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浅谈施工项目成本控制方法对于当前建筑施工企业来说,项目成本管理和项目成本控制管理应该作为重要的研究内容,一方面是由于最大化地追求企业利润和回报股东的客观要求,使其不断提高成本的管理水平,压缩成本开支,提高收益率水平。
通过对珠海横琴新区市政工程的建设，我对施工过程中如何做好施工项目成本管理及控制做些肤浅的探索。
施工项目成本，是成本的一种具体形式，在施工项目管理中，施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和就是工程成本。
将成本的发生范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金。
是由项目经理组织人员进行成本核算和控制。
成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。
也就是在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从：:预算管理控制、材料管理、进度管理、质量管理、财务管理等几个方面采取措施控制。
(一) 以施工图预算控制成本支出：在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行”以收定支”，或者叫”量入为出”，是最有效的方法之一，施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下: (1)项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。
在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法时，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。
施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的”分项工程工序名称”，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。
(2)对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。
施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。
(3)在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。
浅谈建筑工程施工管理中造价成本的控制摘要：在经济新常态的背景下，各行各业的内部竞争趋势加强，建筑行业作为国民经济支柱产业之一，要想实现持续健康发展，就必须要保证有限的能源、资源可以充分使用到建筑项目中去，在此期间建筑工程项目的造价控制和管理工作就显得尤为重要。
基于这样的角度，切实地对于建筑工程造价控制的问题进行探讨，是很有必要的。
基于此，本文将对建筑工程施工管理中造价成本的控制对策进行分析。
关键词：建筑工程；施工管理；造价成本1 建筑工程施工管理中造价成本存在的问题1.1 建筑市场环境整体把握能力有待提升对于一项建筑工程而言，往往需要大量的人材机投入其中，不同的要素之间存在关联，并且随着外在环境的变化而变化，其中不可控因素较多，导致建筑市场环境的把控难度很大，对于造价控制工作而言是一项挑战。
比如建筑工人的工费逐年上涨、建筑工程材料的价格波动，相关部门颁发的新标准、新规范、新工艺、新设备等，对于建筑工程企业都是开支，且很多因素都是自身难以控制的，此时要想做好建筑工程项目造价控制工作，就需要对于建筑市场环境的发展趋势有着良好的监测，做好针对性的分析，为建筑工程造价控制工作奠定良好的基础。
从当前实际情况来看，部分建筑企业并没有在此方面进行太多的投入，建筑市场环境整体把握能力处于有待提升的状态，这样自然会对于建筑工程造价控制和管理工作造成极大的不良影响。
1.2 建筑工程各个环节的造价控制不能落实建筑工程造价控制和管理工作的开展，要能够保证各个环节都可以合理地将造价控制和管理理念融入进去，由此使得建筑工程项目的综合效益可以不断提升。
但是从实际调研来看，很多环节的造价控制工作不能有效地落实，继而使得建筑工程造价控制体系难以架构。
详细来讲述，此环节的问题集中体现在：建筑工程造价控制中，不同环节之间各自为政，不能正确理解彼此之间的关联，造价控制的过程中彼此监督、相互配合的机制难以架构，这样也会对于建筑工程总造价产生不利影响。
浅谈施工项目成本管理第一章招投标阶段的成本控制首先申明：我讲的成本控制是指广义的成本控制，包括开源和节流，或者说既增收又节支！施工项目的成本控制必须从招投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！我就遇到过别的公司中的标让送给我做我都不愿接手的情况。
比如州石化大道工程。
招投标阶段的成本控制重在开源。
一、分析招标文件，预测工程风险我从1994年参加工作起就一直参与工程的招投标工作，中间有两年还作为建设单位的工程部经理，主持过招标工作，所以对甲方和乙方的招投标心理都有一定的了解。
就招投标的形式而言，也经历了多种多样，从最早的府南河综合整治工程的有标底+3%，-5%入围投标，到市污水处理厂二期世行贷款工程投标，到市三环路工程暗标投标，再到2000年定额最低价中标，再到全国清单定额最低价中标，再到省2004清单定额最低价中标，再到现在的合理低价中标。
各个阶段的招标、投标形式各有不同，优缺点也各有不同，即使是现在的合理低价中标也有很多不合理的地方，首先是业主不同、招标代理的咨询公司不同，资格审查条件千差万别，评标规则千差万别，清单编制水平良莠不齐。
有的招标文件掺杂了太多业主、咨询公司的公司或个人的操作意见，存在很大的风险。
首先我们在投标时一定要对要投标的工程做调查了解，分析潜在风险，决策投还是不投，切莫盲目投标！比如某个工程你了解到有很强的对手在操作，而且设置了很多苛刻的限制潜在投标人的条件，甚至你连名也报不了，那么这样的工程最好不要投，即使你投了中了，风险很大，你以后的日子也会很难受！2004年建工装饰公司比第二名低低100多万元（标底价约1000万元，当时中标价约560万元，为最低价注定要亏。
）的报价中了一宾馆的装修工程，业主多方做工作服要求建工装饰放弃，但建工装饰以做业绩为由不愿屈服，最后派出一协调能力较强的项目经理（我的朋友）去施工。
那日子才叫难过，业主和监理单位严格按招标文件和设计图纸的要求施工，即使是不合理的也不允许变更，所有的隐蔽资料、技术核定单、经济技术签证单都必须经十多个人同时核定签字并报宾馆最高领导签字后才有效，很多东西根本就签不了证。
浅谈建筑施工现场成本管理摘要:施工现场目标成本是建筑企业基于产品定位和当前市场成本水平而预先合理制订与严格执行，使企业的工程成本在行业中具备一定的竞争力。
施工成本管理是在保证满足工程质量、工期和合同要求的前提下，对施工实施过程中所发生的费用，根据计划成本、成本管理和成本控制等实现预定的成本目标，尽可能降低成本的一种管理活动，它主要通过技术方案、经济核算和施工管理活动达到预定目标，实现企业的盈利目的。
关键词：工程管理成本管理施工现场1引言近年来 ,随着施工企业产值规模的年年上升，产值利润率却在下降 ,导致这种高产值低效益现象的原因固然多,但其中一个重要的原因就是企业竞争能力和自我发展能力下降。
施工企业加强成本管理，降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的一项重要措施。
特别是在当下竞争日益激烈的情况下，施工企业要保持企业的持续稳定发展，只有在扩大经营规模的基础上，狠抓成本管理工作，走精细化管理之路。
此文是根据本人对施工现场管理的认识和经验，从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，论述施工现场管理成本控制的方法。
2 建筑企业经营管理和工程技术管理建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的盈利性组织，它既是建筑产品的生产者，又是产品的经营者。
企业管理是对生产经营活动进行预测、决策、计划、组织、指挥、控制、协调、激励等工作，它的目的是保证顺利地实现生产经营活动的总目标，通过研究技术方案、技术规划和技术政策的技术实践活动，取得最佳的经济效益。
2.1 招投标工作目前，由于我国建筑市场还处在发展中，法规制度也越来越规范和严格，但还是不够完善。
此外，施工企业为了得到业务而相互压价，导致恶性竞争，标价越压越低。
部分实力较强的建筑企业都是“走出去”发展，在全国范围以及海内外的投标。
这投标期间要发生多种费用，如标书制作费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。
这部分费用如何核算，管理制度中没有也不容易明确规定。
这是一项不小的开支。
浅谈道路工程项目施工成本控制措施道路工程项目施工成本控制是指通过采取一系列措施，合理控制道路工程项目施工过程中的各种费用，从而达到控制成本、提高工程质量的目的。
以下是一些常用的道路工程项目施工成本控制措施。
首先，严格控制项目的招投标过程。
在项目招投标中，应严格按照相关法规和规定进行操作，确保公平竞争的原则。
在招投标文件中，应明确规定施工单位需要提供的资金和设备条件，并对合理投标进行评估，以确保中标单位具备必要的条件和资质。
其次，采取合理的施工技术和工艺。
合理的施工技术和工艺能够降低施工成本，提高施工效率。
在进行道路施工时，应根据具体情况选择适当的机械设备和施工方法，提高施工效率和质量。
同时，还要加强工程管理，严格执行施工规范和工艺要求，防止施工过程中出现问题，导致成本增加。
第三，加强材料和设备管理。
材料和设备是道路施工项目中重要的成本组成部分。
为了降低成本，需要合理安排材料和设备的供应和使用，减少浪费和损耗。
可以通过建立完善的物资管理制度，加强采购与库存管理，降低成本，并对材料和设备使用情况进行监控和管理，及时发现和解决问题。
第四，强化施工现场管理。
施工现场是成本控制的重要环节。
加强施工现场管理，能够及时发现问题，采取相应措施，避免施工进度延误和成本增加。
可以通过严格监督施工单位的施工质量和进度、加强人员培训和安全管理，以及进行定期巡视和检查等措施来加强施工现场管理。
第五，加强成本信息管理。
成本信息管理是成本控制的重要手段。
通过建立成本预算和成本核算系统，及时准确地了解项目的成本状况，以便及时调整和控制成本。
可以通过建立成本核算制度、收集和分析各个阶段的成本信息，并进行成本预测和比较，为项目负责人提供科学的决策依据。
最后，加强与相关部门的协作和沟通。
道路工程项目涉及的部门和单位众多，需要加强与其的协作与沟通。
建立起良好的沟通机制和工作合作关系，能够及时解决问题，避免不必要的误解和纠纷，保证项目顺利进行。
建筑工程项目施工成本控制措施浅谈工程项目本钱一般由两部分构成:第一部分是投标本钱，指工程投标阶段发生的本钱费用支出，发生在施工项目部成立之前。
因此，项目部对此无法掌握。
其次部分是施工本钱，指从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。
本文只探讨项目部对施工本钱的掌握。
(一)施工本钱掌握体系的建立和运行本钱掌握体系的建立是掌握施工本钱的前提。
要求项目部进行全员、全过程的掌握，其中，全员掌握包括:各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，防止消失人人无责、人人不管的现象，全过程掌握就是随着项目施工进展的各阶段连续进行本钱掌握，不能时紧时松，更不能疏漏，使施工项目本钱自始至终置于有效的掌握之下。
(二)施工组织设计编制的科学合理性施工组织设计既是全面支配施工的技术经济文件，也是指导施工的重要根据，它对加强项目施工的打算性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的凹凸直接影响着施工本钱的凹凸。
(三)施工队伍的选择与管理项目部所属各施工队直接担负着工程施工，施工队伍质量的好坏、素养的凹凸直接影响着施工本钱的掌握水平。
(四)材料费的掌握在施工本钱中，材料费占的比重最大，一般可达60%～70%。
因此，材料费节余将极大地降低施工本钱，在实际工作中，大多数项目部在釆购大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品时，无打算的选购现象比比皆是，有的选购打算特别随便，掌握权完全把握在项目经理及选购员身上，结果往往导致材料的积压、超支;另外，有些项目部不把握合理的价格信息，而买入大量的高价材料;釆购人员大多是项目经理信得过的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购置不达标的材料，更为严峻的是有的选购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料选购本钱增加。
在材料保管方面，不但堆放零乱，变质锈蚀严峻，而且消失监守自盗的现象。
在材料的领用方面，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就丢弃在工地上;对机械配件的领用通常不加审查，坏了就换，没有人去修复。
施工现场管理与成本控制浅谈姓名：袁**班级：工程管理2006级2班学号：2006110082**联系方式：***摘要:施工现场管理, 其首要任务是保证施工活动能高效率、及时、有秩序地解决现场出现的各种生产技术问题, 实现预定的目标任务。
一个工程项目是否有经济效益，需从施工现场的进度、质量、成本控制做起。
关键词:现场管理效益成本控制1 科学管理，克服只抓进度、质量不计成本施工企业为了在低价中标的工程项目中获取最大利润,谋求企业发展,必须科学管理，加强项目的成本管理, 特别是要强化项目成本的控制。
只有对项目进行有效的成本控制, 尽量降低成本, 企业才能提高经济效益, 才能持续发展。
本文通过一些施工项目的实践, 浅谈对施工项目成本控制的一些认识。
从进度、质量、材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理等方面论述如何控制现场施工成本。
建筑产品施工进度的快慢、质且的优劣、成本的高低、效益的好坏, 都与施工现场管理水平息息相关。
有些施工单位现场管理混乱、施工无计划、操作无标准、规章制度不执行、有人不干活、有活无人干, 材料、工具、设备到处乱堆乱放, 浪费惊人, 现场环境非常的脏、乱、差, 质、安全事故频繁发生, 这些情况严重地制约了建筑企业生产力的发展。
实践表明企业只有重视优化施工现场的管理才能提高企业的管理水平和技术水平, 也才能提高企业的生产力和经济效益。
进度计划是控制工程进度的依据，进度计划反映工程从准备到竣工的全过程，反映施工中各分部、分项工程及工序之间的衔接关系，是现场管理者统筹全局，合理调配施工资源，正确指导生产活动的基础。
当工程进度受到自然和人为因素的影响而与计划偏差较大时，现场管理者要结合实际，对进度计划进行调整。
项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下功夫。
在生产经营的诸多要素中, 时时处处精打细算, 力争少投入多产出, 坚决杜绝浪费和不合理开支。
施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事做到现场管理科学化, 真正符合现代化大生产的客观要求。
还要做到操作方法和作业流程合理, 现场资源利用有效, 充分利用员工的聪明才智实现科学管理。
标准化、规范化是对施工现场的最基本的管理要求。
事实上, 为了有效、协调地进行施工生产活动, 施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志, 克服主观随意性。
只有这样, 才能从根本上提高施工现场的生产工作效率和管理效益, 从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。
2 材料使用和管理在施工全过程中，材料费占施工总成本的55%～65%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。
必须改变以往材料采购管理权归物资部门所有的工作方式，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，低成本投入，应由单一由物资部门管理向多部门转变，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：(1)做好材料采购前的基础工作工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。
在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。
材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。
可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度。
(2)加强材料在使用过程中的管理1）各分项工程都要控制住材料的使用。
物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。
在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视（各方签字手续必须齐全），严格管理。
对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。
每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（至少两人）签认清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。
2）也可实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。
在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。
另外要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。
另一方面成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合，否则它就没有生命力。
3）及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。
实行特殊材料以旧换新（安全帽、手套等等），领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。
材料报废须及时提交报废原因。
正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。
以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。
在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。
周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。
对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数4）对于周转材料还必须注意一点：租赁还是购买？租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金方面的压力等等。
但是在实际操作过程中你必须考虑租赁时间，时间若是比较长那就必须算一下成本。
若租赁时间超过六个月就要考虑购买。
这是一个很简单的问题，但在实际操作中有不少人犯过类似的错误。
(3)从细处入手，切实发挥各责任人的作用1）项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。
同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。
2）施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。
施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少，在哪里，还有什么用处，用在什么位置。
以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。
然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。
最后钢筋班长和技术人员要对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。
另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录。
作为以后评估奖罚的依据。
同样浇筑混凝土，在施工前由技术人员计算要浇筑混凝土的数量，做好交底交由搅拌站。
在浇筑过程中，搅拌站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。
最后施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知搅拌站，避免造成不必要的浪费。
施工的整个环节要交由专人负责。
3）物资人员认真处理“假退料”及边角料回收。
“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。
要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。
边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。
4）加强现场收料员的责任心，如发现收料员与供贷商勾结，弄虚作假，报大数，应及时给予教育，对情节严重的，给予处罚。
项目部应对来料进行抽检，特别对砂石体积、钢筋重量，发现问题，及时处理。
这条很重要，供贷商短斤缺两的现象时有发生，他们想方设法，有的深夜进料，趁现场管理人员不在场。
所以项目经理应严把材料进货关。
3 人工成本的控制也是很重要的一个方面，占施工总成本的15％～20%,施工过程中应该做到1）在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划计算民工费。
在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
2）在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。
在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工的人数应与用工计划基本（完全）吻合，一天中视具体情况增加或减少民工上岗。
这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
3）在施工过程中采用施工工序承包法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。
这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。
也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任和承包范围，杜绝属于承包范围的工作再另外出现签证工日。
这样也可以达到避免生产时紧时松、窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。
在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”。
4）项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。
在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。
项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。
4 机械使用和管理施工机械费占施工总成本的10%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。
1）确定机械手的岗位职责，每天记录所有机械及外租机械使用情况。
机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实地溶入到工地中，了解工程进度。
2）合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。
每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。
由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。
并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。
在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。
