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公司领导的主要职责
1. 战略规划：制定公司的长期发展战略和目标，并确保公司的各项决策与战略方向保持一致。
2. 决策制定：参与公司的重大决策，如投资决策、业务扩展、合作伙伴关系等，并对公司的整体运营负责。
3. 团队建设：招募、培养和发展高素质的管理团队，激发员工的潜力，提高员工的工作积极性和绩效。
4. 组织管理：设计和实施公司的组织结构和管理体系，确保公司内部各部门之间的协调与合作。
5. 财务管理：监控公司的财务状况，制定预算和财务计划，确保公司的财务健康和稳定增长。
6. 市场营销：制定公司的市场营销策略，开拓市场份额，提高公司的品牌知名度和竞争力。
7. 风险管理：识别和评估公司面临的各种风险，并制定相应的风险管理策略，确保公司的稳定运营。
8. 公共关系：代表公司与外部各方进行沟通和交流，建立良好的合作关系，维护公司的形象和声誉。
9. 创新推动：鼓励和支持公司内部的创新活动，推动技术和业务模式的创新，以保持公司的竞争力。
10. 法律合规：确保公司的运营符合法律法规和道德标准，积极履行社会责任。
做领导：友善⽆能VS⾼效粗暴？2种模式，管理学精髓，⼀篇说明⽩⼈们通常会将管理模式简单分为两种：⼀端是“友善却⽆能”，另⼀端则是“⾼效但粗暴”。
不过这两种模式都没能涵盖到职场上的真实景象。
毕竟，如果是你的友善导致了团队的失败，⼀定不会再有⼈对你⼼存感激；反过来说，就算你能⽤霸道、不近⼈情的⽅式爬上管理顶端，你那粗犷的管理模式所带来的副产品也会让你成为世界的孤岛，到头来，你还是没办法长久的维持⾃⼰的成功——因为你得罪了太多⼈。
你究竟该怎么办？不久前，我⼀位好友遇到了烦⼼事，她本以为⾃⼰可以凭借⾃⼰在⼯作中的优良表现获得晋升，但现实却⽆情地拒绝了她。
“所有⼈都在说，我⼈太好了，如果我当了领导，那么⼈们⼀定不会把我说的话当回事——除⾮我表现得像⼀个混蛋。
”当她这么说的时候，我也很不开⼼。
因为在我看来，她友善、开明⼜处处照顾他⼈感受的性格特质恰恰是她在职场打拼的核⼼竞争⼒之⼀。
如果为了某个领导岗位就将这⼀核⼼竞争⼒丢弃，不仅会令我失望，更重要的是，那将对她职业⽣涯的长远发展造成不良影响。
所以我也在苦思冥想，应该怎么做才能帮我的朋友摆脱困境。
后来我发现，我朋友的烦恼并⾮个例，这基本上可以说是当今职场的痼疾：⼈们通常会将管理模式简单分为两种：⼀端是“友善却⽆能”，另⼀端则是“⾼效但粗暴”。
但这两种模式都没能涵盖到职场上的真实景象。
⽽这就是为什么⼏乎所有管理学专家都在强调同⼀个核⼼原则：友善与强硬应相辅相成、不可偏废；聪明的管理者所能做的正是妥善使⽤这两种武器，合理拿捏使⽤的时机。
换句话说，问题不在于友善和强硬本⾝，⽽在于，你应该对谁友善，⼜对谁强硬？01对⼯作强硬，对⼈温柔上世纪80年代初，⼉童⽂学作家斯宾塞·约翰逊与咨询师肯·布兰查德在闲聊中谈到了管理学，随着交谈的深⼊，他们都对那些故弄⽞虚、充满精英⾊彩的管理学专业术语深恶痛绝，于是他们决定，要⼀起合写⼀本“专为经理们所作的⼉童读物”，这就是1982年的年度畅销书——《⼀分钟学会当经理》。
《边干边学做老板》——一个小公司老板的日常管理黄中强第三章老板如何把握公司方向小公司要长大，就要历经不同的成长阶段，而在每个阶段都有着相应的发展方向和目标。
如果小公司在某个关键的发展阶段走错了方向、定下了错误的目标，就会给公司将来的发展埋下深重的隐患，不仅会让公司错失发展良机还有可能让公司从此倒闭。
因此，作为公司领头人的老板，务必在公司方向管理上下大力气，要学会根据公司不同的发展阶段定好公司的方向。
领军人才是开展新业务的前提先有兵还是先有将，这个问题有点像那个古老而又著名的哲学命题——先有鸡还是先有蛋，区别在于前者我认为应该是有现成答案的而后者几千年来人们一直争论不休。
早些年时我总觉得只要有合适项目，管他能不能找到带队的项目负责人，先上了再说，当时觉得干着干着自然就能找着人领导实施该项目了。
事实往往与美好的愿望相反，上次开饭馆时就是因为没找着内行人进行管理结果赔得一塌糊涂，后来公司决定增开新门市，又因为门市经理迟迟找不到，结果新开的门市不仅员工流失严重而且大部分门市都赔钱，最后还没等到选拔出合适的部门经理就陆续关门大吉。
有了以前的多次教训，我是越来越“胆小”了（好听点说是成熟了），现在进行任何新业务时，我都首先考虑是否能先找到合适的负责人来领导员工开展工作，如果能找到合适人才则新项目可以上马，如果找不到合适负责人则无论新项目多么诱人也坚决放弃。
2008年年初我发现某项新业务与公司现有业务结合十分紧密，而且利润比较大，应该尽快介入，不过这回公司没有盲目上马，而是用了将近一年的时间与该项目各个生产厂家进行接触，熟悉此项业务，并且最后成功将某个厂家驻京办的人员全部挖了过来后才上马这个新业务。
此项业务由原厂家驻京办的负责人来担任新成立部门的部门经理，由于新部门经理不仅工作能力很强而且对该项目极为熟悉，知道如何进行市场运作，所以部门一成立就能马上开展起业务并实现当月赢利，有效降低了风险，从而避免了公司投资的盲目性，减小了初期运营成本。
老板员工管理学“老板员工管理学”是指一种旨在协调老板与员工关系，提高公司绩效的管理学理论。
这一管理学的核心是建立正面、稳定、具有互利性的关系，以提高公司的竞争力和利润。
下面将从几个方面详细介绍这一理论。
一、有效的沟通一个好的老板需要具备良好的沟通技能，包括听取员工的反馈、提供清晰的指导和解决任何问题。
与员工的有效沟通可以帮助老板了解员工的需求和动机，进一步帮助他们更成功地运用员工的技能和经验。
同时，老板应该拥有高效的管理沟通技巧。
这需要制定明确的计划和支持对员工有效的反馈，并处理问题，这有助于确保工作以高效，轻松的方式进行，并能够轻松地处理各种问题和机会。
二、制定公平的薪酬制度和福利政策一个好的老板也需要制定公平的薪酬制度和福利政策。
无论员工是全职、兼职还是临时工，他们在工作中提供了有价值的服务。
因此，他们应该得到公平的薪酬和福利待遇。
除了薪资，福利制度也可以根据员工的需求和偏好而制定。
举例来说，公司可以提供一些定期的培训和发展机会，从而帮助员工提高他们的技能和就业前景。
三、建立良好的团队文化“老板员工管理学”强调建立良好的团队文化。
这种文化有助于员工相互支持和信任，并有助于建立一种积极、积极的工作环境。
由于工作成绩和员工绩效的质量，以及员工的职业满意度和整体工作成果有关，因此建立一个积极、共同进步的团队是非常重要的。
四、倡导员工反馈“老板员工管理学”还强调员工反馈。
老板应该鼓励员工提供建设性反馈，这可以帮助改进关键流程和提高工作绩效，这也可以帮助员工和整个公司取得更大的成功。
最后，一个好的老板应该始终表现出领导者的态度，要有耐心、上进心，并为公司目标不懈奋斗。
那么，当他建立了正面、稳定、具有互利性的关系时，公司会迅速发展壮大。
管理者的任务是什么管理者的任务是什么管理者的四大任务包括：管理现在，创造未来；管理自己，领导他人。
简单吧，就四句话，十六个字。
但真的把这些内涵搞明白了，你肯定是一个优秀的管理者，或者说是卓越的领导者。
管理现在。
其实就是把眼下企业的各项事情做好。
这是基础，没有了这个，再好的发展愿景、美好规划也难以实现。
创造未来。
没有规划、没有愿景、没有“野心”的管理者，都只能成功一时，绝不会成功一世。
所谓的百年老店、成功企业，一定有千年规划。
管理者不一定是偏执狂，但一定要有所偏执，一定要有放眼四海，唯我独醒的魄力和胆识。
未来是美好的，每天这样激励自己的员工，也让自己笑对现在的困难和挫折。
管理自己。
其实这是最难的。
一个成功的管理者，必须要善于严于约束自己。
特别是在眼下的中国，必须要慎微、慎独、慎言，我倒不赞成慎行，如果想好的事，有益于企业、有益于员工、有益于社会的事，为何不放开手脚去做呢？！管理好自己的行为，举止要大方得体些；管理好自己的说话，谈吐要文明礼貌些；管理好自己的习惯，一定不要为大家难接受；管理好自己的身体，健康地为企业发展工作；管理好自己的关系，共同努力为企业谋福祉。
领导他人。
领导，就是率领并引导。
领导他人，要求你必须有好的工作能力和人格魅力，有手下愿意跟你赴汤蹈火，愿意跟你冲锋陷阵，愿意困难时跟你不离不弃，胜利时与你一醉方休。
领导他人，还要求你必须是个好老师，不仅自己能干，还要教会手下会干。
你必须是“狼王”，才能带领群狼脱离一个又一个险境，你的队伍还必须越来越强大。
让对手望而生畏，让手下迅速生长。
许小年先生说，国有企业没有企业家，只有管理者。
老牛对这句话也比较认同。
国有企业领导人，一定意义上只是国有资产的管理者，担负的经济增加值责任更重一些，社会责任少一些，他没有私营企业家那种与企业生死与共、血肉相联的深情厚爱，因此，他的作为、他的贡献，就是做了自己分管时的应尽职责，唱好了自己那个角色。
所以，从这个意义上讲，我们国有企业工作者，更应该好好品味这四句话，好好对标自己的言行举止，看自己的差距在哪里，看自己的努力方向在何方，为此，方能成为一个好的管理者。
管理学老板管理制度1.老板管理制度的重要性老板管理制度是企业管理中的重要组成部分，它直接影响到企业的运作效率和发展方向。
一个科学合理的老板管理制度，可以使企业的决策过程更加高效，员工的工作更加有序，企业的发展更加有方向。
首先，老板管理制度可以帮助企业明确目标和方向。
老板作为企业的领导者，应该明确企业的发展目标和方向，以引领企业朝着正确的方向发展。
通过制定清晰的目标和方向，可以使员工更加有序地进行工作，提升企业的生产效率。
其次，老板管理制度可以帮助企业建立有效的决策机制。
老板作为企业的决策者，应该根据企业的发展需要，及时作出正确的决策。
通过建立科学合理的决策机制，可以使企业的决策过程更加高效，提升企业的竞争力。
另外，老板管理制度可以帮助企业建立有效的沟通机制。
老板作为企业的领导者，应该与员工进行有效的沟通，了解员工的工作情况和需求。
通过建立良好的沟通机制，可以使员工更加积极地参与工作，提升企业的质量和效益。
总之，老板管理制度对企业的发展有着不可忽视的重要性。
一个科学合理的老板管理制度，可以有效地指导企业的发展方向，提升员工的工作效率，促进企业的长期发展。
2.建立一套科学合理的老板管理制度要建立一套科学合理的老板管理制度，需要从以下几个方面进行思考和规划。
首先，需要明确企业的发展目标和方向。
老板作为企业的领导者，应该明确企业的发展目标和方向，以引领企业朝着正确的方向发展。
通过与管理团队进行充分的讨论和研究，明确企业的发展方向和目标，以便建立相应的管理制度。
其次，需要建立有效的决策机制。
老板作为企业的决策者，应该根据企业的发展需要，及时作出正确的决策。
通过建立科学合理的决策机制，可以使企业的决策过程更加高效，提升企业的竞争力。
另外，需要建立良好的沟通机制。
老板作为企业的领导者，应该与员工进行有效的沟通，了解员工的工作情况和需求。
通过建立良好的沟通机制，可以使员工更加积极地参与工作，提升企业的质量和效益。
一个好的老板都是怎么样管理公司的?老板想要管理好公司，就需要做什么行动?小编为你带来了“老板如何管理公司”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
老板如何管理好公司，怎样对待员工一、作为民营企业老板，要和员工建立这种合作伙伴关系，首先应该具有正确的世界观和价值观，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有强烈的创业精神和事业心，具有先进的思想理念和创新意识，具有善思知进、虚心学习、礼贤下士的谦虚态度。
“士为知已者死”，这样才能吸引和感染员工、凝聚有志之士为老板、为企业尽情挥洒自己的激情、智慧、热诚与执着。
二、人才是创业之本、发展之源，在一个优秀的企业，人才不仅是指那些超越普通员工的能人、强者，而是包括企业内所有员工，因此，作为民企老板，要建立“不拘一格”的用人机制，创造良好的用人环境，坚持“见贤思齐、胜者为师”的人才战略思想，知人善任，优才优用。
同时，建立合理的分配激励机制、公平的竞争机制、创业的动力机制、有品位有特色的企业文化，通过事业、待遇、感情等各种途径留住人才为我所用。
三、善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。
最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。
帮助员工发展自我，给每一位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划。
四、作为企业老板，要采取谦虚谨慎的态度，竭力强调和贯彻沟通。
良好的沟通能够让员工感受到老板对自己的尊重和信任，因而产生极大的责任感和归属感，促使员工以强烈的事业心报效企业。
五、老板要有敢于否定自我的勇气，擅倾听取长、厚人薄已，善于重视听取员工的意见和合理化建议，让员工参与企业的管理，真正下放权力给员工，充分发挥员工的潜力，群策群力。
老板要学会利用员工的才华与智慧为公司创造财富，让员工拥有充分施展才华的机会和空间。
六、企业老板要有“身先士卒”的勇气。
一个成功的老板，关键时刻要身先士卒，用对工作的满腔热忱感染和激励员工。
没有热情的老板也就培养不出敬业的员工，更谈不上和员工建立合作伙伴关系。
精心整理
管理上的五个重点
管理上第一个重要点是：要有战略眼光，知人善用
作为一个公司的老板，绝对不能把眼光放在管理和产品细节上面，这些应该是具体操作他们的管理者应该去关心的。
一个老板绝对不应该直接取代产品管理者的
定上。
很多老板或者高级管理者，其实本身并没有好的PM素质。
要不就是把事情都分给手下人无所事事，要不就是牢牢把所有事情都抓在手里不妨下去。
前面的那种叫做尸位素餐，往往大家都很痛恨，其实后面一种人才是最应该反思的，也是下属最应该警惕的。
首先说，把所有事情都抓在自己手里，很大程度挤压了下一级人员工
作空间，让下一级工作人员无所适从。
而下面的直属，因为没有足够的工作表现机会，也很难真正学到东西，很难提高，更难以获得晋升的机会。
而作了很多下属应
该做的事情的老板，本职工作就必然会做得不够，那么整体工作就会做得有问题，
结果必然导致整体成就感全部丧失。
管理的第三个重点是：一次让一个人做一件事情
早晚你要还上的。
即使还不上，你也不可能做出与当初许诺完全相反的做法。
否则，你以为下属会怎么看你。
一个让下属失去了基本信任感的老板，才是最危险的。
所以，捂好自己的嘴，能做到什么就说什么，不要胡乱许诺。
第五个重点：不感情用事，做事重视公平、有原则
做一个老板，不是做一个家长。
家长对孩子那是说什么是什么，孩子必须听话。
但是开公司不一样，你这么做，任凭自己的喜好，肯定让你的公司内部员工充满了
不满和对抗情绪。
你除非把所有职位都安插上自己的亲人，否则一定要讲求公平，
在作任何决定时候，给所有人一个合情入理的原因。
领导者的工作就是管理。
但管理工作千头万绪。
要管人、管事、管钱、管物……如何才能提纲挈领地做好管理工作呢？那就是先管好人，因为物、财、事都是人在管理，人也要由人来管理。
能将下属管理得心服口服，能将团队管理得生机勃勃，就是一个牛势的领导者。
牛势领导要做的第57件事一碗水要端平为官公正，是领导的基本素质；办事公平，是管理的起码前提。
只有把一碗水端平了，下属才会服你。
一位叫阿克顿的英国历史学家讲过一个分粥的故事。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。
要命的是，粥每天都是不够的。
于是，他们尝试了几种分粥的方法：第一种方法：指定一个人负责分粥事宜。
但很快大家发现，这个人给自己分的粥最多。
于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。
第二种方法：大家轮流主持分粥，每人一天。
这样虽然好像很公平了，但是每个人在一周中只有一天吃的饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨。
第三种方法：大家选举～个信得过的人主持分粥。
开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。
第四种方法：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。
结果在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。
因为每个主持分粥的人都心如明镜，如果那碗粥少了，肯定就是自己的了。
同样是七个人，同样的一桶粥，不同的分配制度，就会有不同的结果。
而公平的分配方法，导致的结果也是最公正的。
这个简短的分粥故事，对管理的巨大启示就是：公平是管理活动的基础。
唐代的大理寺少卿戴胄办事就颇为公平。
一次，唐太宗李世民的大舅子长孙无忌带刀进入皇宫，在宫门口站岗的监门校尉未发现。
按照唐律，长孙无忌和监门校尉都违反了法律。
可是宰相封德却说，无忌是一时疏忽，不能算犯法。
校尉麻痹大意，应该杀头。
唐太宗也一时昏了头，居然点头同意这么办。
这时，戴胄挺身而出，明确表示这样量刑不公平。
他说，无忌带刀入宫，校尉没有发现，两人都是由于一时疏忽。
如果量刑，应一视同仁，怎么能重此轻彼呢？戴胄说得理直气壮，有根有据，唐太宗最终接受了他的意见，给无忌和校尉都免罪了。
管理上的五大重点(职场经验)管理上第一个重要点是：要有战略眼光，知人善用作为一个公司的老板，绝对不能把眼光放在管理和产品细节上面，这些应该是具体操作他们的管理者应该去关心的。
一个老板绝对不应该直接取代产品管理者的职责，整天趴在那里盯进度和产品细节，而是应该赶快走出去，拓展合作渠道，赶快签订一些合作推广的协议。
然后拿着这些迫在眉睫的合作计划来给产品开发人员以压力。
如果一个老板没事老盯着产品细节，对未来推广、合作都没什么主意，也没有什么具体合作关系可以提供给具体运营者，下属有什么理由相信你对进度真的那么着急迫切呢？而且这种压迫态度，怎么给下面的人足够的信任和支持？所以说，一个老板的眼光很重要，疑人不用，用人不疑，把自己圈定在大战略大合作的框架制定上。
如果一个老板就会做具体的事情，而要求下属制定战略计划，那么你说谁应该当老板？管理的第二个重点在于：懂得授权，学会监督很多老板或者高级管理者，其实本身并没有好的PM素质。
要不就是把事情都分给手下人无所事事，要不就是牢牢把所有事情都抓在手里不妨下去。
前面的那种叫做尸位素餐，往往大家都很痛恨，其实后面一种人才是最应该反思的，也是下属最应该警惕的。
首先说，把所有事情都抓在自己手里，很大程度挤压了下一级人员工作空间，让下一级工作人员无所适从。
而下面的直属，因为没有足够的工作表现机会，也很难真正学到东西，很难提高，更难以获得晋升的机会。
而作了很多下属应该做的事情的老板，本职工作就必然会做得不够，那么整体工作就会做得有问题，结果必然导致整体成就感全部丧失。
管理的第三个重点是：一次让一个人做一件事情这个说法听着容易，但是很多公司尤其小公司其实很难做到。
很多人在公司里面都是管理和具体工作都做得。
但是作为老板，一定不能视之为正常情况，恨不得再让这个人兼几分工作。
过分压榨人不仅会让其人倦怠不满（谁也不傻，我做及个人的事情可你就给我一份钱），而且人的精力有限，必然原本能做80-90的工作都做得刚刚及格而已。
老板管理学之老板最最该做的事是什么背景资料有一家发展前景很好的企业，兄弟二人辛苦经营了十年工厂，最后闹得兄弟分家、反目成仇，自己的工厂在金融海啸下倒闭，他很沮丧地跟我说：我到底做错了什么？？我怎么这么失败？？？我没有回应他这些问题，电邮了以下这篇文章给他看，让他测试一下自己是否一个专业的老板。
这家公司老板看完后跟我说：这是我看过的你写得最好的文章，你所讲的老板三个角色，我一个都没做，看来我是身处老板的位，却不干老板的事儿啊。
这篇文章是2003年，我应信息产业部邀请，参加“学习型组织管理体系”标准研讨会的会刊论文。
温馨提示：这篇文章篇幅较长，4500字，适合思考力强、心态不浮躁的网友阅读。
老板：企业的关键是要赚钱，没时间学习每每跟一些老板们谈起建立学习型组织的重要性时，他们总是很焦虑地说：学习不是没用，但企业的关键是要盈利，老板就是要带领企业去赚钱，每天忙得焦头烂额，哪里有时间学习呢？……我总是说：正是因为“没时间学”，所以赚钱很辛苦，甚至原来赚的钱可能都会赔进去。
要倡导建立学习型组织，问题的核心是帮助人们厘清什么是“学习”？为什么要“学习”？“学习型组织”中老板的角色是什么？“学习”不是读书、培训很多老板误认为“学习”就是指读书、培训等，每天公司的事情已经忙得焦头烂额了，哪里能腾出功夫静得心来读书、参加培训呢？我跟老板们说：“读书”、“培训”恰恰不等同于“学习”，它们只是简单的信息收集工作。
人们常讽刺“书呆子”——意思就是他收集了很多信息，却没有转化为行动的能力。
能够将信息转化为行为，才叫“学习”。
所以，更精确地说，“学习”是行为的改变，是人们认识错误、改正错误的能力。
组织的学习能力，是指其改革的能力、创新的能力。
我们常常说：在信息社会，比的不是谁比谁更聪明，而在于谁比谁拥有更多获得信息、处理信息和使用信息的能力——这里最关键的是“使用”信息，而不是“收集”信息。
学习不是为了获取知识，而是为了创新对于组织来说，为什么要学习？学习的目的是什么？有人认为，学习是为了获取知识。
那为什么要获取知识呢？有人说：因为现在是知识经济时代嘛，大势所趋——这仅仅是为学习而学习！在当今时代，对于组织而言，学习不是终极目的，而是手段。
学习的目的不是为了丰富知识，最终是为了获得创新机制。
人们耳熟能详的一句话是：不创新，便死亡！为什么要把“创新”形容得如此生死攸关呢？——是因为“21世纪唯一不变的是变化！”21世纪以前，人类长期处于“稀缺经济”时代，一切都供不应求，企业所关注的是如何才能够源源不断地提供物质满足市场的需求，商家的竞争更多体现在“物美价廉”的基本保证层面，除此之外，便几乎不需考虑变化、创新的问题。
今天，人类进入“过剩经济”时代，供远远大于求，“物美价廉”仅仅是进入市场竞争的入门票。
身处物质泛滥的商海中，消费者眼花缭乱，谁能够吸引消费者的“眼球”，谁才有赢的可能。
要争取“眼球”，企业必须避免产品同质化，进行差异化竞争，不断挖掘市场的需求……所有这些，都非得依赖于创新！全球首富比尔盖茨说：微软离破产还有18个月。
有些人不理解盖茨何出此言，甚至认为他只是在唱高调，在恐吓。
我的理解是：盖茨深深体悟到这个世界变化太快，哪怕今天优势再大，如果没有持续的创新，就意味着跟不上，便会被市场所抛弃。
如何保证组织机制能够获得持续的创新能力——唯一的途径就是学习，建立学习型组织。
学习是组织的必需品，而不是奢侈品。
“未来唯一持久的优势就是有能力比你的竞争对手学习得更快更好！”从“用人干工作”到“用工作育人”一个组织是否具备学习能力，算不算“学习型组织”，第一个考量指标便是核心管理层是否具备学习能力，其中最最核心的便是老板的学习能力。
我从事管理顾问工作多年，发现一个秘诀：顾问项目实际上是老板工程！老板的水平代表了企业的水平，老板的瓶颈也变成企业的瓶颈！学习型组织其中一个重要观念是“从用人干工作转变到用工作育人”，“工作学习化，学习工作化”。
在以往的组织中，老板习惯了“用人干工作”——老板往往是企业“最能干”的那个人，但是因为事情太多，老板一个人干不完，于是便要请人回来帮忙干——在这种用人观念下，员工是被动的干活，完全听命于老板，创新是老板的事，员工既没有创新的义务，也没有创新的能力。
在现代的学习型组织中，老板必须要学会“用工作育人”——老板变聪明了，不仅知道事情太多光靠自己一个人是干不完，而且已经充分意识到要适应外部环境的急剧变化，就必须培养员工的主动创新精神。
人人皆可创新创新——不再是人们传统观念里所认为的只有惊天动地的发明创造才叫创新。
华为总裁任正非说：岗位流程上的一点小小改进都是创新。
人人皆可创新，处处都可创新，这是每一个岗位员工都有能力做到的。
企业必须要创建一种环境，让员工意识到要适应社会的发展，必须追求个人成长和能力的提高，而最有效的方式是在工作实践中提升自己的能力——将每天的工作看作提升自己能力的学习机会，将学习看作每天必须的工作。
工作是为了学习，学习是为了更好的工作。
这样，员工才会具备为企业的共同目标主动而真诚地奉献和投入的精神。
“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”？我在很多企业提出员工要做岗位的主人、专家。
比如，一个打字员，如果树立了“我是打字这个岗位的主人和专家”的信念，并付诸行动，那么，假以时日，这位员工肯定能成为最有价值的打字员，而且是企业梦寐以求想得到的员工。
只有当员工在完全胜任自己的工作岗位以后，才有资格继续向上走，承担更有挑战性的工作。
而企业付出的管理成本会大大减少，最终达到“无为而治”的境界。
员工要做岗位的主人和专家，同样地，作为“老板”这个岗位，怎样才算“主人和专家”呢？社会上流传一种对老板的调侃，说老板是“每天起得比鸡还早，睡得比狗还晚，过着鸡狗不如的生活”。
为什么老板会那么忙呢？因为老板干了很多部门经理，甚至员工该干的事。
比如，有些老板是公司里最大的业务员，有些是公关高手、研发骨干……总之，老板什么都干，却惟独不干老板该干的事。
在学习型组织里，老板有三个角色：系统的设计师、愿景的仆人、员工的教练。
系统设计师：老板最重要的角色公司员工携巨款潜逃，身为老板，你有什么反应？又该有什么反应呢？身为老板，也许你会愤怒谴责该员工没有职业操守，忘恩负义；埋怨自己不带眼识人，引狼入室；惩罚相关人员；试图招聘具有高尚情操、信得过的人来替代……但作为一个系统设计师，你首先应该考虑为什么该员工可以有机会携款潜逃，是系统出了问题吗？如果是，那就要弄明白系统到底出了什么问题呢？接着就要去思考如何能够在系统——制度流程上改进，防止重蹈覆辙。
系统有漏洞，员工抵挡不住诱惑，做出损害公司利益违法犯罪的事情——害人，当事人从此要躲避起来，不能堂堂正正做人——害己。
当事人固然有责任，但身为企业的老板则责任更加重大——“规则不好，好人变坏”。
你的企业是你自建的一艘船，在你的企业船中，你最重要的角色是什么，很多人认为是舵手、船长等领袖的角色，但却恰恰忽略了设计师的角色。
哪怕是一流的舵手，如果指挥着一艘设计不合理、不会转弯的船，也是惨败。
一艘设计一流的船，哪怕傻瓜也能开到目的地，当然，用聪明人会更好。
（小平同志的伟大在于他不仅仅是领袖、舵手，而是中国改革开放的总设计师！）设计本质是一种整合的过程，设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。
关键是设计一种能让团体共同学习的环境，使员工主动履行自己的职责，让大家在事情完成时自豪地说：“是我自己完成这件事情的。
”愿景的仆人什么是“愿景”？老板为什么是“愿景的仆人”？怎样做“愿景领导”？“愿景”是企业的目标、价值观和使命，它是一幅未来的蓝图。
有的老板说，我企业的愿景是赚5个亿——这只是蓝图的一部分，而不构成完整的蓝图。
归根到底，“愿景”是关于“我们到底要什么？”的问题。
“共产主义”是共产党描绘的人类美好的蓝图，1949年以前，共产党就是靠这个美好的愿景领导中国人民打胜仗的。
让每一个人从心底里相信这个愿景，愿意为之而奋斗，不惜一切代价，则组织会自动衍生无穷的竞争力。
作为组织的最高领导人，老板首先要自己相信共同愿景，忠于愿景，甘愿做愿景的仆人，一切围绕实现愿景而做，而且不惟余力地推行。
愿景的仆人最重要的工作是帮助组织内每个人建立与组织愿景相结合的个人愿景，组织价值最大化是实现个人价值最大化的基础，个人价值最大化是每个人追求的目标，而个人实现自身价值最大化的方法便是努力工作，为自己的目标实现搭建坚实的组织平台，具体体现形式是成为岗位主人和专家。
“不想当元帅的士兵不是好士兵”的误区对组织而言，要实现愿景，企业的每个环节、每个岗位都必须由分工不同的一群“主人、专家”构成。
然而，一些企业在协助员工做个人愿景规划时，却往往走向了另一个误区。
最典型的例子是倡导员工高喊“不想当元帅的士兵不是好士兵”的口号，表面看起来是鼓励员工积极进取，但在实际操作中却只是个华丽的梦想。
因为不是每个人都适合做元帅，也不是每个人都能够做元帅，千军万马都挤上元帅的独木桥是非常危险的，有战斗力的军队除了有好元帅，更需要一大群敬业、专业的士兵。
“不想当元帅的士兵不是好士兵”隐藏着一种假设：只有往上走才是唯一出路，才自由，才能体现人性，才有权，才有成就感，这是由我们社会和企业的结构决定的；我们在利益和权力分配、利害关系上不鼓励大家成为岗位的专家。
这就使得企业在说法上倡导大家成为专家，但在结构上却与之相背离，这种表里不一是相当可怕的。
6个西格玛为何难以成功？这几年国内不少企业学GE试图搞6个西格玛，在我看来，大部分都不可能成功——因为6个西格玛需要每个环节都是由100%的专家构成，才有可能达到；现实是，我们的员工个个都是手里干着岗位的活，眼睛盯着上面的位，怎么可能做好呢？风度翩翩的乡下人西方国家与中国的区别在于：在西方，很难看出城乡人的差别，也很难看出贫富的差异，至少从表面上看不出来。
服务员一样风度翩翩，绅士风范。
因为他们是自己岗位的专家和主人——在岗位上能找到自己的位置，获得快乐和成就感，真正成为了岗位的专家和主人。
我们国家什么时候能够做到看不出哪个是乡下人，哪个是民工，则意味着经济文明程度达到很高的水平。
建教堂的误区西方有一个经典的励志故事是关于个人愿景领导的：在建筑工地上，有三个戴着安全帽的人，问他们是干什么的，第一个人说是砌砖的，第二个人说是建大厦的，第三个人说是建教堂。
最终，这三个人的愿景决定了他们的人生。
多年以后，第一个人仍在工地砌砖，仍然做着他的工人。
说要建大厦的第二个人成为了一名工程师，要建教堂的第三个人则成为了一名开发商。
这个例子讲个人愿景是可以的，但作为组织愿景领导则是非常危险的。
因为，如果个个都说自己在建教堂，人人都只想当开发商，相信这个没有专业的工人和工程师，只有专业的开发商开发出的建筑物几乎不可能成为一个百年教堂，可能一场台风、地震就会将其摧毁。
