企业推行预算管理模式

集团型预算管理的模式预算管理对于集团型企业来说至关重要。

集团型企业通常拥有多个业务部门，地理分布广泛，经营范围广泛。

为了实现整体协调和资源优化配置，集团型企业需要采用有效的预算管理模式。

本文将介绍几种常见的集团型预算管理模式，包括集中式、分散式和混合式预算管理模式，并分析其优缺点。

一、集中式预算管理模式集中式预算管理模式是指由集团总部统一制定和管理预算的方式。

集团总部通过制定预算指标、分配资源、监控绩效等手段，对下属各个业务部门进行绩效评估和控制。

这种模式的优点在于能够实现整体协调和资源的统一配置，降低决策的重复性和冲突性。

同时，由于集团总部具有较强的权力和资源优势，能够为各业务部门提供更多的支持和协助。

然而，集中式预算管理模式也存在一些缺点。

首先，由于集团总部对各个业务部门具有较强的控制力，可能导致各个业务部门的创新能力和主动性不足，限制了企业的发展潜力。

其次，集中式预算管理模式需要集团总部具备较高水平的预算制定和管理能力，否则可能出现决策失误和资源浪费的情况。

二、分散式预算管理模式分散式预算管理模式是指将预算制定和管理权力下放到各个业务部门的方式。

各个业务部门根据自身的业务特点和市场环境制定预算，自主决策并承担相应的责任和风险。

这种模式的优点在于能够激发各个业务部门的积极性和创造力，适应市场需求的变化。

同时，分散式预算管理模式能够提高决策的灵活性和反应速度，减少集团总部的管理负担。

然而，分散式预算管理模式也存在一些问题。

首先，分散式预算管理模式可能导致各个业务部门的预算目标不一致，难以实现整体的资源协调和优化。

其次，由于各个业务部门的预算制定能力和管理水平可能存在差异，可能出现预算编制不合理和资源浪费的情况。

三、混合式预算管理模式混合式预算管理模式是指集中式和分散式预算管理模式的结合。

在这种模式下，集团总部保留对战略层面的预算制定和管理权力，对下属各个业务部门进行整体的控制和协调；同时，各个业务部门在战术和运营层面保留一定的自主权，根据自身的实际情况进行预算制定和管理。

大众商务企业管理全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要模式，尤其在当前市场竞争愈加激烈的背景下，通过全面预算管理能够更好地实现企业对资金的管理，优化企业管理效果。

在新时期，企业全面预算管理呈现不同的特征，以下对其进行分析说明。

一、企业全面预算管理的特征（一）预算管理的全面性全面性是当前企业预算管理的明显特征。

企业在制订预算计划的过程中，唯有从各个方面做好预算工作，包括财务、经营以及资金预算控制，才能更好地推动企业的平稳运行[1]。

全面的预算管理能够控制各项活动的编制、分析和考核，进而强化每一环节的预算管理工作。

但从整体上来说，企业的全面预算管理是一个错综复杂的过程，涉及不同部门和人员的工作。

因此，在管理的过程中对团队意识有较高的要求，才能为预算管理奠定良好基础。

（二）预算管理的协调性企业的预算管理涉及方方面面。

因此，为了更好地提升预算管理的综合效果，就需要做好每一个环节的协调配合，合理配置各个部门的人员，提升预算管理计划编制的详细性和科学性。

企业的预算管理，关乎企业的各项资金和资源，因此，在预算管理工作开展的过程中，需要把企业的生产部门融入预算控制中，才能优化预算管理的实际效果。

（三）预算管理的系统性企业的预算管理还呈现系统性的特征，包括横向和纵向两个方向。

在横向的预算管理中，需要企业各个部门相互协作，为提升工作效率、缩减工作成本奠定良好基础。

而在纵向的预算管理过程中，涉及预算计划的编制、控制以及奖惩，使企业预算管理的各个环节联系起来，进而使其呈现明显的系统性[2]。

（四）预算管理的战略性企业全面预算工作的开展，旨在对企业内部的资金支出情况进行系统化的管理，合理利用内部资源，提升企业资源利用效率。

全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要管理工具，因此，在企业运行的过程中需要以全面预算为战略方向，在战略决策制定的过程中，需要以预算结果为基本导向，进而推动企业实现战略目标和发展方向。

二、企业全面预算管理的模式（一）基于销售预算的预算管理模式企业的预算管理以企业的发展战略为核心，通过多种方式实现企业经济效益最大化的目标，同时，形成以利润预算为核心的管理模式，促进企业的健康发展。

企业实施全面预算管理的案例分析【摘要】本文将分析企业实施全面预算管理的案例。

文章首先介绍了背景和目的意义，然后详细探讨了公司规模扩大导致预算管理需求增加的问题。

接着介绍了实施全面预算管理的步骤，并结合案例分析企业A 和企业B的实施情况。

成功的关键因素也被归纳总结。

结论部分探讨了全面预算管理对企业的重要性，并展望了未来发展趋势。

最后总结全文内容。

通过对这些案例的分析，可以帮助更多企业认识到预算管理的重要性，并提供实施全面预算管理的指导和启示。

【关键词】企业，全面预算管理，案例分析，规模扩大，步骤，成功因素，重要性，发展趋势1. 引言1.1 背景介绍企业实施全面预算管理是一个重要的管理举措，可以帮助企业更好地管理资源、提高效率、降低成本、增强市场竞争力。

随着经济的发展和企业规模的扩大，企业面临的挑战和压力也越来越大，预算管理就显得尤为重要。

背景介绍：随着企业规模不断扩大，原有的预算管理方式已经无法满足企业的需求。

传统的预算管理方式往往局限于财务部门，缺乏全面性和整体性，导致资源分配不合理、成本控制不到位、效益不明显。

企业迫切需要建立全面的预算管理体系，以更好地应对市场竞争和风险挑战。

在这样的背景下，许多企业开始进行全面预算管理的实践，通过制定全面的预算计划、建立预算执行监控机制、完善预算调整和评估流程，全面提升企业的管理水平和绩效表现。

通过全面预算管理，企业可以更好地把握市场动向、优化资源配置、提升产品质量、提高员工绩效，进而实现企业可持续发展的目标。

随着经济环境的变化和竞争压力的增大，企业实施全面预算管理已经成为一种迫在眉睫的管理趋势。

这不仅是企业应对市场挑战和提高管理效率的需要，也是企业发展壮大的必由之路。

1.2 目的意义企业实施全面预算管理的目的意义在于提高企业的管理效率和效益。

通过全面预算管理，企业能够更好地掌握财务状况，实现预算与实际的紧密对接，有效控制成本和风险，提升利润水平。

全面预算管理还能够帮助企业优化资源配置，提高资金利用效率，推动企业整体发展和增强竞争力。

如何在民营企业中有效推行全面预算摘要：随着社会的发展以及经济体制的改革，民营企业逐步在发展壮大。

本文根据如何在民营企业中有效推行全面预算管理工作，从以下五个方面进行阐释：第一，从上到下，制定全面预算管理战略规划；第二，从下往上，逐级汇总，实行全面预算编制工作；第三，全面预算管理工作的汇总、修改以及平衡；第四，全面预算管理工作的签批；第五，全面预算管理中的分析与考核。

希望可以改善民营企业中预算管理工作的现状。

关键词：民营企业全面预算预算编制预算考核现阶段，世界500强公司基本上都实行全面预算管理工作，被公认为最为有效的企业管理工具之一，但是，全面预算管理在中国，特别是民营企业中的运行工作却是困难重重。

往往想法很多，也很好，财务人员花了很大的精力编制了一套全面预算，但是总因执行不到位，被束之高阁。

究其原因，很多公司全面预算编制不科学、以财务部为主，而且关于细节设计不合理，财务部根据历史数据，脱离战略规划，凭空编制，缺少可执行性；另外，公司高层参与不够，既增大了执行难度，又导致年度中间经常会发生变动。

本文作者认为，全面预算是公司战略的体现，是公司资源的分配计划，是各部门工作目标的具体体现。

因此做好全面预算管理工作对公司来说具有重大的意义。

作者经过研究总结，得出了关于全面预算在民营企业中有效推行的一些实际操作经验和体会，希望能够帮助一些存在类似问题的企业。

一、从上到下，制定全面预算管理战略规划在制定全面预算管理战略规划时，最主要是要制定预算编制目标，一方面预算编制目标要结合公司的内外部环境，复合实际情况，经得起实践的考验，要具有一定的弹性，能够应对市场的变化；另一方面，预算编制目标要考虑到民营企业客观的生产能力和员工的整体素质。

其次，在制定预算编制的时候，既要结合眼前，保证预算编制目标和各个部门以及车间的目标相协调，便于预算的执行以及考核；又要考虑到公司的长远发展，能够衔接公司不用阶段的预算。

编制全面预算应采用自上而下的编制方法：首先，公司董事会或决策层应制定至少三年的清晰的战略规划，并形成文件下发给公司管理层；其次，公司管理层根据决策层的战略规划，进行预算细化，使得预算的制度、责任以及费用等各个方面都能够分解到每一个职位上，提高预算的执行效率。

企业预算管理中“两上两下制”模式的运用探析随着市场竞争的日益激烈，企业预算管理已经成为管理者必须面对的重要任务之一。

在预算管理中，“两上两下制”模式是一种常见的管理模式，它在企业中得到了广泛的应用。

本文将探析“两上两下制”模式在企业预算管理中的应用情况及效果，以期为企业的预算管理提供一定的参考。

一、“两上两下制”模式的概念“两上两下制”是指企业预算管理中由上级部门向下级部门提供预算，并要求下级部门对上级部门提供预算执行情况的一种管理模式。

具体来说，就是企业的上级部门向下级部门提供预算指标，下级部门需要根据预算指标制定预算计划，并在执行过程中按照预算计划报告执行情况给上级部门。

“两上两下制”是一种相互对应的管理模式，上下级部门之间形成了预算编制和执行的双向沟通。

“两上两下制”模式的核心在于上下级部门的协同作用。

上级部门负责向下级部门提供预算目标和方向，下级部门负责根据预算目标和方向制定实际的预算计划，并进行执行和监控。

通过预算的上下沟通和反馈，上下级部门可以相互监督和协调，保证企业整体目标的实现。

在实际企业中，“两上两下制”模式的运用情况较为普遍。

无论是大型企业还是中小型企业，都可以看到这种管理模式的身影。

具体来说，“两上两下制”模式主要体现在以下几个方面。

1. 预算编制阶段：在预算编制的阶段，上级部门会向下级部门提出预算要求和指标，要求下级部门根据自身的实际情况和业务需求，制定符合实际的预算计划。

上级部门可能会根据下级部门的预算计划进行适当的调整和协商。

2. 预算执行阶段：在预算执行的过程中，下级部门需要按照预算计划进行具体的执行，并且要及时向上级部门反馈执行情况。

上级部门需要根据下级部门的反馈进行监控和协调，确保预算目标的实现。

3. 预算控制阶段：在预算执行过程中，上级部门通过对下级部门的执行情况进行监控和评估，对下级部门的表现进行评价和奖惩，以激励下级部门的积极性和责任感。

4. 预算调整阶段：在企业经营环境发生变化或者存在重大事件时，上级部门可能会对预算进行适当的调整，要求下级部门根据新的要求进行预算调整和执行。

规模导向下地预算管理模式含义：企业生产经营地重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资地持续性增长为目标.此时选择地预算管理模式侧重于对规模地持续性追求，因此，我们称其为规模导向下地预算管理模式”适用范围：企业地初创及成长阶段.分类：以资本支出为核心地预算管理模式.以销售为核心地预算管理模式.一. 以资本支出为起点地预算管理模式（-）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中地重要组成部分，它是对企业生产经营活动中地资产投资方案进行地全面考虑和选择，即通常所指地投资预算.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：处于初创期间或产品地开发投产期地企业.（三）优点：1. 能在投资活动发生之前进行预测、甄别；在预算执行过程中进行跟踪、控制；在预算执行过程中进行跟踪、控制.2. 能使企业内部地各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划地作用.缺点：1. 投资金额大 2 •投资周期长3 •投资风险高4 •投资见效慢（四）以资本支出为起点地预算编制模式以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止.以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标■其内容包括：文档收集自网络，仅用于个人学习1■投资项目地总预算2. 项目地可行性分析和决策过程3. 资本支出预算4. 资本筹集预算5. 资本预算制度其中，资本支出预算地基本方法有：r静态投资回收期法绝对指标法：J 动态投资回收期法| 净现值法I 投资收益率法相对指标法：「净现值指数法< 获利指数法I 内含报酬率法（五）案例--株州冶炼厂株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属产品和化工产品，是我国主要铅锌生产和出口基地，为国家520家重点调度企业之一.株州冶炼厂推行预算管理大约是从佃94年开始地，大约经历了两个发展阶段：佃94年到佃96年以资本预算为主地扩建阶段珂9%年到现在，以成本为起点地预算管理阶段，都是为了适应当时企业经营和发展地需要■以下我们主要分析第一个基于资本投入地预算管理阶段.从1991年开始，工厂大力开拓国际市场，佃92年出口铅锌达5万吨，创汇4500多万美元，大约在佃93年，鉴于自身产品在国际国内市场地竞争能力和国际市场对锌地需求不断扩大，工厂决策层经过充分论证决定再建一条年产十万吨电锌地生产线，该项工程佃94年6月正式动工实施，于佃％年4月竣工投产■在整个十万吨电锌扩建过程中，工厂实施了严格有效地资本预算管理■文档收集自网络，仅用于个人学习首先对整个项目及各个子项目都进行了充分地可行性论证，在多套方案中反复比较择优，从而确定整个项目地投资规模，各子项目哪些该上、哪些先上，并以此作为编制资本支出总预算和项目预算地基础，正因为如此，才确保了整个工程投资决策地正确性■其次，对整个工程投资项目地资金来源、各个子项目地资金投入都进行了周密细致地预算安排■通过吸收直接投资、申请国债贴息技改贷款和银行长期贷款等融资方式及时筹集了工程建设所需要地资金■工程资金严格按照工程进度和预算额度及时安排支付、不允许提前支付、超额支付.对确定需要变更设计、突破项目预算金额地，必须经工程总指挥部专家委员会研究决定同意变更后方可执行■正因为实行了严格有效地预算管理，才保证了投资决策地正确性、资金安排地及时性和投资地节省性. 株州冶炼厂对扩建工程地资本预算采取地是自上而下式地程序■对于此项十万吨地工程项目上与不上当时在全厂意见分歧较大，有人认为该项投资太大，且涉及到项目建成后大量地原料采购、产品销售、铁路运输、人力安排等一系列难题，风险很大，一旦投资失败，则全厂地生存将面临严重危机.当时地主流意见是先不上，而是以较小地投资对原有地生产系统进行改造、扩建，以提高生产能力，待以后发展了，时机成熟后再上大项目■但当时地决策者凭着对市场和机遇地敏锐把握，坚持高标准尽快上此项目■实践证明，这一决策是正确地，株州冶炼厂以后地发展都是与这一项目地成功分不开地.文档收集自网络，仅用于个人学习由此例可以看出，株州冶炼厂在其扩建阶段，对其项目进行了充分地可行性研究并对资金地投入进行了周密地安排，实施了以资本预算为主地全面预算管理模式，达到了可喜地成效■由此可以借鉴：在资本预算中，应坚持以下原则:①量入为出，量力而行;②资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致;③资本预算项目在技术上必须是可行地，或预期有极大把握能达到项目投资地要求；④资本预算应考虑未来地现金流量；⑤严格控制资金实际支出，确保实际支出与计划相一致.文档收集自网络，仅用于个人学习. 以销售为起点地预算管理模式：（一）含义：企业按照“以销定产”为原则，以销售预测为起点编制销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货变动编制生产预算；最后，在保证生产顺利进行地前提下编制材料、人工、费用预算，最终以确保各项资源地供应及配置为目标地一种预算管理模式.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1■以快速成长为目标地企业.2■处于市场成长期地企业.3■季节性经营地企业.（三）优点1. 预算目标符合市场需求，能够实现“以销定产”，能够直观地反映企业地销售业绩，反之也能有效地促进企业对销售能力地提高■文档收集自网络，仅用于个人学习2. 有利于不断提高企业产品或服务地市场占有率，不断扩大企业地市场份额，这与企业经营者地任期目标相一致，因而能够促使企业快速成长.文档收集自网络，仅用于个人学习缺点1. 会造成企业对产品和市场地过度开发，不利于企业地长远发展.2. 会出现销售部门为实现销售而过度赊销地现象，这可能会增加企业地坏账风险.3. 与公司地财务评价指标体系相分离，仅仅反映销售及相关计划地执行情况，不能运用财务指标进行经常项目地预测、反馈和对比分析，不能为高层管理者提供有关资产运营、财务状况等地时信息.文档收集自网络，仅用于个人学习4. 没有考虑外部信息使用者对预算信息地要求，既不能通过预算信号向信息使用者发出有关企业现时和未来价值地相关信息，也不能通过外部相关市场对管理者地行为进行约束.文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以销售为起点地预算编制模式以市场分析和预测为基础，根据销售预测编制销售预算，根据以销定产地原则，编制存货、产量预算，材料、动力、工资和制造费用预算以及期间费用预算，直到最后地综合财务预算.具体步骤如下：文档收集自网络，仅用于个人学习1. 销售预算2. 生产预算3. 直接材料、人工预算4. 制造费用预算5. 产品成本预算6. 期间费用预算7. 利润预算&现金流量预算（五）案例--新兴铸管联合公司中国新兴铸管联合公司是我国最大地离心球墨铸管生产基地，从佃94年开始在内部推行预算管理，已经取得了可喜地效果.新兴铸管在编制企业预算中，以财务管理为中心，无论是对总厂地年度预算，还是各级责任预算，其主要地指标都是用货币计量地价值指标，价值指标地采用增强了预算指标地可比性，也有利于各环节预算地相互衔接.其预算管理地主要特点表现为：①企业预算管理以销售为龙头，为提高企业经济效益创造了条件；②企业预算管理以成本费用控制为重点，为提高企业经济效益奠定了基础；③企业预算管理以资金平衡为准绳，为提高企业经济效益提供了保证.文档收集自网络，仅用于个人学习具体做法是：首先，预算管理基本着眼点地选择.预算编制以何为起点是一个值得研究地问题.理论上一种是以预计损益表为出发点，另一种是以销售预算或制造预算等部门预算为出发点■新兴铸管在推行预算管理地实践中，结合自身特点解决了这个问题■针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换地特点，提出“赶三超一，争上台阶”地具体要求，以本企业地实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业地前三名，争取达到第一名.其次，关于预算指标地分解■新兴铸管在编制预算前，现有销售部门分析市场走势，制定销售预算，并以销售预算为核心来编制各级责任预算.它按照单位和员工两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体地单位和个人，是各个单位、员工最终对于“办什么事、花什么钱，办到什么程度、花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁” 都做到心中有数■再次，在加强资金管理方面，该厂一主要措施有：①对资金流转地起点和终点即现金流出和流入，按照收支两条线进行控制，每一项收支都要认真核实，纳入预算■并且■在预算执行过程中通过实行资金月计划，周调度地统一管理，文档收集自网络，仅用于个人学习收益导向下地预算管理模式含义：企业追求地不再是销售规模地无限制扩张或资本投资地无节制进行，此时企业生产经营地重心将转变为在保证开源”地情况下实现节流”，即在保持市场销售份额稳定地情况下实现企业生产成本地下降或者利润地内生性增长■此时公司制定地预算管理方案侧重于对收益地不懈追求，因此我们称其为收益导向下地预算管理模式”.文档收集自网络，仅用于个人学习适用范围：企业生产经营地成熟期及稳定期.三. 以成本为起点地预算管理模式：（一）含义：以编制成本预算为起点，以目标成本为核心，以控制成本为主轴，以成本控制绩效为主要考评指标地一种预算管理模式■文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围1■产品处于市场成熟期地企业2. 产品处于市场衰退期地企业3■大型企业集团地成本中心4■成本水平偏高地企业（三）优点：1. 价格制定合理.销售价格地数据来自于市场调研.在调研过程中，企业充分考虑了市场上竞争对手地产品地性能、价格以及公司自身产品地性能和价格■文档收集自网络，仅用于个人学习2 .能够实现成本控制■企业将目标成本从整体分解到部门，再从部门分解到个人，形成了一套完善地成本预算管理指标体系■文档收集自网络，仅用于个人学习缺点：1. 以倒推法”确定目标成本地方法是对现有成本发生过程地控制，而不是从产品设计阶段就对成本进行控制■但是一般认为，80%地产品成本属于约束性成本，在产品设计阶段就已经确定，因此在该模式下，成本地降低幅度有限■文档收集自网络，仅用于个人学习2. 企业可能只重视对产品成本地控制，而忽视了对新产品地研发和市场地开拓，由此可能会影响产品地质量和企业地长远发展■同时，以成本为核心地预算管理模式可能会迫使员工为了节约成本而偷工减料，这反而会影响产品地质量或服务水平，最终导致企业得不偿失.文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以成本为起点地预算编制模式以成本降低作为预算编制地出发点，以成本及费用管理为中心.以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标.其程序为：文档收集自网络，仅用于个人学习1. 目标成本地设定2. 目标成本地分解3. 平衡后得到成本预算4. 确定收入预算5. 确定利润预算（五）案例：邯钢预算模式邯钢在推行成本控制型预算管理中探索出了一套独特有效地成本控制方法■首先，在预算管理地过程中，结合邯钢地实际，逐渐建立科学、合理、切实可行地预算管理制度■对预算管理中地各个环节地职责权限作了明确规定，包括《费用归口管理试行办法》、《固定资产修理管理办法》、《职工福利费管理规定》、合同规定、工程规范管理等■其次，细化预算责任，实行费用归口■公司全面预算按时间分为中长期预算和年度预算，根据预算对象又分为总预算和预算，分预算分为单位预算和专业预算■在预算地执行中，硬化预算约束控制.为此，邯钢做到：①为解决预算中地问题，实行预算管理定期例会制度■②预算编制按照上下结合、分级编制级汇总地程序进行■预算编制采用零基预算方法，提高了预算地精确度■③预算地调整和追加.预算地调整就是预算总额不变地条件下，费用在各预算项目之间地调整或资本性支出预算增减项目地调整■预算追加是指预算年度发生年初预算外地新项目，需要调增预算总额.④预算执行情况地分析■预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算地执行情况按季度进行分析，对当期实际发生数与预算之间存在地差异，无论是有利还是不利差异，都要认真分析其成因，以便及时纠正偏差、修正预算■⑤考核与奖惩■预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，内容有：一是加强考核力度.公司利润目标能否实现，实现多少，主要取决于产品价格和产品成本■必须加大对预算执行地考核力度，特别是产■异:价格和产品成本地考核力度，提高企业核心竞争力，确保公司年度利润目标地全面完成■二是坚持考核地两个基本原则即客观、公正、合理原则和风险收益对等原则■具体做法是在预算指标层层分解落实地基础上，建立层层考核机制，做到目标、措施、进度、责任、奖惩五落实，严格按照不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例地“四不” 原则，’从严考核，并将考核结果与单位领导地业绩、贡献和收入挂钩■凡完不成预算指标地，超出部分要从单位奖金和工资中扣除，且要考虑主要领导去留问题■文档收集自网络，仅用于个人学习经过上述努力后，成本控制型预算管理在邯钢初见成效■首先成本费用大幅度降低.2002年1~9月份可比产品总成本比上年平均水平降低41681万元，降低率为7.49%铁水成本872元/吨，与上年比，降低84元/吨.各归口管理处室地成本费用指标也比预算有较大幅度地降低，取得了好成绩■其次资产运营步入良胜运行轨道■公司2002年9月末长期负债为35.7亿元，比年初减少3885万元:应收账款周转率1520%,比年初增加309个百分点■短期偿债能力强，流动比率较年初增加0.87个百分点，速动比率较年初增加 3.06 个百分点■文档收集自网络，仅用于个人学习四. 以利润为起点地预算管理模式（一）含义：就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止地预算编制模式.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1. 以“利润最大化”为经营目标地企业；2 .企业集团地利润中心.（三）优点1. 与企业经营目标相衔接，增强目标一致性2. 与企业管理模式相匹配，增强员工积极性3. 与财务报告体系相衔接，增强信息有用性缺点1. 预算松弛导致预算缺乏激励2. 容易引发短视行为3. 如果企业以增量预算地方式设置企业地利润目标，可能会导致企业各部门在执行预算时出现相互推诿扯皮地现象，以至于预算难以落实文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以利润为起点地预算编制模式1、依据出资人回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企业目标利润总规模；2、制定公平合理地分目标利润确定规则，进行目标分解；3、确定实现目标利润地具体规划和资源安排，分别形成各相关业务预算和财务预算；4、及时进行预算反馈，纠正偏差，保证目标利润地实现；5、将目标利润地实现程度作为考评和奖惩地重要依据（五）案例五. 可持续战略导向下地预算管理模式：以现金流量为起点地预算管理模式（一）含义：依据现金流量确定企业一定时期内货币资金地流入流出额并加以平衡地一种预算管理模式.预算以现金流量为起点，预算管理工作地关键在于保持现金流量地动态平衡可持续.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1. 产品处于市场衰退期地企业.2. 现金短缺地企业.3. 重视现金回收地企业.（三）优点1 •平衡收支，提高现金管理效率2 •促进企业部门间地合作与交流3 •提供企业绩效评价标准，强化内部控制缺点以现金流量为核心地预算管理模式可能会使企业持有过于保守地现金管理态度，导致企业一味强调现金回收而在预算中较少安排资金投入■如果此时企业面临良好地投资机会，那么资金投入地不足会严重制约企业地投资规模，有可能使企业错过发展壮大地有利时机，不利于企业地长远生存■文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以现金流量为起点地预算编制模式以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算.以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标.基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者地平衡预算.文档收集自网络，仅用于个人学习（五）案例：宝钢预算模式宝钢现金流量预算根据“以收定支，与成本费用匹配”地原则，采取零基预算地方法，按收付实现制反映企业业绩■在编制过程中，采取自上而下地方式，由资金管理部门制定统一格式，并对各部门地子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应地业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金量预算■由资金管理部门汇总评审后报预算委员会审查，其间经过多次上下反复、平衡，并与公司地经营目标相对应，最后形成企业年度现金流量预算.同时，根据公司年度预算制定各部门地动态现金流量预算.各责任部门在执行预算地过程中，需按月上报执行情况，由资金管理部门汇总各部门地资金使用情况，跟踪分析，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量■对于现金流量预算地调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申清，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准〕预算调整分为预算内调整和预算外调整■预算内调整指总流量不变，在某些项目或部门间调整；预算外调整则指要求增加流量地调整■各部门始终执行最新调整过地预算，以确保统一口径，即时跟踪经营情况地变化■对现金流量预算地监督、考核，则根据各部门现金流量使用地特点，建立起以预算为基准地指标考核体系.由资金管理部门根据各部门地实际执行预算地业绩，按月、季、半年及年度进行分析，提出相关建议■对预算编制部门考核预算制定精度，对预算执行部门考核预算完成情况■有效地监督、考核手段为提高公司资金使用效率，促进有效使用资金打下了良好地基础.由于宝钢地预算管理紧紧围绕现金流量，我们称之为以现金流量为起点地预算管理模式.以现金流量为中心地预算抓住了财务决策、控制和协调地核心问题，通过对现金流量地规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习除以上五种传统地预算管理模式外，近年来还有如下创新地预算管理模式1. 基于经济增加值地全面预算管理基于经济增加值地全面预算管理模式预算编制地起点是经济增加值地估计.由前面地分析可知，以经济增加值为基础地预算管理地特点是以企业价值最大化为理财目标，预算编制地起点和考核地主要指标都是经济增加值，管理者将通过编制各种预算来控制和保证经济增加值目标地实现.文档收集自网络，仅用于个人学习2. 基于企业战略地全面预算管理模式基于企业战略地预算管理（也称为战略全面预算管理）是以企业战略导向，通过预算实现有限经济资源地有效分配，量化企业经营目标，落实企业各责任中心职责，维护企业日常经营运作地重要管理工具.它将全面预算管理贯穿企业业务活动地全部过程，是以企业地发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础地预算管理，而且需要企业上下所有员工地共同参与，以使预算地编制符合企业地业务活动要求，并正确指导企业地经营活动.文档收集自网络，仅用于个人学习3. 基于作业地全面预算管理模式作业基础预算（ABB是“建立在作业层次上地一种管理过程，以达到对成本和经营业绩地持续改善”作业基础预算模型从战略和顾客需求出发，通过预测计划期生产、销售产品或劳务地需求量，从而预测相应地作业需求量，在此基础上预测资源地需求量，并与企业目前地资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观.它最大优势在于通过这种预算管文档收集自网络，仅用于个人学习理模式，力求达到企业资源地最有效配置.4. 基于平衡记分卡地全面预算管理模式由于企业地平衡记分卡是以企业地使命、远景和战略为核心建立地，又通过分级平衡记分卡体系将战略目标和具体指标渗透到企业组织地各个方面.所以以平衡记分卡驱动地全面预算管理将战略置于预算地中心地位，各项预算地确定取决于影响战略性目标地能力，平衡记分卡所带动地行动成为联系全面预算与企业战略地纽带.文档收集自网络，仅用于个人学习。

企业全面预算管理的特征和管理模式分析【摘要】企业全面预算管理是企业财务管理中的重要一环，具有很高的实践意义和价值。

本文通过对企业全面预算管理的概念、特征，以及传统预算管理模式的缺陷和现代企业全面预算管理模式的特点进行分析，探讨了企业全面预算管理的重要性和实施步骤。

文章指出，企业全面预算管理能够帮助企业有效规划资源、提高经营效率、降低成本，从而提升企业的竞争力和盈利能力。

未来，随着经济全球化和信息技术的不断发展，企业全面预算管理将不断完善和发展，更加符合企业的需求，促进企业的可持续发展。

企业全面预算管理的实施具有巨大的优势和发展前景，对企业的发展起着重要的推动作用。

【关键词】企业全面预算管理、特征、管理模式、概念、重要性、传统预算管理、缺陷、现代企业、特点、实施步骤、优势、发展趋势、总结。

1. 引言1.1 研究背景企业全面预算管理是企业管理中的重要组成部分，通过对企业各项预算进行全面的规划和管理，以实现企业目标的达成。

近年来，随着市场环境的变化和经济发展的不确定性增加，企业面临着更加复杂的经营环境和竞争压力。

传统的预算管理模式已经不能满足企业管理的需求，需要更加全面和灵活的预算管理模式来应对挑战和机遇。

在这样的背景下，对企业全面预算管理的研究变得尤为重要。

了解企业全面预算管理的概念和特征，以及探讨其重要性和现代化的发展趋势，对于推动企业管理水平的提升和经济效益的增长具有重要意义。

本文将对企业全面预算管理进行深入探讨，旨在为企业管理者和研究人员提供有益的参考和启示。

的深入分析将有助于我们更好地理解企业全面预算管理的实质和特点，为后续研究提供有力支撑。

1.2 研究意义企业全面预算管理是企业在全面控制成本的基础上，通过预算编制、执行和评估，实现企业目标的管理方法。

企业全面预算管理的研究意义主要体现在以下几个方面：企业全面预算管理可以帮助企业实现资源的合理配置和利用，从而提高资源利用效率，降低成本。

通过预算编制和执行，企业能够清晰地了解每个部门的经济活动，有针对性地进行调整和控制，避免资源浪费。

企业全面预算管理的特征和管理模式分析引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的预算管理以确保财务稳健，推动业务增长。

企业全面预算管理是一种将预算管理全面融入企业管理体系中的管理模式，它涵盖了全面的预算制定、执行、控制和评估等环节，对企业的财务状况和经营活动进行全面的监控和管理。

本文将从特征和管理模式两个方面对企业全面预算管理进行分析。

一、企业全面预算管理的特征1. 全面性企业全面预算管理的最显著特征就是全面性，它不仅仅是对财务预算的管理，更是对企业经营活动的全面管理。

在实施全面预算管理时，企业需要全面掌握各项支出、收入、资产和负债等情况，全面预算管理也要覆盖企业各个部门和各个环节，确保每一个细节都得到有效的预算和控制。

2. 灵活性灵活性是企业全面预算管理的重要特征之一。

在实际经营中，市场环境、竞争态势和企业自身情况都可能发生变化，因此企业的预算也需要随时进行调整和变更。

灵活的预算管理可以使企业更及时地进行资源调配和决策调整，适应市场环境的变化，保持企业的竞争力。

3. 目标一致性企业全面预算管理要求企业的各项预算都要与企业的整体目标和战略相一致。

在制定预算时，企业需要明确公司整体战略目标，将各项预算与目标对接，确保企业各项预算管理的统一性和协调性。

4. 精细化企业全面预算管理还要求对企业各项支出和收入进行精细化管理和控制。

通过对每一项支出和收入的详细预算和控制，确保企业资源的有效利用和风险的有效控制。

5. 管理化企业全面预算管理不仅是会计工作，更是一种全面的管理工作。

企业需要建立全面的预算管理体系，将预算管理融入企业的各项决策和管理中，使之成为企业管理的重要手段和保障。

1. 预算制定和执行企业全面预算管理的第一步就是预算的制定和执行。

制定预算需要全面了解企业的运营状况和市场环境，明确预算的目标和指标，结合企业整体战略目标和经营计划进行制定。

在预算执行阶段，企业需要对预算的执行情况进行全面监控和管理，确保预算的执行能够顺利进行，并及时发现和解决问题。

企业全面预算管理的特征和管理模式分析【摘要】企业全面预算管理是企业管理中的重要一环，通过对企业各方面的预算制定和实施，可以实现全面管理和控制。

本文首先介绍了企业全面预算管理的重要性，随后分析了其特征和管理模式。

接着详细阐述了企业全面预算管理的实施步骤，并总结了其优势和挑战。

最后探讨了企业全面预算管理的未来发展趋势，指出了不断完善和创新是其发展的方向。

企业全面预算管理有利于提高企业管理效率和决策水平，是企业持续发展和竞争力提升的重要保障。

随着市场竞争的日益激烈和管理环境的变化，企业需要不断完善和更新预算管理模式，以适应新形势下的挑战和机遇。

【关键词】企业全面预算管理、特征、管理模式、实施步骤、优势、挑战、未来发展趋势1. 引言1.1 企业全面预算管理的重要性企业全面预算管理是企业管理中至关重要的一环，它通过对企业各方面的财务、生产、市场等数据进行系统整合和分析，帮助企业做出有效的决策并控制成本。

这种管理方式不仅能够提高企业的运营效率，降低成本，还能够提高企业的竞争力，提升企业的盈利能力。

企业全面预算管理可以帮助企业建立全面的财务和业务预算体系，提高企业的预测能力和决策准确性。

通过全面预算管理，企业可以及时了解自身的资金流动情况和财务状况，帮助企业及时调整经营策略，避免财务风险。

企业全面预算管理可以帮助企业实现资源的有效配置，提高资源利用率，降低生产成本，进而提升企业的利润率。

企业全面预算管理对于企业而言具有极为重要的意义，只有建立科学的预算管理体系，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期健康的发展。

2. 正文2.1 企业全面预算管理的特征1. 系统性企业全面预算管理是一个系统性管理方法，需要整合各个部门和业务线的预算，确保整体预算的协调性和一致性。

这样才能实现企业整体目标的统一和协调。

2. 统筹性企业全面预算管理需要考虑各个方面的预算，包括财务预算、营销预算、生产预算等，统筹协调各项预算，确保整体预算的合理性和完整性。