王陆鸣讲师(问题分析与解决)(好讲师网)《渠道管理之管控帮扶》(通用)

《新时期通信运营商社会渠道转型管理》课程说明【课程背景】新时期社会渠道转型管理中存在的12大问题:1、新时期三大运营商竞争格局下渠道管理理念陈旧;2、不具备清晰的社会渠道管理思路;3、渠道建设规划布局中没有商圈调研分析的意识,渠道规划的能力差;4、渠道具体工作方法不明确;5、代理商的的选择评估只在感性层面上;6、与代理商客情不和,甚至反被代理商掌控;7、市场分析能力差,不能合理分配渠道资源;8、走访社会渠道不知道具体干什么,渠道服务能力差;9、不知道收集分析社会渠道的哪些信息且没有反馈上级的意识;10、社会渠道管理没有培训体系的支持,渠道管理员现场培训能力差;11、渠道投诉代理商处理不了的,二次升级投诉处理能力弱。

12、渠道走访日志表不填,假填,不会填写,不会看表分析渠道。

【课程目的】明确3G时代的三家运营商渠道定位与策略明确新时期社会渠道转型的重点掌控实体渠道商圈调研要素与方法提升社会渠道培优支撑掌控管理技能渠道代理商的评估选择掌控方法渠道队伍的日常走访的服务支撑与规范管理能力社会渠道培训体系建设渠道投诉分析处理能力渠道代理商相处技巧与沟通谈判能力【适合对象】市场部渠道管理人员、片区主管、渠道管理员、渠道督导,销售助理,所有管理社会渠道的人员【培训课时】2天授课(13小时)+1天辅导【课程大纲】引言:3G时代渠道管理者的职业化塑造1、渠道管理者的素质模型与能力要求2、渠道管理员的“八员”能力要求3、渠道管理者的积极心态塑造4、渠道管理者的成熟职业理念模块一:新时期社会渠道转型基础管理篇单元一:新时期三家运营商渠道建设策略定位与转型重点解析一、新形势下三家运营商的全业务优劣势与市场竞争策略解析1、三家运营商移动语音业务的竞争优劣势与营销策略2、三家运营商移动数据业务的竞争优劣势与营销策略2G、3G、WLAN、4G3、三家运营商固网语音业务的竞争优劣势与营销策略4、三家运营商固网数据业务的竞争优劣势与营销策略二、新形势下的三家运营商渠道策略定位1、新时期联通渠道建设与管理策略2、新时期电信渠道建设与管理策略3、新时期移动渠道建设与管理策略三、新形势下运营商渠道管理的转型重点1、新形式下运营商渠道管理发展的五大趋势2、社会渠道“三直“三化”的管理目标四、社会渠道转型管理单店培优1、通过商圈调研使合适产品卖给适合的客户2、外在宣传氛围吸引客户3、内在提升营销能力拉动客户4、社会渠道适合产品适合营销模式适合培优方式的选择5、实现实体渠道营销服务提升的3大类十种方法。

营业厅转型管理与销量提升培训与现场辅导【课程背景】在3G时代，因服务和产品日趋同质，3G客户成了三家运营商又一轮移动客户的争夺重点，竞争手段白热化，3G流量增长，数据业务营销，移动互联网业务，合约套餐，这一切的前提都是承载在3G终端上实现的，3G制式的不同终端不同，拥有谁家的终端就是谁家的3G客户。

营业厅主动营销中存在一些问题:1、只关注指标忽视聚焦客户2、业务推广难以精确目标客户,做到精确营销?3、店列布置赶时髦而吸引拦截客户效果差4、门口人流量大而店客流量小5、客流量大的厅推荐新业务客户不接受6、体验台花了很多钱而营销作用很小7、厅店外贴了很多广告但对客户没有触动力8、炒店促销总会忙中出乱达不到预期效果奏效9、设计的广告语与营销话术客户听不懂没感觉10、店主动营销流程看似专业但无效基于以上理解，我们整合国外优秀的成功经验做法，设计开发出【营业厅转型管理与销量提升培训与现场辅导】的培训项目，该课程分析了目前终端市场发展的趋势、强化了终端卖场点线面管理、生动化列、终端销售技能及销售脚本等的关键容，帮助一线人员提升厅营销的成功率。

【课程对象】卖场厅经理，营业厅主任，班长，店长/营业员,【培训课时】2天(培训)+1天(辅导)【课程大纲】【现场辅导容】厅店外客流类型动线动机分析，厅店客流动机动线与列布置广告宣传辅导现场营销话术的辅导，客户沟通技巧的辅导现场炒店活动设计的辅导，现场视觉与听觉等宣传氛围塑造的辅导，现场促销互动体验式营销方法的辅导【讲师简介】王陆鸣王陆鸣，原名王洪军，职业培训师，专注于通信运营商社会渠道管理与全渠道协同营销的培训与咨询。

东南大学MBA；国家注册管理顾问师；电焊工、销售员，渠道管理员出身；曾任邮电职业技术学院、电信培训中心讲师；通信运营商培训主管，客户经理、渠道总监；新矿集团钎具厂副厂长兼书记。

【核心课程】《通信运营商社会渠道转型管理与销量提升》《通信运营商渠道营销策划与落地执行》《提升代理商合作度与全业务营销力》《集团客户移动互联网行业应用顾问式营销》《营业厅转型管理与销量提升》《营业厅炒店技能技巧培训》【课程特色】课程源于在运营商工作过岗位的实践心得与理论的结合，融合了咨询项目的核心容，职业讲师几年来，课程体系经历实践-理论-实践结合理论理性提升-回归实践的反复过程，结合运营商竞争策略发展趋势一直与时俱进，讲授贴近学员实际工作；讨论案例可现场提取于学员实际工作中的业务，现场剖析，现场点评，辅助工具表格；每个课都可现场辅导部分。

培训课件：整合营销服务网打造中国移动核心竞争力营销服务网（渠道）的重要地位及使命营销服务网（渠道）存在的问题控制力不够渠道主导地位受到挑战对社会违规行为控制不力执行力不足市场策略在渠道中难以有效执行渠道管理缺乏有效的信息支撑手段渠道人员能力参差不齐社会渠道模式的效益不佳自办实体渠道的业务结构不合理实体渠道的服务职能不到位推广数据业务的能力不足渠道与客户品牌的发展不相协调商务模式单一整体协力较差渠道体验不符合客户的期望营销服务网（渠道）的整合思路营销服务网（渠道）整合推进计划实体营销服务网（渠道）在不同级别城市不同级别城市实体营销服务网（渠道）布点数量标准几项重要工作说明有关各省规划与建设方案的制定与审批有关CI规范及建设素材统一有关支撑系统建设有关考核与管理有关各省规划与建设方案的制定与审批（1/2）营销服务网（渠道）的现状分析营销服务网（渠道）的整合规划规划原则规划目标规划方案实体营销服务网（渠道）的建设实施方案网点布局方案时间进度表功能规划与设备配备、装修装饰方案投资估算投资估算依据建设投资估算投资资金解决方案经济效益分析基础数据的预测及取定财务评价有关CI规范及相关建设素材统一――关于下发规范的说明有关CI规范及相关建设素材统一――关于“普通店CI规范”的说明（1/3）有关CI规范及相关建设素材统一――关于“普通店CI规范”的说明（2/3）有关CI规范及相关建设素材统一――关于“普通店CI规范”的说明（3/3）有关CI规范及相关建设素材统一――关于“普通店CI规范”的说明（3/3）有关考核与管理需要注意的问题需要注意的问题谢谢营销服务网（渠道）现存问题营销服务网（渠道）的整体规划与推进计划实体营销服务网（渠道）规划和建设原则实体营销服务网（渠道）整合工作安排实体营销服务网（渠道）整合需要注意的问题目录集团公司成立渠道建设管理工作组人员组成：集团公司市场经营部、财务部、计划部、人力资源部、数据部、计费业务中心、存续企业管理部等相关部门的领导及相关工作人员专业咨询公司相关人员职责：全国渠道规划与建设方案的制定全国渠道建设投资预决算管理与控制对各省渠道建设方案及投资预决算的审批、监控与效果考核渠道CI 规范的制定、实施和管控营业厅门面标识集中谈判渠道运营、管理制度的开发与实施营业厅人员培训及资质认证体系开发渠道管理信息系统开发与建设全国性合作伙伴的选择全国渠道建设经验总结与方案优化省公司成立渠道建设实施工作组人员组成：省公司主管领导、相关部门领导、渠道工作负责人专业咨询公司相关人员职责：全省渠道发展策略及规划目标制定全省渠道规划与建设方案制定本省渠道整合与建设的实施省内渠道合作伙伴选择省内渠道人员[培训与资质认证体系开发省级渠道规划经验总结与方案优化管理机构与职责分工 2月 3月 4月 5月注：集团公司批复后各省按计划执行3月上旬，集团公司下发“各省渠道规划与建设方案上报模版” 4月中旬前省公司上报“渠道规划与建设方案” 5月底前，集团公司通过会审方式完成对各省方案的审批 2004年 2月20前，省公司上报拟采用集团投资模式的“资金需求预估额”有关各省规划与建设方案的制定与审批（2/2）――各省上报方案要求集团公司已下发的文件集团公司将要下发的文件（4月下发）“普通店CI规范”“动感地带品牌店CI规范”“24小时自助服务厅CI规范”“个人客户体验站CI规范”对店的总体布局、各个功能区、最小功能单元、家具设施等分别进行了模块化、标准化设计，可根据具体情况进行操作组合模块化设计，保证可操作性修改门面设计，突出中国移动的形象，解决相关法律问题店面招牌使用“中国移动通信”标识，不再有“营业厅”的文字。

渠道管理的“五连环”技能训练第一篇：渠道管理的“五连环”技能训练渠道管理的“五连环”技能训练● 背景在很多企业中，销售人员是“脾气最大的人”。

每个月初，来自公司的任务，一定要完成；来自经销商的要求，却永远不能满足。

在这双重压力下，有些销售人员，甚至做梦都想如何做渠道。

好心要培养经销商，不小心把“小猫”，培养成了“老虎”，今天切换了一个“刺头老虎”经销商，明天又一个经销商跳出来“叫板”，到底该怎么办？如何一劳永逸，减少无效劳动，不再疲于奔命，如何获得经销商长久的忠诚，这是每个销售人员都关心的话题。

● 课程目标1、学习渠道规划的关键要素，学会规划的具体方法，在宏观上明确对渠道管理的思路。

学会利用区域市场资料，对渠道问题科学决策，避免个人主观判断。

2、学习筛选新经销商、评估老经销商的技巧，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。

3、分析五大类销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策；如何帮助经销商制定，针对零售终端的政策。

4、学会面对经销商谈政策、压销售任务的方法，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。

5、学习如何掌控经销商的六种手段，在此基础上，学习帮助经销商拓展网络的方法。

分析窜货原因与妥善处理的方法。

学会把不合格的经销商，“安全”切换的方法。

● 内容大纲：第一单元：渠道为王、规划为本1、渠道分析，探讨不同渠道模式的优劣◇ 销售渠道的作用：树立规范化的渠道管理理念;◇ 决定渠道层次的要素分析：为什么要渠道扁平化？◇ 决定不同渠道成员关系的要素分析：行业发展四个时期;◇ 终端、经销商、厂家的经营模式分析;2、渠道规划，构建“合适”的渠道体系◇ 只有“合适”的渠道体系，才能和经销商结成伙伴;◇ 渠道规划的思路和工具：建立区域数据档案;◇ 几种典型的渠道模式研究：分销、分公司、分货;◇ 找出行业和企业的关键要素：swot分析设定渠道模式;解决问题：分析不同渠道模式，了解决定渠道模式的因素，避免受理论界“渠道扁平化”的误导，也避免渠道太长，管理失控。

中国移动集团客户经理行业信息化营销实战技能培训【培训背景分析】一个拥有7万个中国移动客户的集团V网，看似牢不可破。

但有一天，中国移动的集团客户经理发现，竞争对手利用苹果手机和免费的套餐不知不觉发展了近千个集团的中高层干部。

V网的“马其诺防线”由此被撕开了一个口子。

如何应对，让客户经理心急如焚。

一个平时客户关系特别好的客户，一夜之间全部用上了联通的186套餐，所有的中高层换上了苹果手机。

城头变换大王旗怎么如此突然，客户经理欲哭无泪。

今后如何应对这样的客户，让客户经理愁眉苦脸。

一个用了对手5千个189号码的集团客户，移动的客户经理百般努力策反了2千多客户回归。

可有一天，客户使用的MAS业务因为网间传递数据掉包，客户有一半的员工没有收到重要通知，导致客户损失几百万元，信息化主任因此被免职。

新上任的信息化主任对移动的业务心有余悸。

面对这一困境，客户经理如坐针毡，苦思良策。

一个拥有8千人，95%的员工都加入了移动的集团V网，电话和宽带用的是铁通，对手在这个集团客户业务发展是零。

可在一年内，对手将这个铁路系统的客户8千名员工手机全部策反，铁通的固话和宽带全部策反。

如此让这样的悲剧不再重演？一个关系特别好的客户，客户要客户经理报个10M宽带一年的价格，结果对手知道了，报了一个比移动的价格低5千的价格。

面对竞争，移动的客户经理只好报了一个和对手一样的价格，但客户最终选择了竞争对手。

客户经理很纳闷，不知道为什么失败，也不知道今后如何和客户相处。

如何让客户经理重树信心，继续与客户保持关系，方法在哪里？一个政府部门的信息化主任因为工作开展好，提升为副局长，可不再分管信息化。

现在分管的副局长和这个新提拨的局长都是年轮有为，都想争取上一把手的位置。

客户经理如何在这两个高层领导间平衡好关系？上述这些案例都是中国移动集团客户经理遇到的很实际的问题。

这些问题如果不解决不但事关存量保有，而且会在行业客户中形成很大的负面影响。

如何解决这些问题，困扰着客户经理也困扰着集团客户营销团队的领导。