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人力资源管理专业《薪酬管理》课程设计报告姓名：年级班别：学号：指导老师：一、导言薪酬管理课程设计的意义。
薪酬管理课程设计是我们在学习了《薪酬设计》的基础上进行的实践与应用，通过本课程设计，不仅检验了我们所学的专业知识，还锻炼了我们的实践能力以及运用专业知识的能力。
同时，通过本课程设计，我们也了解了自己的不足，了解了自己需要改进和加强的地方，为我们以后更好地工作打下了基础。
当然，通过本次课程设计，我们还能简单地了解市场上的人力资源的一些信息，尤其是关于薪酬管理方面的信息，为我们以后对人才市场的判断积累了素材和依据。
二、焦煤集团的薪酬制度1、企业基本情况焦作煤业有限责任公司（简称焦煤集团）原名焦作矿务局，是河南煤业化工集团主要成员企业之一。
至今已经具有112年的开采历史。
矿区地处河南省西北部，横跨洛阳、济源、焦作、新乡四个地市。
它是一个以煤炭、电力为支柱,以建材、冶金、化工、机械电子为中坚,集轻工及第三产业为一体的国有大型企业,我国六大无烟煤生产基地之一。
下属13个子公司、18个分公司。
其中生产矿井5个,设计能力371万吨/年,实际生产能力380万吨/年,另有4座洗煤厂,年入洗能力400万吨。
拥有电力、冶炼、化工、建材、机械制造、电子、轻工等多种经营专业生产厂46个。
目前，焦煤集团资产总额已达141亿元，资产负债结构合理，现金流充裕，银行授信超过100亿元，加上河南煤化集团2000亿元银行授信的支持，将为企业的发展打下坚实的基础。
焦煤集团的组织结构为职能直线制，设有董事长、总经理、副经理、总工程师、各处级部门处长以及各部门科员，另有各种级别职称的技术人员和一线的下井人员。
至2009年，集团拥有专业技术人员4522人，其中高级以上职称520人，中级职称1907人。
荣获孙越崎奖4名。
厅部级学术技术带头人18名，可谓是一支实力雄厚的管理和人才队伍。
2、企业的薪酬体系为了使员工职业生涯多元化发展，焦煤集团将员工职业生涯规划与企业持续发展相结合，实行管理、技术双向通道薪酬管理机制和年薪管理制度。
某公司薪酬管理课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能理解并掌握薪酬管理的定义、原则及重要性。
2. 学生能掌握并运用薪酬结构、薪酬体系、薪酬调查等基本概念。
3. 学生能了解并分析我国现行的薪酬政策及法规。
技能目标：1. 学生能够设计出符合企业发展战略的薪酬方案。
2. 学生能够运用所学知识进行薪酬计算、薪酬调整及薪酬分析。
3. 学生能够通过小组合作，解决实际薪酬管理中遇到的问题。
情感态度价值观目标：1. 学生能够认识到薪酬管理对企业与员工的重要性，培养对薪酬管理的兴趣。
2. 学生能够树立公平、公正、合理的薪酬观念，提高社会责任感。
3. 学生能够在学习过程中，培养团队合作精神，提升沟通协调能力。
本课程针对高中年级学生，结合企业实际，以实用性为导向，旨在使学生掌握薪酬管理的基本知识和技能，同时注重培养学生的情感态度价值观，使他们在面对未来职场挑战时，能够更好地适应和发展。
课程目标具体、可衡量，便于教学设计和评估。
二、教学内容1. 薪酬管理概述- 薪酬的定义、功能与分类- 薪酬管理的原则与目标2. 薪酬体系与结构设计- 基本薪酬、奖金、福利等薪酬构成- 薪酬体系设计的原则与方法- 薪酬结构设计的步骤与策略3. 薪酬调查与分析- 薪酬调查的方法与流程- 薪酬数据的分析方法- 市场薪酬水平与竞争力分析4. 薪酬政策与法规- 我国薪酬政策的发展历程- 我国现行的薪酬法规体系- 企业薪酬管理中的法律法规遵循5. 薪酬管理案例分析- 成功企业薪酬管理案例解析- 薪酬管理中存在的问题及对策- 案例分析与讨论教学内容依据课程目标，结合教材相关章节，注重科学性和系统性。
在教学过程中，教师将按照教学大纲安排教学内容和进度，确保学生全面掌握薪酬管理的基本知识和技能。
同时，通过案例分析，培养学生解决实际问题的能力。
三、教学方法本课程将采用以下多样化的教学方法，以激发学生的学习兴趣和主动性，提高教学效果：1. 讲授法：教师以讲解、演示、图解等形式，系统地传授薪酬管理的理论知识，为学生奠定扎实的基础。
TCL薪酬体系案例分析关于TCL:TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售的特大型国有控股企业。
A股上市公司。
其以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略，并在2012年成为全球第四大电视制造商。
秉承“为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的企业宗旨，三万TCL人将继续发扬“敬业、诚信、团队、创新”的企业精神。
以“研制最好的产品，提供最好的服务，创建最好的品牌”三个最好作为竞争策略，不断进行经营变革和管理创新，增强企业的整体素质，力争用10年左右时间，实现我们创建世界级中国企业的宏伟目标。
目录1、T CL集团组织结构设置2、T CL集团人力资源构成及管理现状3、T CL薪酬制度4、T CL集团的薪酬管理体系分析TCL集团组织结构设置TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。
在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。
目前，TCL己形成以多媒体电子、移动通讯、数码电子为支柱，横跨家用电器、核心部品（模组、芯片、显示器件、能源）、照明电器和音像文化等多个产业在内的产业集群，其集团组织结构庞杂（见图）。
董事会1_____________吠宙△ 皿爭21----------------------TCL集团新光业务投贵0祥房地TCL 集团人力资源构成及管理现状1•外籍员工所占比例：2.集团岗位分类：3.学院学历结构：TCL 目前的业务结构基本可以归结为家电、 信息、通信、三大产业群， 而多元化和国际化的双重战略导向已经使 TCL 面临多方面的挑战。
其中， 国际化的人才匾乏已经使 TCL 步履唯艰，人才瓶颈突显。
在现有的员工结 构中，国际化的管理人才和高、精、尖技术人员比例明显偏低。
TCL 集团现 有的员工学历结构如下；TCL 薪酬制度—、总则1.1为规范职员工资的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。
tcl薪酬管理课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生理解薪酬管理的定义、重要性及其在企业中的作用；2. 学生掌握薪酬体系的构成要素，包括基本工资、奖金、福利等；3. 学生了解我国现行的薪酬政策及法律法规。
技能目标：1. 学生能够分析企业薪酬管理中存在的问题，并提出改进措施；2. 学生能够运用所学知识，设计适合企业实际的薪酬体系；3. 学生能够运用统计学方法，对薪酬数据进行处理和分析。
情感态度价值观目标：1. 学生树立正确的薪酬观念，认识到薪酬管理在企业管理中的重要性；2. 学生培养团队协作精神，学会在薪酬管理中与他人沟通、协调；3. 学生提高法律意识，遵循国家相关政策法规，确保薪酬管理的合规性。
课程性质：本课程为实践性较强的学科，以理论教学为基础，注重培养学生的实际操作能力和解决问题的能力。
学生特点：学生具备一定的管理学基础知识，对薪酬管理有一定了解，但缺乏实际操作经验。
教学要求：教师应采用案例分析、讨论、小组合作等多种教学方法，引导学生主动参与，提高学生的实践操作能力和综合素质。
同时，注重将课程目标分解为具体的学习成果，便于教学设计和评估。
二、教学内容1. 薪酬管理概述- 薪酬管理的定义与重要性- 薪酬管理的发展历程与趋势2. 薪酬体系构成- 基本工资设计- 奖金与激励制度- 福利制度设计3. 薪酬政策与法律法规- 我国现行的薪酬政策- 企业薪酬管理的法律法规4. 薪酬管理实务操作- 薪酬调查与分析- 薪酬体系设计流程与方法- 薪酬调整与沟通5. 薪酬管理案例分析- 成功企业薪酬管理案例- 问题企业薪酬管理案例6. 教学内容的安排与进度- 第一章：2课时- 第二章：3课时- 第三章：2课时- 第四章：3课时- 第五章：2课时教学内容根据课程目标，结合教材，注重科学性和系统性。
教学大纲明确指出各章节的教学内容和进度，旨在帮助学生全面掌握薪酬管理的理论知识，提高实际操作能力。
教师应依据教学大纲，合理安排教学内容，确保教学质量。
薪酬管理课程设计报告(DOC)武昌工学院经济与管理学院薪酬管理课程设计报告题目关于麦当劳薪酬设计方案的课程设计报告姓名学号***********专业年级人力资源管理1303班指导教师王丹职称讲师2021年 6 月 8 日小组成员任务分配表目录一、个体承担的角色、工作过程及结果二、总体薪酬方案设计三、总结与体会附录一内部问卷调查法附录二访谈提纲附录三岗位评价指标与标准关于麦当劳薪酬设计方案课程设计报告一、个体承担的角色、工作过程及结果我在本次实训中主要负责形成岗位评价方案的工作。
主要内容是针对企业的人员结构和岗位构成，目的是为了形成岗位评价方案。
二、薪酬方案设计企业基本情况1.麦当劳的公司的发展历史1902 年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺伊州芝加哥诞生。
1940年理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonald”餐厅，是今日麦当劳餐厅的原型。
1948年餐厅引入“快速度服务系统”原则，简称“快餐厅”。
1960年雷.克洛克正式将“Dick and Mac McDonald”餐厅更名为“McDonald"s”。
1962年麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相。
1967年麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅。
1968年“巨无霸”面世，麦当劳成立国际业务部。
1972年麦当劳资产值达到10亿美元。
1990年麦当劳在中国大陆及苏联来对每一个岗位做出详细的要求和规定，必须要熟练掌握才能上岗。
工作经验占30%，麦当劳对工作经验也有很大要求，主要是对技术方面的要求，如麦当劳中的经理层很大一部分来自熟练且优秀的普通员工，没有好的技术知识和工作经验，即使有高的学历也没有用，相反，只要有好的技术知识和工作经验，即使学历并不尽人意，麦当劳也会给予提升机会并给予培训。
③劳动条件分为危害程度三个层次，工作环境4个层次。
一、实验背景随着我国经济的快速发展，企业对人力资源的需求日益增加，薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，对于吸引和留住人才、提高员工的工作积极性具有重要意义。
为了探讨薪酬管理设计的有效性和可行性，本实验针对某企业进行薪酬管理设计，并对其实施效果进行评估。
二、实验目的1. 探索薪酬管理设计的方法和流程；2. 分析企业现有薪酬管理存在的问题；3. 设计一套适合企业发展的薪酬管理体系；4. 评估薪酬管理设计的实施效果。
三、实验方法1. 调查法：通过对企业员工进行问卷调查，了解员工对薪酬管理的期望和满意度；2. 案例分析法：分析国内外优秀企业的薪酬管理案例，借鉴其成功经验；3. 专家访谈法：邀请人力资源管理专家对企业薪酬管理进行指导和建议；4. 实施评估法：对薪酬管理设计实施效果进行跟踪和评估。
四、实验过程1. 企业现状分析（1）企业基本情况：某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售，员工总数500人。
（2）现有薪酬管理体系：企业现有薪酬管理体系主要包括基本工资、岗位工资、绩效工资和奖金四部分。
2. 薪酬管理问题分析（1）薪酬水平不合理：部分岗位薪酬水平低于市场平均水平，导致人才流失。
（2）薪酬结构单一：薪酬结构过于单一，缺乏激励性和灵活性。
（3）绩效考核体系不完善：绩效考核指标不明确，难以体现员工的真实贡献。
3. 薪酬管理设计（1）薪酬战略定位：根据企业发展战略，确定薪酬管理的总体目标和原则。
（2）薪酬结构设计：将薪酬分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金和福利五部分。
（3）薪酬水平设计：结合市场薪酬水平和企业财务状况，制定合理的薪酬水平。
（4）绩效考核体系设计：制定科学合理的绩效考核指标和考核方法。
4. 实施与评估（1）实施：将薪酬管理设计方案在企业内部进行推广和实施。
（2）评估：通过问卷调查、访谈和数据分析等方法，对薪酬管理设计方案的实施效果进行评估。
五、实验结果与分析1. 薪酬水平合理化：实施薪酬管理设计方案后，企业员工薪酬水平得到提升，与市场薪酬水平接轨。
薪酬管理课程设计摘要一、课程目标知识目标：1. 让学生理解并掌握薪酬管理的定义、原则和作用；2. 学会分析企业薪酬体系的设计方法，包括基本工资、奖金、福利等组成部分；3. 了解国家有关薪酬的政策法规，并能结合实际案例进行分析。
技能目标：1. 培养学生运用薪酬管理理论解决实际问题的能力；2. 提高学生设计企业薪酬体系的能力，能根据企业特点和需求制定合理的薪酬方案；3. 培养学生收集、整理和分析薪酬数据的能力。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对薪酬管理的兴趣，激发他们学习的积极性；2. 培养学生具有公平、公正的价值观，关注企业员工的薪酬权益；3. 增强学生的团队合作意识，培养他们在薪酬管理实践中解决问题的能力。
课程性质：本课程为人力资源管理专业核心课程，旨在帮助学生掌握薪酬管理的理论知识，培养实际操作能力。
学生特点：学生为大学本科人力资源管理专业三年级学生，具有一定的管理学基础，具备初步的分析和解决问题的能力。
教学要求：结合学生特点和课程性质，注重理论与实践相结合，充分调动学生的积极性，提高他们的实际操作能力。
通过案例分析、小组讨论等形式，让学生在掌握薪酬管理知识的同时，提升自身综合素养。
课程目标的设定旨在分解为具体的学习成果，便于后续教学设计和评估。
二、教学内容1. 薪酬管理概述：包括薪酬的定义、功能、原则以及薪酬管理的基本流程；- 教材章节：第一章 薪酬管理导论2. 薪酬体系设计：基本工资、奖金、福利等薪酬构成要素的设计方法；- 教材章节：第二章 薪酬体系设计3. 薪酬管理政策法规：国家相关薪酬政策法规的解读与分析；- 教材章节：第三章 薪酬管理的法律法规4. 薪酬管理与激励：薪酬在员工激励中的作用，以及薪酬激励机制的设计；- 教材章节：第四章 薪酬管理与激励5. 薪酬管理实务：企业薪酬管理中的实际问题及解决方法；- 教材章节：第五章 薪酬管理实务6. 薪酬管理案例分析：结合实际案例，分析企业薪酬管理的成功经验和存在的问题；- 教材章节：第六章 薪酬管理案例分析教学内容的安排和进度：课程共计16学时，每周2学时。
薪酬管理实验报告薪酬管理实验报告引言：薪酬管理是组织管理中的重要环节，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
本实验报告旨在通过实际案例和数据分析，探讨薪酬管理的重要性、现状以及可能的改进方向。
一、薪酬管理的重要性薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一，它直接关系到员工的积极性、工作动力和工作表现。
合理的薪酬管理可以激发员工的工作热情，提高员工的工作效率和工作质量。
同时，薪酬管理也是企业吸引和留住人才的重要手段之一。
当员工感受到公平的薪酬制度和有竞争力的薪酬水平时，他们更愿意留在企业并为之付出更多努力。
二、薪酬管理的现状在实际的薪酬管理中，仍然存在一些问题和挑战。
首先，薪酬水平的不公平现象普遍存在。
一些员工可能因为个人关系或其他非工作因素而获得高额薪酬，而其他员工则因为各种原因而被低估。
这种不公平的现象容易导致员工的不满和动力下降。
其次，薪酬制度的设计不合理也是一个问题。
有些企业的薪酬制度过于僵化，无法适应员工的个体差异和工作表现的变化。
这样一来，员工的工作积极性和创造力就会受到限制。
另外，薪酬管理的透明度也是一个亟待解决的问题。
一些企业对于薪酬的决策过程和标准并不透明，这容易引发员工的猜疑和不满。
三、薪酬管理的改进方向为了改进薪酬管理，我们可以从以下几个方面入手。
首先，建立公平的薪酬制度是关键。
这需要通过明确的薪酬标准和公正的薪酬决策过程来确保薪酬的公平性。
其次，薪酬管理应该注重个体差异。
不同的员工在工作表现、职位要求和贡献度上存在差异，薪酬管理应该根据这些差异来进行个性化调整。
第三，提高薪酬管理的透明度是必要的。
企业应该向员工公开薪酬决策的依据和过程，让员工了解到薪酬的合理性和公正性。
最后，薪酬管理需要与绩效管理相结合。
薪酬应该与员工的工作表现和贡献度相匹配，这样可以更好地激励员工的工作动力和创造力。
结论：薪酬管理是企业人力资源管理中不可或缺的一环，它直接关系到员工的工作积极性和工作表现。
课程设计报告学生姓名：学号：学院：专业：题目：TCL集团职工薪酬制度设计职称:年月日目录一．背景分析 (3X)二．薪酬制度设计原则 (3X)三．薪酬实施办法 (4X)四．试用期薪酬确定办法 (5X)五．加班薪酬确定办法 (7X)六．薪酬调整办法 (7X)七．福利发放办法 (8X)八．薪酬支付办法 (8X)九．课程设计总结 (8X)TCL集团职工薪酬制度设计一、背景分析TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业，A股上市公司。
经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
2012年成为全球第四大电视制造商（三星，LG，SONY）。
TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家均设有研发总部和数个研发分部。
拥有近20个制造加工基地分布在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家。
2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，品牌价值144亿元，在我国知名品牌中排第5名，我国电子信息百强企业中列第6名，国家重点扶持的大型企业之一。
2008年TCL全球营业收入384.14亿元人民币，6万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。
在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。
2008年TCL 在全球各地销售超过1436万台彩电，1370万部手机。
2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。
2012年，TCL的LCD电视机销量达1553万台，同比增长43%。
二、薪酬制度设计原则（一）内部公平性按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
（二）外部竞争性保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
（三）与绩效的相关性薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。
（四）激励性薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。
（五）可承受性确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。
人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。
用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
（六）合法性薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。
（七）可操作性薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。
只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
（八）灵活性企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
（九）适应性薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。
为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。
三、薪酬实施办法（一）薪酬结构1、职员薪资由固定薪资、浮动薪资两部门组成。
2、固定薪资包括：基本薪资、技能薪资、住房补贴、医疗补贴。
固定薪资是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。
3、浮动薪资包括：考勤薪资、绩效薪资、效益薪资，项目开发人员还有项目津贴。
浮动薪资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的薪资报酬，每月调整一次。
4、项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月薪资中发放。
项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为薪资标准的20%。
5、项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。
项目如提前或按期完成，项目津贴自完成当月停发。
在预定的截止时间，如项目完成率低于60%，项目津贴自当月停发；如项目完成率高于60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。
技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项目奖的发放。
6、职员薪资扣除项目包括：个人所得税、教育金、缺勤、扣款（含押金、借款、罚款等）、代扣社保费、代扣补充保险费、代扣住房公积金。
7、职员薪资发放如有错漏或需退还捐款时，将在下月工资“补杂”项补发。
（二）薪资系列1、公司根据不同职务性质，分别制定行政、技术、营销三类薪资系列。
2、行政薪资系列适用从事行政、财务、生产等日常管理或事务工作的职员。
3、技术薪资系列适用于从事产品技术开发、生产技术、品质管理等专业技术工作的人员。
4、营销薪资系列适用于从事营销、推广及相关工作的职员，包括市场本部及难驻外机构所有职员。
5、职员薪资系列适用范围详见下表：薪资系列适用范围（三）薪资计算方法1、实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目2、应发工资=固定工资+浮动工资3、固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴=工资标准×固定工资系数之和4、浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资=工资标准×浮动工资系数之和四、试用期薪酬确定办法（一）薪资由总部发放的试用期职员1、通过招聘方式进入公司的试用期职员，其薪级应由本部门负责人在大幅度考核后提出建议，填写《职员薪级调整表》，经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。
2、通过毕业分配方式直进入公司的试用期职员，其薪级由行政人事部提出建议，填写《职员薪级调整表》，主管领导审核，总经理批准确定。
3、试用期职员如在职时即担任总部组长以上行政职务，或分公司财务经理、副经理等行政职务者，薪级一般应确定为其职务相应的下限薪级标准。
4、试用期职员如在入职时未担任以上行政职务者，根据下表执行，表中“试用期职员学历”均指国家承认的学历标准。
用人部门在给有2年以上工作经验的试用期职员确定试用期薪级时，应根据试用人员的能力、经验及试用职位的工作复杂程度，在上限范围内酌情考虑。
基本原则：有2年以上工作经验的技术系列试用人员，每满1年薪级可上调3-5级，最多不能超过同等到学历的上限；有2年以上工作经验的非技术系列试用人员，每满1年薪级可上调1-3级，最多不能超过同等学历的上限。
5、对于公司急需的特殊人才，试用期工资可突破以上（3）、（4）条规定和标准，需由用人部门在《职员薪级调整表》上写明申请的工资标准及调整理由，经行政人事部、主管领导审核，总经理批准确定。
6、下表为部分试用期职员薪级确定办法：[适用范围：工资由总部发放，且未担任行政职务者]（二）薪资由驻外机构发放的试用期职员1、分公司及下属经营部、办事处试用期职员的薪级由所属分公司招聘考核负责人提出建议，填写《职员薪资调整表》，由分公司经理确定。
各职员薪资情况应报所属分公司经理备案。
分公司经理、总部行政人事部、财务部、审计部有权对管辖的驻外职员薪资情况进行查询、监督。
2、驻外机构试用期职员薪级确定办法参见下表。
表中“试用期职员学历”均指国家承认的学历标准。
驻外机构可根据当地经济发展水平、社会平均工资水平，以及试用人员的能力、经验，试用职位的工作复杂程度，在上、下限范围内确定试用期职员的薪级标准。
3、对于驻外机构急需的特殊人才，试用期工资可实在以上2条规定的标准，但需要由驻外机构填写《职员薪级调整表》，提出书面理由，报行政人事部、市场管理部审核，主管领导批准确定。
4、下表为驻外机构试用期职员薪级确定办法：[适用范围：工资由驻外机构发放的试用期职员]五、加班薪酬确定办法六、薪酬调整办法1、应届大中专毕业生见习期满一年，或招聘人员试用期满，试用考核合格，符合转正条件者，应立即办理转正手续，并重新确定薪级。
2、公司每年6月、12月进行两次职员绩效综合考核，根据考核成绩，重新确定所有职员的薪级。
3、以上试用期考核，绩效综合考核均采用“SABCD”评分制。
考核成绩与薪级调整幅度的对应关系规定如下：绩效综合考核与薪级调整幅度对应关系4、职员转正薪级确定程序同试用期薪级确定程序。
5、原则上公司将在每个财务年度结束后，根据当年的经营业绩，对全体职员薪资标准予以普调，并发文公告。
七、福利发放办法1、因才适岗：采用因才适岗配置原则，为员工提供足够的成长和发展空间。
2、培训发展：采用内外结合的培训方针，提供多层次的培训方案。
3、职业生涯：横、纵向职业通路设计，畅通的晋升渠道。
4、工作时间：五天八小时工作制，享有各种法定假期。
5、一般福利：公司为员工购买各种社会保险，视公司效益发放季度奖，并享有通讯、交通、节日、食宿、夏季高温等补贴，员工上下班厂车接送。
6、特殊福利：给核心人员和作出突出贡献的人员提供特殊支持，如：配置轿车、笔记本电脑、提供购房补助等。
7、特殊奖项：项目奖、总经理嘉奖等。
8、业余生活：丰富且张驰有度，公司内部设有篮球、羽毛球、乒乓球场等体育设施，举办定期的运动会及郊野拉练活动。
八、薪酬支付办法1、职员每月工资发放时间为下月15日，如遇节假日应提前。
2、职员的薪资条应采用逐级发放的办法：一般职员的薪资由组长发放，组长的薪资条由部长或助理部长发放，部长及助理部长的薪资条由副总级主管领导发放，副总级领导工资由总经理发放。
3、职员请假、休假时薪资标准，按相关制度的规定执行。
4、职员离职时的薪资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。
九、课程设计总结经过为期两周的课程设计，我们都受益匪浅，不仅巩固了专业知识，也对自己的能力有了客观地认识与评价。
这两周中，我们小组分工合作、齐心协力，一起完成了课程设计前的准备工作（阅读课程设计相关文档）、小组讨论分工、完成薪酬制度设计的各个模块的内容、课程设计报告、小组汇报PPT等任务。
在课程设计的第一天我们便对这次任务进行了认真的规划和分工。
之后的几天中，成员们一起努力，查阅资料、小组讨论、分析资料，完成了TCL集团职工薪酬制度设计，撰写了课程设计报告，精心制作了答辩PPT。
课程设计中，我们每个人的任务都不同且有一定难度。
说实话，大家开始真的很担心。
我们虽然学习了一个学期的薪酬管理课程，但我们能掌握的知识十分有限，因此这次课程程设计任务对我们来讲便成为了一个很大的挑战，幸运的是，我们小组的力量十分强大，虽然任务很艰难，但大家各司其职，各尽其能，任务还是得以顺利完成。
