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第1篇随着全球化的不断深入，跨国并购已成为企业拓展市场、提高竞争力的重要手段。
可口可乐公司作为全球最大的饮料公司之一，其收购汇源果汁一案，不仅在我国引起了广泛关注，也成为了国际并购领域的典型案例。
本文将结合可口可乐收购汇源果汁的过程，分析其中涉及的法律法规问题。
一、背景2008年，可口可乐公司宣布以约240亿元人民币收购汇源果汁全部已发行股份。
这一收购案引起了我国政府的高度关注，因为汇源果汁作为国内果汁行业的领军企业，其市场份额占据半壁江山。
此外，可口可乐公司作为一家外资企业，其收购汇源果汁将对我国果汁行业产生重大影响。
二、法律法规分析1. 反垄断法可口可乐收购汇源果汁一案首先涉及的是我国《反垄断法》。
根据该法，经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
在此案中，可口可乐公司收购汇源果汁的金额超过国务院规定的申报标准，因此需要向我国反垄断执法机构申报。
2. 反垄断审查我国反垄断执法机构在审查可口可乐收购汇源果汁一案时，主要考虑以下几个方面：（1）市场集中度：可口可乐收购汇源果汁后，将占据我国果汁市场的大部分份额，市场集中度较高。
（2）市场进入壁垒：果汁行业具有较高的市场进入壁垒，新进入者难以在短时间内获得市场份额。
（3）消费者利益：可口可乐收购汇源果汁可能导致产品价格上升、产品质量下降，损害消费者利益。
（4）产业政策：我国政府鼓励国内企业做大做强，提高国际竞争力。
综合以上因素，我国反垄断执法机构认为可口可乐收购汇源果汁将导致市场过度集中，不利于市场竞争，因此决定禁止该收购案。
3. 并购监管除了反垄断法外，可口可乐收购汇源果汁一案还涉及并购监管问题。
根据我国《公司法》、《证券法》等相关法律法规，上市公司进行并购重组时，需要向中国证监会申报，并经其批准。
在此案中，可口可乐公司作为外资企业，其收购汇源果汁也需要符合我国并购监管的相关规定。
三、案例分析1. 反垄断审查的影响可口可乐收购汇源果汁一案的反垄断审查对我国并购市场产生了重要影响。
一、案例背景2004年，美国通用电气（GE）宣布了一项震惊业界的并购计划，计划以450亿美元收购法国能源和运输巨头阿尔斯通。
这一并购计划在当时引发了全球的关注，不仅因为其交易金额巨大，更因为这是美国企业首次大规模收购欧洲企业，涉及到了复杂的跨国并购法律问题。
二、并购过程1. 前期谈判与尽职调查在宣布并购计划后，GE与阿尔斯通开始了为期数月的谈判。
在此期间，GE对阿尔斯通进行了全面的尽职调查，包括财务审计、法律合规性审查、技术评估等。
这一过程对于确保并购的顺利进行至关重要。
2. 反垄断审查由于并购涉及全球范围内的市场，GE和阿尔斯通必须接受多个国家和地区的反垄断审查。
在美国，联邦贸易委员会（FTC）和司法部（DOJ）对并购进行了审查，以确保并购不会导致市场垄断。
在欧洲，欧洲委员会（EC）也对并购进行了审查。
3. 文化整合与员工安置并购成功后，GE面临的一个重大挑战是如何整合两个公司的文化，并妥善安置员工。
这一过程涉及到劳动法、员工安置计划等多个法律问题。
三、法律问题分析1. 反垄断法并购过程中，GE和阿尔斯通必须遵守各国的反垄断法。
在美国，FTC和DOJ对并购进行了审查，以确保并购不会对市场造成不利影响。
在欧洲，EC也对并购进行了审查。
这一过程涉及到对市场份额、竞争格局的评估，以及对并购后市场集中度的预测。
2. 劳动法并购后，GE需要整合阿尔斯通的员工，这涉及到劳动法的问题。
在美国，劳动法主要涉及雇佣合同、员工福利、裁员补偿等。
在欧洲，劳动法更为严格，涉及到员工权益保护、工作环境等多个方面。
并购涉及到跨国税务问题，包括企业所得税、资本利得税等。
GE和阿尔斯通需要遵守各国的税法，确保并购过程中的税务合规。
4. 知识产权法并购过程中，GE和阿尔斯通需要处理知识产权的归属和许可问题。
这涉及到专利、商标、版权等多个方面的法律问题。
四、案例分析1. 反垄断审查GE和阿尔斯通的并购最终获得了美国和欧洲的反垄断审查批准。
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
第1篇一、案件背景某跨国公司（以下简称“跨国公司”）是一家全球知名的国际企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着我国经济的快速发展，跨国公司看中了我国庞大的市场潜力，决定在我国设立分公司，并逐步扩大业务规模。
为实现进一步的战略布局，跨国公司计划收购我国一家具有行业领先地位的企业（以下简称“目标公司”）。
目标公司是我国某知名的高新技术企业，专注于电子元器件的研发和生产，拥有多项自主知识产权。
然而，由于经营不善，目标公司面临严重的财务困境，急需外部资金注入以扭转局势。
在了解到目标公司的困境后，跨国公司认为这是一个绝佳的并购机会，遂向目标公司提出了收购要约。
二、案件争议1. 收购价格争议跨国公司提出的收购价格为每股10元人民币，而目标公司董事会认为，考虑到目标公司的实际价值以及行业前景，收购价格应不低于每股15元人民币。
双方就收购价格未能达成一致，导致并购谈判陷入僵局。
2. 资产评估争议在并购过程中，双方对目标公司的资产评估存在分歧。
跨国公司聘请的独立评估机构评估目标公司价值为每股12元人民币，而目标公司聘请的评估机构评估价值为每股18元人民币。
3. 员工安置争议并购完成后，跨国公司计划对目标公司进行整合，包括裁员、岗位调整等。
目标公司管理层对此表示强烈反对，认为此举将严重影响员工的稳定性和公司的正常运营。
4. 知识产权归属争议目标公司拥有多项自主知识产权，跨国公司认为在并购过程中，应将这些知识产权纳入收购范围。
然而，目标公司认为，部分知识产权并非公司所有，且部分知识产权的价值尚未体现，不应无偿转让。
三、法律分析1. 收购价格争议根据《中华人民共和国公司法》第一百四十七条和第一百四十八条的规定，公司合并、分立、转让主要财产的，应当经股东会或者股东大会决议。
股东会或者股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。
因此，收购价格应由股东会或者股东大会决议确定。
在本案中，跨国公司提出的收购价格低于目标公司董事会认为的合理价格，且未得到股东会或股东大会的批准。
案例分析跨国公司并购案例分析与经验总结案例分析：跨国公司并购摘要：本文通过分析一家跨国公司的并购案例，总结了相关经验和教训。
该案例涉及中国公司收购美国公司的情况，涉及战略决策、法律合规、文化融合等方面。
本文旨在为跨国公司的并购提供借鉴和指导。
引言：跨国公司并购是全球化经济中常见的现象。
由于文化、法律、经济等多种因素的差异，跨国并购面临着诸多挑战。
本文通过分析一家跨国并购案例，讨论了成功并购的关键因素。
正文：一、背景与目标本案例涉及中国公司收购美国一家知名IT公司的情况。
收购目标是为了获得其技术、知识产权和市场份额，以进一步拓展中国公司在全球市场中的竞争力。
二、战略决策与尽职调查在决定进行并购之前，中国公司进行了详尽的尽职调查。
这包括对目标公司的财务状况、市场前景、竞争对手等方面的评估。
通过全面的调查，中国公司能够更好地了解目标公司的真实价值和潜力。
三、法律合规法律合规是跨国并购中不可忽视的重要环节。
中国公司与美国的律师团队合作，制定了一套详尽的合规计划，包括合并协议、合同等。
合规性的确认有助于避免法律风险，并确保并购过程的顺利进行。
四、财务与风险管理财务状况对于并购来说至关重要。
中国公司仔细评估了目标公司的财务数据，确保其财务指标符合预期。
同时，中国公司还制定了风险管理计划，以应对潜在的风险和挑战。
五、文化融合文化差异是跨国并购中常见的挑战。
中国公司积极推动文化融合，通过培训和交流活动帮助员工更好地适应并购后的环境。
同时，管理层也需要积极引导和协调，以促进公司间的合作和相互理解。
六、成果与教训该并购案例取得了一定的成果，中国公司获得了目标公司的核心技术和市场份额，进一步巩固了其在全球范围内的竞争力。
然而，本案例也提供了一些宝贵的教训。
譬如，在并购前期更应深入调查和评估目标公司的价值和潜力，以避免后期出现意外情况。
同时，要充分重视文化融合，以减少文化冲突带来的负面影响。
结论：跨国公司并购是复杂而困难的过程，但通过详细的战略决策、尽职调查、法律合规、财务与风险管理和文化融合，成功的并购是有可能实现的。
跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例跨国并购是当代企业国际拓展的重要形式,也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。
随着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大,越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。
以下是店铺分享给大家的关于中国企业跨国成功并购案例分析，欢迎大家前来阅读!中国企业跨国成功并购案例分析篇12014年11月12日，锦江国际和美国喜达屋集团联合公布：双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。
经此一役，锦江国际旗下酒店将超过2800家，34万间客房分布全球52个国家和地区，并由此跻身全球酒店排名前8位。
卢浮酒店集团成立于1976年，是欧洲和法国第二大连锁酒店集团，其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有，截至2014年6月，卢浮酒店集团布局全球46个国家，拥有、管理和特许经营1115家酒店，91154间客房。
6大酒店品牌覆盖1—5星级，在欧洲的核心市场具高知名度，位于全球领先地位。
锦江国际与其谈判完成后，向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。
锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。
2015年1月14日，停牌两个多月的锦江股份发布公告，拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权，以期拓展国际化战略。
这是国内酒店业最大一笔海外并购，也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来，交易金额最大的一起并购案例。
1月30日，锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。
锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示，基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定，弘毅投资认可本次收购，并将在未来发展中积极履行股东职责。
“品牌管理协同和客源优势带来看点，通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。
预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—3800万欧元，按照最新汇率计算，可以增厚公司净利润0.96亿—2.71亿元人民币。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
跨国并购成功案例分析_企业海外并购案例跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。
以下是店铺为大家整理的关于跨国并购成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!跨国并购成功案例篇12004年12月8日，联想集团在北京宣布，以总价12。
5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。
协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心，新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌，并永久保留使用全球著名商标Think的权利。
介此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。
联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时，还承担了IBM5亿美元的净负债，来自于IBM对供应商的欠款，对PC厂商来说，只要保持交易就会滚动下去不必立即支付，对联想形成财务压力。
但对于手头上只有4亿美元现金的联想，融资就是必须的了。
在2005年3月24日，联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款，主要用作收购IBMPC业务。
收购后，联想集团的股权结构为：联想控股46%，IBM18。
9%，公众流通股35。
1%，其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。
为改善公司负债率高，化解财务风险，联想又在2005年3月31日，引进了三大战略投资者，德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元，共3。
5亿美元用于收购IBMPC业务之用。
引入三大战略投资者之后，联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化，改为8亿美元现金和4。
5亿美元的股票。
跨国并购案例分析及其对中国的启示跨国并购案例分析及其对中国的启示一、引言在全球化背景下，跨国并购成为企业扩张和获取市场份额的重要手段之一。
跨国并购不仅涉及企业之间的财务交易，更关乎文化、管理和战略等方面的整合。
本文将通过分析几个经典的跨国并购案例，探讨其成功或失败的原因，并从中总结出对中国企业的启示。
二、案例分析1. 达美乐（Domino's）并购苏必利尔（Pizza Hut）的失败案例2004年，美国连锁披萨品牌达美乐宣布并购其主要竞争对手苏必利尔，这一交易在业界引起了轰动。
然而，动荡的市场环境以及双方文化差异导致了这一并购的失败。
苏必利尔的员工和管理层对这次并购持有抵触情绪，并未积极配合整合工作，导致两家企业间的协作困难。
这一案例启示我们，在进行跨国并购时，应充分了解目标企业的文化背景和员工心理状态，以便更好地进行整合工作。
2. 腾讯收购Supercell的成功案例2016年，中国互联网巨头腾讯以约90亿美元收购芬兰游戏公司Supercell，这一并购被视为中国企业在全球市场的重要里程碑。
腾讯在并购后保持了Supercell的独立运营，尊重和充分信任Supercell的管理团队，最终实现了双方的合作共赢。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，尊重目标企业的独立性和文化差异，同时给予其足够的信任和资源支持，能够提高并购的成功几率。
3. 荷兰皇家壳牌公司与和记黄埔的合作案例2017年，荷兰皇家壳牌公司与中国能源巨头和记黄埔达成合作，共同开发一个巨大的液化天然气项目。
这一合作为两家公司带来了巨大的商业机会，并加强了彼此之间的战略合作。
这一案例告诉我们，在跨国并购中，寻找互补性的优势和合作机会，能够实现资源整合，提高市场竞争力。
三、对中国的启示1. 建立跨国并购的文化融合机制在进行跨国并购时，中国企业应加强文化的整合。
可以通过与目标企业的文化代表进行深入交流，寻找共同点和合作机会，从而缩小文化差异，提高企业的整体效益。
浙江民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：浙江龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：浙江龙盛公司简介浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。
经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。
龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。
1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。
1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。
1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。
1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。
2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。
如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。
2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。
在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。
现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。
德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。
1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。
1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。
2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。
并购过程这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。
2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。
2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。
接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。
债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。
也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而龙盛是控股方。
龙盛此次收购囊括了德司达除美国业务之外的全球资产。
具体包括固定资产、存货、1700多项专利、知识产权、商标、内部应收款以及在全球22个国家的子公司的股权，该部分资产账面净值约2.86亿欧元。
资源包括在全球的14个生产基地、覆盖50个国家和地区的销售网络以及7000多家客户，由此成为全球燃料行业的龙头企业。
并购之后收购后的德司达还是独立品牌、独立运作。
令人振奋的是，通过龙盛在产业和财务上的支持，德司达由于资金原因停产的部分工厂2010年2月底开始已陆续恢复生产，公司4月份实现盈利，并且销售环比和盈利额度在不断增长。
场能将转移。
2010年2月份收购完成后，浙江龙盛针对德司达存在的问题，逐一进行梳理、解决。
德司达在德国有几家工厂，2010年2月份已经复产，但在两年之内，德司达在德国工厂的产能要全部转移到中国或者印度。
遇到的问题评价龙盛此番收购德司达，在业内引发了不少的热议，大多数业内人士认为龙盛收购德司达是一个双赢事件，同时为龙盛打开欧美市场、占领高端染料市场提供了良好的机遇。
中国染料工业协会秘书长田利明对此评价说，此次收购在世界染料史上具有里程碑的意义，是世界染料史上的第三次大转折，预示着中国染料企业将登上世界染料舞台的中心。
案例二并购方：卧龙控股集团有限公司被并购方：奥地利ATB驱动技术股份公司年份：2011年7月15日双方企业介绍卧龙电气卧龙电气集团股份有限公司创建于1998年，2002年6月在上海证券交易所挂牌上市，集团现有20家一级子公司、员工15000余人、2015年总资产140.65亿元、年销售94.74亿元。
公司集电机与控制、输变电、电源电池三大产品链，产品涵盖各类微特电机及控制、低压电机及控制、高压电机及控制、电源电池及输变设备等40大系列3000多个品种，主导产品引领国际国内主流市场并配套诸多国家重点工程项目，各项经济指标连续多年居国内同行首位。
生产基地遍布中国上虞、绍兴、杭州、上海、淮安、北京、银川、武汉、济南、青岛、烟台、芜湖、南阳、郴州；奥地利努斯特瑙、斯皮尔伯格；英国伯明翰、哈德斯菲尔德、诺维奇、利兹市；德国诺登汉姆、门兴格拉德巴赫、韦尔茨海姆；塞尔维亚博尔、苏博蒂察；波兰塔尔努夫；意大利摩德纳。
公司在杭州、日本大阪、荷兰埃因霍温三地建有三个电机及驱动控制技术研究机构。
是国家重点高新技术企业，设有博士后科研工作站和国家重点实验室，建立了省级电气研究院和国家级企业技术中心。
公司建立了全面信息化的高效管理运营体系，应用了OA、ERP、PLM、CRM等现代化管理系统，建立了规范的法人治理结构和现代企业管理制度。
卧龙控股是一家投资控股型公司，目前卧龙控股拥有卧龙电气（600580）与卧龙地产（600173）两家上市公司、34家控股子公司，形成了制造业、房地产业、金融投资业三大产业并进发展的良好格局。
卧龙电气以电机与控制、输变电、电源电池为三大产品链，卧龙地产以房地产开发经营为主。
奥地利ATB驱动技术股份公司ATB公司位于欧洲的奥地利，拥有员工3000人，在欧洲5个国家拥有10个制作基地，ATB公司主要从事工业和工程应用方面的电动驱动系统，为欧洲第三大电机生产商，其技术研发能力行业领先。
ATB公司主要产品包括：运用于电厂电站的客户定制大型电机、应用于对安全性可靠性要求极高的化学、石化和采矿行业的正压型防爆交流电机、防甲烷电机、高效节能电机，以及定制特种电机等。
截至2010年12月末，ATB公司资产总额为24,106 万欧元，负债总额为20,186万欧元，净资产3919万欧元，2010年实现销售收入31,446 万欧元，净利润-10,635万欧元（其中计提资产减值损失-9,119万欧元，经营性净利润-1,516万欧元）。
并购电机作为工业耗电量的主要部分，在我国国民经济和社会发展中具有重要地位和作用。
中国目前已成为全球最大的电机生产国和重要出口国，由于中小型电机劳动密集型和材料密集型的特点，对一些发达国家来讲，随着劳动力成本的不断提高，中小型电机的本土化生产已没有竞争力，而转向国外采购或定牌加工，使得我国中小型电机企业拥有了全球化的市场。
尽管卧龙控股（主要是指卧龙控股的控股公司—卧龙电气集团股份有限公司）目前已经在中国大陆拥有八大研发、制造基地，但是卧龙要做强做大、要成为一个国际化的跨国公司，在实现客户全球化的同时，也必须要实现研发、制造基地的全球布局，因此，在全球重要的电机使用地欧洲拥有电机与控制的研发、制造基地是卧龙国际化发展过程中的必然选择。
ATB 公司作为欧洲第三大电机生产商，其技术研发能力行业领先，通过对ATB 公司的并购有助于提升卧龙技术水平，加速推动卧龙的全球化进程。
ATB 公司 2010 年10 月，ATB 公司的母公司——艾泰克公司因无法偿还到期债务而进入破产保护阶段，导致ATB 公司2010 年陷入财务困境，企业估值大大降低，为卧龙控股以兼并重组的方式收购ATB 公司、在欧洲拥有研发、制造基地提供了难得的机遇。
并购战略价值和协同效应1、充实核心业务，完善业务布局：ATB 公司产品涵盖了各类防爆电机、开启式分冷电机、P/M 系列高压感应电机、低启动电流电机、高压方箱型电机、核电站用高压电机等，对ATB 的收购能够填补卧龙在这些领域的空白，迅速拓展产品覆盖范围和市场。
2、掌握世界领先技术：通过本并购的实施，使得卧龙能够获得和掌握世界一流的电机生产技术，以及与之相应的世界一流技术研发团队。
3、促进相关产业升级：通过ATB 公司与卧龙的携手合作，将有助于提升我国电机行业的生产技术水平，推动我国电机下游行业的技术进步。
4、缩短我国电机行业与国外的差距，有利于加大我国高端电机产品的出口：通过并购发展，利用ATB 公司现有的成熟品牌与完备的市场网络，利用其作为欧洲前三大品牌的重要口碑，使得卧龙积累高端技术、加快调整产品结构，有利于进入全球高端电机市场。
5、通过协同效应，充分利用成本优势、发挥资源效用，有效提升企业经营能力与核心竞争力。
并购整合方案卧龙控股并购AT B集团与旗下的卧龙电气构成了同业竞争，但在并购之前，卧龙控股就想好了整合战略，即委托卧龙电气对并购后的ATB集团进行管理，代理卧龙控股行使股东权利。
这一措施首先有效地解决了ATB集团与卧龙电气之间的同业竞争问题；其次，不但可以使卧龙电气掌握世界先进的高端电机生产技术，而且还可以弥补卧龙电气产品在高端市场的不足，提升其产品结构，很好地发挥技术协同效应和产品结构协同效应。
另外，在ATB集团的发展战略上，卧龙控股秉承加法原则，强调并购ATB集团后不但不会关闭其十个制造工厂，相反还会大力支持ATB集团未来的发展和扩张，计划到2015年再为ATB集团注资6 0 0 0万欧元，用于开发产品和市场。
在集团人员方面，ATB集团原董事长克里斯蒂安•史密德继续留任，其他人事也保持平稳。
卧龙控股仅派驻一名财务副总裁和一名行政副总裁参与其日常管理工作卧龙控股的欢迎，为其顺利整合ATB集团的技术资整合战略受到了ATB集团员工的支持和源和市场资源奠定了良好的基础。
案例三并购方：浙江万丰奥威汽轮股份有限公司被并购方：加拿大MLTH Holding Inc.（迈瑞丁）年份：2013年11月13日收购背景介绍迈瑞丁主要从事轻量化镁材料和部件设计、研发、制造与销售业务。
天硕投资有关联企业山西联合镁业有限公司主要从事金属镁及镁合金生产、相关产品及设备的销售、生产管理和技术服务、进出口业务等,具有3万吨/年原镁、5万吨/年镁合金的生产能力。
为改变中国金属镁行业以初级资源型产品为主的产业结构,培育镁合金汽车零部件生产产业,提供产品附加值,天硕投资经过前期尽职调查及商务谈判于2013年6月21日签署了收购迈瑞丁的《股份购买协议》。
