新及分析工作。

4.7.3结算阶段：经审核认定的竣工结算，超过该项目原批准的目标成本，成本人员应如实向成本合约部负责人反映，分析原因，并提出解决方案。

4.8目标成本动态管控项目施工图版目标成本确定后，即进入目标成本动态管控阶段，项目成本组进行目标成本动态管控，具体详见《动态成本管理流程》。

5相关记录表5.1详见《目标成本管理相关记录表》（二）、项目开发采购与招标管理流程1.总则1.1 为规范公司采购及招标活动，降低工程成本，提高项目收益率，保证项目开发质量，规范采购及招标行为，特制定本管理流程。

1.2本流程适用于公司所有部门的采购和招标活动。

1.3 公司所有开发项目的货物、工程、服务采购活动，均适用于本管理流程。

涉及采购执行的有关部门或组织须按本管理流程，严格履行采购及招标相关程序，从采购计划制订，供应商管理、采购控制、合同管理认真履行职责。

工程类、材料设备类及工程相关的咨询服务类经办部门是成本合约部，设计类经办部门是技术部，营销类经办部门是营销客服部，行政类经办部门是综合管理部，财务类经办部门是财务管理部。

1.4 除特别规定外，开发项目工程建设、工程技术咨询、营销过程中发生的外包业务，原则上均须通过招标确定合作单位。

1.5采购和招标实施主体应在国家相关法律法规允许范围内，按规定的流程和决策程序，开展采购和招标活动。

任何单位或个人不得非法干涉公司招标投标活动的正常进行。

2、基本原则2.1 遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则。

2.2 遵循充分竞争原则，保证采购及招投标活动的充分、良性竞争性。

3、采购方式（定义）3.1 本管理流程采购涉及：货物、工程和服务。

其中服务系指除货物和工程以外的其他采购对象，包括“投资咨询、工程勘察、工程设计及其技术咨询、工程招标代理、工程监理、工程检测鉴定技术咨询、工程造价咨询，销售代理、策划、推广营销服务”等内容和项目。

3.2采购方式分为战略采购、招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等五类，公司按采购方式实行分类管理。

3.2.1战略采购：战略采购模式包括战略合作、集中采购。

1)战略合作是对于关键的工程/货物/服务，同供应商建立的长期、紧密、稳定的合作关系，从双方整体出发，兼顾彼此的利益，使整体的利益最大化的合作；2)集中采购是指对于标准化程度较高，能够提出明确的数量、规格型号、需求时间的采购清单，投送能力和覆盖范围达到一定程度的产品和服务，通过整合内部需求与外部资源，最大限度发挥规模优势、实现规模效益的采购行为；3.2.2招标采购：指依据项目整体招标计划和年度招标计划要求，按照相关规定，通过招标准备、招标实施，以最终确定中标人的过程。

招标采购分为公开招标和邀请招标。

1) 公开招标应在国家指定的报刊、电子网络或其他媒体上刊登招标公告，吸引信誉良好、资质齐备、履约能力强的企业单位参加投标竞争，从中择优选择中标单位。

2) 邀请招标需根据招标项目规模，选择不少于3家具备承担招标项目能力、资信良好的特定法人或者其他组织作为邀请招标的竞争单位，并从中择优选择中标单位。

3.2.3竞争性谈判：指采购方与直接邀请的两家及以上供应商通过一对一谈判的方式商谈诸如技术参数、价款、付款方式、货期、售后服务等合同要件而实现的采购。

3.2.4询价采购：是指对三家以上的供应商（或承建商、服务商）的报价进行比较，以确保采购价格具有竞争性的一种采购方式。

3.2.5单一来源采购：指开发项目建设过程中，存在以下情形，不能通过招标、竞争性谈判、询价等方式选择单位，需通过单一来源商谈使最终报价符合行业报价及成本控制的采购方式。

1）某些特定的垄断行业，无法通过多家竞标的方式进行招标，为确保开发项目进度、方案优化、办理报审手续以及能够办理相关部门验收而采取；2）《中华人民共和国招标投标法实施条例》第九条或国家其他法律法规规定不需招标的情况；3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的；3.3属于战略采购范围内货物、工程及服务的选用，应采用招标或竞争性谈判方式确定合作单位。

3.4属于战略采购范围外货物、工程及服务的选用，应采用招标方式确定合作单位。

对于标的金额低于10万元人民币的货物、工程和服务采购，可根据采购项目的具体情况，采取询价采购、单一来源采购的方式确定合作单位。

4、采购管理模式（额度权限）4.1战略采购：由公司总经办主导，相关部门参与完成战略采购工作的组织与实施。

4.2招标采购4.2.1招标标的额度超过10万元（含）的施工总承包工程，精装交楼或公共建筑的精装修工程的招标按此管理流程实施。

4.2.2 招标标的额度10万元以内的施工招标可按竞争性谈判或询价采购执行。

4.2.3需要进行公开招标的招标项目应完成公开招标的手续。

5、采购计划采购计划分为：整体采购计划、年度采购计划和单项采购计划。

5.1 整体采购计划5.1.1公司在开发项目（或分期）启动会批复后，由成本合约部组织相关部门根据经营计划、合约规划及项目需求编制完成项目整体采购计划，作为开发项目（分期）控制性计划，指导成本合约部及各业务部门在项目开发过程中进行采购工作。

5.2 年度采购计划5.2.1 因项目（或分期）的开发周期长，整体采购计划会由于各种原因而调整，公司须将整体采购计划分解成年度采购计划，以作为开发项目（或分期）实施性计划。

天津公司应将年度采购计划于每年的1月15日前按项目分期上报至地产总部审批备案，并在每年度经营计划批复后15个工作日内将年度采购计划完成修订；5.2.2 成本合约部在每个月底对年度采购计划进行月度回顾，根据采购计划执行情况动态调整年度采购计划，以更好的保障项目开发进度。

项目采购计划编制审批流程：成本合约部发起→成本合约部经理审核→项目总经理审核。

采购计划调整审批流程：招采合约专员发起→成本合约部经理审核。

5.3 单项采购计划5.3.1整体\年度采购计划中，对所有需要签订合同的采购业务公司应制定单项采购计划，并对计划的执行情况进行管理；5.3.2单项采购计划中明确具体实施步骤及时间安排，计划执行部门及配合部门。

6、采购实施6.1战略采购6.1.1 战略采购按公司《战略采购管理办法及操作流程》实施（待定）。

6.2 招标采购6.2.1招标组织机构6.2.1.1招标领导小组招标领导小组是公司招标活动的领导机构，全面负责公司招标工作的管理。

招标领导小组成员由天津公司董事长或经董事长授权后的总经理、相关专业分管领导及财务负责人组成。

招标领导小组设置小组组长、副组长，招标领导小组的主要职责如下：1）监督、管理、指导、检查招标工作，维护公司利益；2）审批参与投标单位（表格《投标单位审批表》）；3）审批招标结果(表格《招标结果审批表》)；4）确定商务谈判原则及要点；5）处理招标过程中出现的争议。

6.2.1.2招标工作小组招标工作小组，负责经办招标项目的具体组织及实操。

由相应的业务经办部门及配合部门组成。