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企业营运能力分析体系构建企业营运能力，是指企业在经营活动中所表现出的能力和水平，其包含了企业的财务、物流、生产、营销和人力资源等方面的能力和水平，是企业在市场竞争中获得优势和长期可持续发展的基础。
企业营运能力分析是企业管理的重要环节，它可以帮助企业做出科学的决策，优化经营管理，提高效益，降低风险。
下面我来分析企业营运能力分析体系的构建。
1. 财务能力分析体系财务能力是企业重要的核心能力之一，企业财务能力的稳健与否决定了企业的为人经营，优秀的财务能力为企业未来的经济增长提供了保障。
财务能力分析体系应包括企业的资产负债情况、资金运营情况、盈利能力、收益能力、风险投资能力等方面的能力和水平。
2. 生产能力分析体系生产能力是企业的核心竞争力之一，企业的生产能力决定了企业的生产水平，创新能力和市场需求的满足程度。
生产能力分析体系应包括企业的生产规模、生产工艺、生产效率、生产质量、产品创新能力等方面的能力和水平。
3. 物流能力分析体系物流能力是企业营销中极为关键的能力，企业物流能力的高低影响着企业的市场占有率和客户满意度。
物流能力分析体系应包括企业的物流网络、物流成本、物流效率、配送能力等方面的能力和水平。
4. 营销能力分析体系营销能力是企业的重要竞争力之一，企业的营销能力的高低直接关系到企业的市场份额和品牌知名度。
营销能力分析体系应包括企业的市场定位、产品包装，营销渠道、促销手段等方面的能力和水平。
5. 人力资源能力分析体系人力资源是企业的重要资本之一，企业的人力资源能力的稳定和健康对于企业的发展至关重要。
人力资源能力分析体系应包括企业的人才招募、培训以及评价机制、绩效管理，员工激励、工资薪酬体系等方面的能力和水平。
6. 风险控制能力分析体系风险控制能力是企业管理中必不可少的一环，所谓“玩大的敢输”，也就是企业需要有强大的风险控制能力，以避免经营风险的发生。
风险控制能力分析体系应包括企业对市场、技术等各方面领域风险的掌控，以及风险预警和风险缓解的处理机制。
浅议企业经营评价指标体系构建引言企业经营评价指标体系是企业管理中的重要组成部分，它对于企业的经营决策、资源配置和绩效评估具有重要的指导作用。
本文将从构建企业经营评价指标体系的目的、原则和步骤等方面进行浅议。
目的构建企业经营评价指标体系的目的在于实现对企业经营情况全面评估和监控，以便指导企业的经营决策和资源配置。
构建原则构建企业经营评价指标体系应遵循以下原则：1.客观性：指标体系应客观、准确地反映企业的经营情况，不能受主观因素的干扰。
2.全面性：指标体系应全面地覆盖企业经营的各个方面，包括财务、生产、销售、营销、人力资源等。
3.可比性：指标体系应具备可比性，即同一指标应在不同企业之间具有可比性，以便进行跨企业的比较和分析。
4.可行性：指标体系应具备可行性，即企业能够方便地收集和计算相关数据，以便进行评价和监控。
构建步骤步骤一：确定评价对象评价对象是指需要进行评价的企业或组织。
在构建指标体系之前，首先需要明确评价对象，并确定评价的范围和细分领域。
步骤二：搜集数据在构建指标体系之前，需要搜集各种与企业经营有关的数据，包括财务报表、生产数据、销售数据、人力资源数据等。
步骤三：确定评价指标评价指标是构建指标体系的核心内容，它是对企业经营情况的度量和评价。
在确定评价指标时，需要参考相关的理论和实践经验，并根据企业的实际情况进行调整和完善。
评价指标应具备以下特点：•易于理解和计算；•反映企业经营的全面性和重要性；•具备可比性。
步骤四：确定权重评价指标的权重是指标体系中不同指标的重要程度。
在确定权重时，可以采用专家打分法、层次分析法等方法，以确保不同指标的权重准确反映其重要程度。
步骤五：建立评价模型通过将评价指标和权重进行组合，建立企业经营评价模型。
评价模型可以是数学模型、统计模型或专家系统等形式，用于对企业的经营情况进行评价和分析。
步骤六：实施评价根据评价指标和评价模型，对企业的经营情况进行评价和分析。
评价结果可以以报告的形式呈现，供企业决策者和相关人员参考和使用。
某建筑公司企业经营分析操作流程如何有效的开展经营分析？企业可以从四个步骤构建企业经营分析框架：第一步：构建经营分析的指标体系在经营分析中，企业首先要做的是必须清楚地知道要分析什么，抓住企业的经营关键点，提取核心的经营分析指标，即基于企业战略目标和业务流程等，建立一套能够衡量企业经营结果的指标体系和稳定的分析结构。
然后，再针对性地收集相关信息，计算和评价相关指标，从历史、期望/预算、同行/市场等多个维度进行对比分析，明确机会和业绩差距，锁定经营中关键问题。
本阶段由公司高层、运营管理部门、财务管理部门共同研究、讨论完成，并报企业最高领导批准。
当然，理想的状态是企业在年初时就构建企业经营分析指标体系。
若没有构建分析指标，企业可依据下列工具构建经营管理驾驶舱，建立经营分析的指标体系。
特别说明的是，要注意指标之间的关联度。
常见的经营分析指标体系构建方法：1、可以借助平衡记分卡构建经营分析指标体系（综合性强）2、可以借助预算的执行构建经营分析指标体系（偏重财务）3、可以借助企业价值链构建经营分析指标体系（偏重运营）举例：某建筑企业经营分析指标体系构建首先，明确公司的战略。
其次，借助于平衡积分卡BSC工具系统建立企业经营分析指标第二步：构建经营分析的会议体系经营分析会议是解决企业经营问题的关键。
遗憾的是，多数企业喜欢召开经营分析大会，领导在主席台就坐，各级管理者轮流发言，员工在台下听着，这样的经营分析会效果甚微，往往是领导的独角戏，在某种程度上可能会起到传达、宣传作用，但并不能真正发挥团队智商，解决企业经营中具体问题，最后成为了一种形式主义活动。
故而，经营分析会要将大会变成小会、使指标与会议相结合，明确各项分析会议主题及责任人，以“研讨会”的形式查找原因，总结经验，提出解决方案，制定行动计划，形成专项会议研究结论。
在研讨会中要明确发起人、组织者、参与者、主持人的角色。
也可以运用“复盘技术”来促进各项主题的经营分析会高质量开展。
经营分析体系实施四步法【本文导读】企业要对内外部变化做出及时反映，一个好的经营分析体系是必不可少的，但企业的经营分析体系搭建起来后，最重要的还是有效去应用这套体系使其发挥作用。
管理大师彼得·德鲁克在1981年提出观点：“做正确的事而不是把事情做正确”，被称为管理思想发展的一个里程碑。
达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。
”企业需要经营分析当前，企业的经营处于一个动荡、不确定的环境之中，很多企业在经历短暂的成功后，繁华便如流星般飞逝而去。
而这些企业走下坡路的一个很重要的原因，便是不能准确把握外界的变化，并及时对自身进行调整。
企业发展过程中要做到对外部商业环境做出及时的反馈，必须有一套完备的对企业经营情况进行分析的体系，而这套体系必须是建立在大量事实数据基础之上，只有这样，才能辅助企业中高层结合外部商业环境和内部运营实际做出正确的决策。
经营分析体系内容在我们给客户建立或完善经营分析体系的过程中经常会听到这样的声音：公司层面和核心业务层面的决策重点分别是什么?如何让业务一线的人能提供更多的行动建议，以便提高高层决策的效率?不是没有报表，报表很多，但对决策支持的时效性还不足，如何提高对决策支持的有效性?高层时间宝贵，如何通过会议安排，协调重要决策点在时间上的统筹安排?所以，一套行之有效的经营分析体系关键要有三点：来自于企业内外部的实际数据;基于企业经营目标对数据的多维度分析;针对分析结果的改善行动。
为了有效实施以上这三点，根据AMT给多家知名企业所做的经营分析体系建设项目经验，经营分析体系包括四块基本内容：决策体系，指标体系，报表体系和会议体系。
决策体系：明确企业内外部相关人员的信息需求，比如CEO、总监、经理等级别日常的工作内容、决策事项，以及要解决问题各需要什么样的信息。
指标体系：能反映企业经营状况(包括数量指标和质量指标)以及未来决策所需要的信息，经营分析指标可能包含企业的考核指标，也可能超出考核指标范围。
公司经营分析体系方案目录第一章财务报告分析1.1 财务报表分析的框架1.2 财务分析的具体内容1.2.1财务报表重要科目增减变化重要科目的变动能突出反映整个公司的运营情况，将报表中重要科目的阶段性变动突出列示，以此反映公司本身所具有的优势以及内部存在的问题。
200年财务报表重要科目增减变动表单位（元）1.2.2主要财务指标的完成情况200年主要财务指标完成情况分析（单位：万元）1.2.3 基本财务比率分析]1.2.4 财务总体状况分析及评价利用杜邦等式和杜邦图，可以帮助管理层更加清晰的看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联，给管理层提供了一张考察公司资产管理效率是否最大化股东投资回报的路线图。
杜邦分析模型：所有者权益收益率＝资产收益率×权益乘数＝（净利润/ 总资产）×（总资产/股东权益）＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）/(1－资产负债率)＝销售净利润率×总资产周转率×(1+负债/股东权益) 重要指标1）股东权益收益率；2）资产收益率3）销售净利润率4）权益乘数（或资产负债率）（1）权益资产收益率是杜邦分析图中的核心内容。
它代表了所有者投入资金的获利能力，反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率，提高权益报酬率是所有者财富最大化基本保证。
这一比率的高低取决于总资产收益率和股东权益在总资产中的比重。
(2)资产收益率是销售成果与资产管理的综合体现，它取决于销售净利润率和总资产周转率。
销售净利润率反映了销售收入与其利润的的关系，要提高销售净利润率，不仅要增加销售收入，而且应努力降低各项成本。
要提高总资产周转率，一方面要增加销售收入，另一方面降低资产总额。
（3）总资产周转率指标横量的是公司管理层经营公司资产赚取销售额效率的高低。
通常是通过计算应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率三个指标来分析，以判断影响总资产周转速度的主要原因。
如何构建一份完美的集团企业经营分析报告一、现状分析1.1背景分析传统市场型企业都是需要按照计划制定、任务拆解、执行监控、策略改进这四个步骤进行经营管理的。
所处的层级不同、视角也就不同。
从公司视角来看，作为公司的经营管理层就必须要结合公司大的战略目标总览监控公司整体的经营过程，并对经营结果进行复盘和把控，对于过程中出现的一些细项问题则难以面面俱到的进行精细化管理；对部门视角而言，对应部门的主管以及执行者只需要关心他们所辖部门的具体目标以及具体执行过程中出现的一些细项问题点。
在经营过程中不同的视角拥有不同的关键节点。
每个节点如果监管不当就很容易导致经营管理过程中出现决策失误或执行低效等问题。
经过总结我们发现企业经营管理过程中经常会出现“三大问题”与“四大挑战”。
1.2企业经营过程中面临的三大问题由于集团型/中大型公司具有战略目标大、组织层级多、员工人数多等特点，因此在企业经营活动过程中让企业推动战略目标的执行与目标分拆落地难度就会随之增多。
1.2.1目标不对齐由于企业年度工作报告、月度总经理会议等工作需要涉及到公司/集团各个业务部门的数据，统一协调多方资源进行收集整合，各种指标数据难免会出现数据口径不一致，核算标准不统一等问题，从而使得集团、部门、员工之间的目标无法达成一致，从而无法“力出一孔”。
1.2.2工作执行力不强企业每次召开经营分析会议后都会设立会议待办，但是议题分配到代办人后具体执行情况监督难，且员工参与度较低，执行过程与结果难以跟踪，下次会议复盘时很容易出现遗忘或执行低效，甚至是忘记复盘等情况。
1.2.3线下数据难跟踪大部分企业的经营会议仍然处于纸质记录或线下excel，world等文档记录的形式，针对战略任务的制定、任务的监督、待办责任人的分配等数据没有实现线上的统一拉通，作为管理者无法监控各类议程的待办情况与执行情况；对执行者来说也难以确认自己所辖的待办的任务内容与相关时间节点，要想弄清楚各类问题需要频繁线下问询管理者或其他同事，效率低下。
经营分析体系顾名思义就是对企业经营状况进行经营分析的一套体系，建立在大量的数据事实基础上，帮助企业管理层更好把握企业运营实际，辅助管理层做出正确的管理决策。
经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议。
指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等;除了企业常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比;这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量。
报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。
比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表;不同类别采购材料的库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。
指标和报表都是以企业运营的数据为基础。
分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。
注意：分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。
分析结论一般就是业务运作中存在的问题。
分析报告有两类：第一是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、物流业务分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等;第二综合性的分析报告：公司总体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部的分析报告、新产品经营分析报告、质量分析报告等;第一类分析报告往往针对部门，一般由部门负责人负责提供;第二类的报告往往是跨部门的，综合的，不一定有明确的责任人。
分析会议：经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论，寻找解决问题的方法，并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。
分析会议是以行动为导向的，也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。
如果没有行动，经营分析体系的价值就无法体现。
构建企业经营分析体系人们一般对待战略有两种态度，一种说战略不过是一个口号，就是贴在墙上的，没用；另一种则认为，不知道以前没有战略的日子是怎么过的，浪费了很多时间，浪费了很多资源。
为什么持第一种说法的人对战略有这么深的成见呢？其实最重要的一点就是战略制定之后，没有一个可以保障战略执行的体系，使战略无法落实。
正所谓战略是银，执行是金，战略框架下的经营分析体系助力企业实现由银到金的转变。
经营分析体系——谁最需要什么样的企业需要经营分析体系经营分析体系谁最需要？哪些企业最需要？在什么阶段最需要？首先我们必须明确一点：并不是所有企业都需要企业战略执行保障体系，而是企业发展到一定阶段之后的必然结果。
在这句话中有两个词非常重要，那就是“一定阶段”和“必然”。
在企业刚刚起步处于生存期的时候，往往涉及不到会议体系、经营分析和战略管控等问题，这个时候生存是企业唯一要关注的问题。
一个由小规模渐渐发展壮大的企业管理者问我：“在企业开创的时候，并没有做什么经营分析，也不知道什么是战略保障，而我为什么能做到现在呢？”我就告诉他：“现在你的企业已经发展到另外一个程度、一个阶段了，所以需要的工具也就不一样了。
”不论是国内还是国外的企业，其实从小做到大并不难，但是跨越这样一个阶段做到基业常青却很困难。
很多企业几年就被淘汰了，剩下来的优秀企业有哪些共同的特点呢？我们来看看企业的C EO是怎么说的：有一个企业的CEO说：“企业发展很快，业务规模也在不断扩大，我也想好好思考企业的战略问题，但是企业的业务大小决策都要我决定，每天工作16小时都不够用，还要不断地‘救火’，哪里还有时间思考战略？并且不敢授权，害怕一授就乱，但不授权自己就要累死了。
”另一个企业的CEO说：“企业发展十多年，我最大的转变是越来越多的关心资本和人力资源的战略问题，而业务运营问题需要的是定期的分析和集体决策。
”对比一下这两个CEO，一个是事无巨细管事情的CEO，在企业中他是业务能手，可能是一个最好的销售人员或者是研发人员；一个是真正以企业未来战略为核心的CEO，他需要时间思考企业的战略发展问题，思考企业明天的发展在哪里。
那么在未来的发展中这两个企业就会有非常大的不同，在未来大规模的激烈竞争中只有后一种企业才能够支撑下去。
高层管理者应该做什么在企业发展的不同阶段，高层管理者究竟该做什么？也许结合长江商学院项兵院长深刻反思国际与国内企业的发展历程提炼出来的核心理念——“取势、明道、优术”来阐释非常合理。
他认为管理有三个层面：势，即战略定位与规划；道，即业务策略与核心能力；术，即工作工具与技能。
那么究竟高层应该是什么样的角色？应该具备什么样的能力？要达到这三个层面的哪一层呢？其实在企业发展的不同阶段高层管理者应该具备不同的能力。
中国的企业家没有哪个能说自己在企业开创的时候就是战略家，知道企业未来50年要变成什么样，而一般都是在某个方面有很优秀的技能和强烈的兴趣，从“术”开始慢慢地将企业做大、做强，渐渐“明道”之后开始考虑企业的未来，也就是要“取势”。
这里说高层管理者应该做什么，并不是必须有一个明确的答案，而是要说明高层管理者的角色在企业发展的不同阶段是应该不断变化的。
要让同样一个人在不同阶段发生这么大的改变是很困难的，往往会出现各种各样的问题：﹡随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业未来的同时又要管理企业的现在。
如何用更少的时间更有效、更准确地管理企业的现在呢？﹡企业规模不断扩大，面临的竞争不断加剧，原来靠直觉和经验做决策的风险不断增加，怎么保证决策的全面和准确？﹡企业在战略执行过程中是否保障了战略重点？核心能力的建立应该如何衡量？可持续性发展的核心指标是什么？先解决什么问题?如何解决?刚刚提到，随着企业的不断发展和规模不断扩大，高层管理者的更多挑战是在于思考企业的未来而同时又要管理企业的现在。
那么，高层想用更少的时间更有效、更准地的管理企业的现在，就需要管理好自己的注意力。
联想的总裁柳传志先生曾经在一次会议中分析联想当初多元化失败原因，他认为在开展新业务的过程中，有足够的资金支持，业务骨干基本也够，但是这个项目却失败了，为什么呢？最后他发现当时最缺的资源是企业高层的注意力。
所以，我们希望给企业的管理者一套体系，用这套体系能够帮助他管理好自己的注意力，这就是经营分析体系。
其实用数字帮助决策已经在企业界形成共识，全面绩效管理BPM、智能工具、业务关键指标KPI、目标管理、绩效考核等等都是目前理论学界关注的热点。
从经验直觉管理企业到有意识地用数据来进行决策，虽然很多企业的高层对于这个理念都是很渴望的，但理念一般都是看上去很美，做下去却很难。
经营分析体系——看上去很美，做下去很难高层的苦恼——决策目标不明我们常常发现，企业里有很多报表、很多数据，但由于重复提取，造成工作量很大而实际效果却不好。
某企业高层抱怨说：我们企业上ERP之后，能查询到的报表有1000多种，每月各部门提供给我的报表有154份。
但是看这些报表需要大量的时间,也无法及时清晰了解业务运营状况做什么决定，最后还得我自己来思考。
我们曾经做过统计，一般高层看报表30多张就是极限，这20、30张报表应该包含能帮助他决策的信息。
一旦数据太多，报表对他来说就毫无意义，有没有这个系统结果是一样的。
指标定义不统一，数据口径不一致，导致争吵有的企业确实做了数据统计，也做到了用数据说话，因为企业要根据数据进行考核。
但这也造成一种问题，由于业务部门和财务部门输入的数据不一致，无法统一，不知道谁说的有道理。
比如研发总监刚拿出一套数据说明研发的新产品有多么成功，新产品的销售率有多么好，财务总监却拿出另一套数据，证明并不像研发总监说的那么好，存在很多滞销品。
那究竟该听谁的呢？让经营分析部门搞一套独立的报表，结果是成了第三套数字。
所以，经常有人向老板提出质疑：我的数据证明我做得很好，而你得出的数据却说我做得不好，究竟是什么原因呢？这个时候企业就希望有一套统一的系统、数据、计算方式、频率，大家在一个共同的平台上思考问题、解读数据。
能够反映企业的发展战略，能够衡量当前各个部门的行为和结果，并传递管理的要求，像一个发射器不断地发射信号，强化企业的信念。
需要建立合适的指标如何设计不同层面（战略层/策略层/运营层）、不同业务领域（研发/采购/生产/销售）的指标？在企业内部很多指标之间既是平衡的也是冲突的，比如企业是要销售额，还是要单边的销售效率；在供应链上究竟要反映速度还是要降低成本；库存指标如何设置，如果说库存天数越少越好，那么又会发现缺货变得严重，生产成本会很高，因为所有的人都希望仓库里面没有货，只要前面加单，后面就生产，而加单是临时把你的订单加上去，成本会是平时的2倍多。
因此，关键不在于有没有指标，而是在于有一个适合的、各个系统都能够互相平衡的、能够支撑企业运营的核心。
电影里有句台词：不要最好，但求最贵。
我们要说的是——不求最好，但求最对。
并不是说一个工具、指标对每一个企业都是合适的，对不对，好不好，是要根据每个企业的具体情况分析出来的。
一般说来，一套合适的指标体系有三个特点：体现商业逻辑和业务特点；分析结构比较稳定；传递的管理要求清晰。
经营分析体系——价值何在有或是没有经营分析体系的企业到底存在怎样的差别呢？经营分析体系能给企业带来什么价值？战略框架下的经营分析体系保障了分析的客观完整，决策更准确更透明我们看一个企业从1991年成立到现在，有与没有战略指导下经营分析体系的差别。
如图1所示，从图中我们可以看出，这家企业刚刚成立的4、5年时间里发展得非常迅速，但是从1995年到2000年一直处于徘徊期，当2000年梳理了战略之后，第三阶段的发展的速度又加快了。
此主题相关图片如下：图1 某企业1990年到2006年销售额统计图那么我们看看2000年～2004年这家到底企业发生了怎样的变化。
2000年时候的图表（如表1所示）非常简单、粗放，只包括三项：回款、入仓、发货，是很原始的一个报告。
而到2004年的时候（如表2所示），这是一个经营分析报告目录，主要包括：关键业绩指标完成情况、业务情况、财务情况、公司级的重点工作、战略执行等。
较之2000年的时候增加了什么呢？2000的时候仅仅是财务数据，到20004年的时候增加了关键业绩指标、公司级的重点工作，这些是不属于财务指标的，不是单靠数据就能说明问题的。
由此可见，从2000年到20 04年图表的颗粒度和精细程度大大提高。
在表2中，公司级的重点工作下面就分这么多的维度，可想而知，系统层、部门层面的会更细，维度会更多。
表1：某企业2000年经营分析之销售分析表此主题相关图片如下：表2 2004年某企业公司级关键业务指标此主题相关图片如下：从表2 中我们可以看到，在2004年的时候关键业务指标中除了收入、利润、代表效率的周转率以外，还出现了零售店的级别和数量、超大市场销售增长率、品牌整体表现等指标。
由此可以看出企业根据整体战略重新规划了指标结构，设计了怎样重新拓展渠道，保证每个季度、每个月的分析是不留遗漏的，大家定期地回顾关键的问题。
时间一长，企业慢慢就形成一种统一的分析思维，讨论问题就是按照这种思路解读数据，保证了逻辑的统一性和继承性。
这也成为企业进一步对IT 进行优化的基础，因为作了数据分析，发现这些数据是交叉的，怎样统一这些数据源，我们看一些标准化的报告。
企业有了战略规划，就需要有指标全面地衡量这个战略，通过定期的回顾，使企业的管理者用更少的时间管理现在，更多的时间思考企业的未来。
衡量企业离既定的战略是越来越近，还是越来越远当企业有了一个既定战略的时候就有一套衡量的指标，只有定期地回顾这些指标才能够知道企业的行为合适与否，行进的路线对不对图2表示的是不同城市店铺建设设计及产品结构究竟与整个战略定位相不相符的问题。
在超大城市有开3级店必要吗？开了3级店的城市是不是只能开3级店？花了很多资源、时间、人力去做一件事情，最后分析得出的结果与公司战略指向出现偏差，那又有何意义？有了经营分析体系之后的一个好处就是：有了经营分析的框架，只要看谁没有按照公司整体的战略方向去推进工作就可以，不用因为各说各的道理而无法辨别而为难了。
也就是说，经营分析体系每一步都会紧扣战略的指向。
图2 开店策略与战略执行匹配图此主题相关图片如下：用数据来说话，深入分析，把握时机经营分析要更细致地做下去必须要和企业的实际相结合，比如当企业高层需要一些数据来支持投资决策的时候，往往因为数据提供不及时而错过了时机，所以他更多的时候还是根据自己的直觉做出决策。
这说明过去数据提供的时效性很差，在零售业中对时间点的控制要求是非常高的。
比如某服装零售企业，只有90天的销售周期。
