5w1h法的要素

5W1H法可以解决多少问题

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在博客中分享了清楚表达的架构，上善若水老师又回复分享了5W1H的沟通方法。经过学习，本人觉得很有必要将5W1H沟通方法和大家分享。不管是清楚表达的架构、还是用于新闻写作或管理工作中的5W1H，都在通过一些简单易行的方法，帮助我们提高简单清楚地和他人沟通的能力。当我们需要将行业技术或专长清晰地告诉别人，需要使用清楚表达的方法；当我们向朋友描述一件突发事件或新闻时，需要运用5W1H的新闻六要素法；当我们作为领导人与承担项目的员工讨论工作时，需要运用5W1H的目标管理方法……

记得在主持一次执行力的企业家沙龙活动中，大家讨论到：领导力就是一种执行力。首先领导者的价值观清晰，对组织的使命、定位、愿景、战略、目标有一个系统的框架，在分配任务时才有可能进行清晰的表达，而当领导人能够清晰地表达指令或沟通问题时，员工的执行才能够准确无误。

在生活和工作当中，当我们能够很好地运用5W1H方法来进行沟通时，不仅可以让沟通更简单易懂，避免误解，提高执行力，更可以提高效率、快乐工作和生活！

5W1H在管理沟通中的应用

5W1H是管理工作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。它对要解决问题的目的、对象、地点、时间、人员和方法提出一系列的询问，并寻求解决问题的答案。

（1）Why——为什么干这件事？（目的）；

（2）What——怎么回事？（对象）；

（3）Where——在什么地方执行？（地点）；

（4）When——什么时间执行？什么时间完成？（时间）； （5）Who——由谁执行？（人员）；

（6）How——怎样执行？采取哪些有效措施？（方法）。

以上六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作法。运用这种方法分析问题时，先将这六个问题列出，得到回答后，再考虑列出一些小问题，又得到回答后，便可进行取消、合并、重排和简化工作，对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策。

改善现场物料摆放及运输项目组

1 目前，根据这几天的观察，发现前道工序到下一道工序运输不流畅，存在人力、时间上的成本浪费。

2 为了改善这一现状，在维持正常生产情况下，需推行现场摆放区域规划、容器的改革、物料员的培养和增加而达到生产环节中无时间、人力浪费。使整个过程简单流畅、美观，方便工人操作和查找。

3 车间物料摆放区的重新规划，人员编制上改革，达到上述改善目的。

4 预计在两个月内，经过大家共同的努力来完成项目组的工作计划和实施情况。同时需要完善和制订物料摆放制度，人员权、责、效的制度。

5 生产主管牵头，配备操作人员进行现场划分（生产情况安排允许下）。物料摆放制度、人员权、责、效制度完善规定后，增加1-2名物料员实际操作。生产主管负责监督指导。

6 生产主管负责监督指导工作，并有行使奖罚权，方便项目推进和改善。同时需要向上级领导汇报项目工作进度和工作情况，请求指示。

改善订单管理项目

1 目前现状由一张流转卡代替了生产通知单、生产计划表、生产日报表、检验记录、生产工帐，且影响到了美观性、追溯性、系统性。

2 改善对流转卡的依赖性，使订单管理系统性，可追溯性强，生产计划和生产管理无“脱节”现象。

3 根据实际情况在公司把流转卡转化为生产通知单、生产计划表、生产日报表等。而且流转卡继续沿用下去，上面信息很全面、实用（只是流转卡的性质）。

4 由各部门就细节讨论后，王总或罗总审批后，可立即试用下去，同时文件、记录管理规章完善和制订。

5 建议有王总或罗总担任项目组长，予以指示和监督，这样方便各部门的配合和执行。

6 由组长任命各个相关责任人，责任到个人，有奖有罚，提高工作效率和积极性。

简单流程：销售下发生产通知单，生产部根据交期、产能拟定生产计划表，安排生产，生产小组长或负责人每日上交生产日报表，由统计人员汇总并登录工帐，产品入库后，各记录、归档、保存。

要素 定义 等级 等级定义 分级点值 权重 点值

工作责任 所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。 3 为公司确定战略定位，确定管理路线，并对职能单位的总体结果负责 350

35% 350 2 在公司总体政策和程序范围内履行职责，工作需要阶段性地接受检查 250

1 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和工作安排。工作经常要接受某位管理人员的检查，这位管理人员会随时应其要求而为其提供帮助 150

工作技能 是完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等等 3 不需要专业知识 50

25% 250 2 只需要常识性专业知识和技能，容易被掌握 100

1 需要的专业知识和技能高，且该专业知识和技能难以掌握 250

经济效益责任 在任职职位上，发生工作失误或工作不达标，对公司经济所造成的直接或间接的经济损失，有经济效益损失的大小来衡量。 3 会造成严重的经济损失 150

15% 150 2 只会造成小部分的经济损失 100

1 不会造成经济损失 50

工作条件 是指职位所从事的工作对人造成的伤害性以及工作的物理环境等 3 工作时间稳定，工作地点稳定，无加班。工作环境良好，心情好 150

10% 150 2 基本按正常时间下班，偶尔需要迟退，工作地点比较稳定，少量的外出工作，工作环境一般，心情良好 70

1 长时间加班，无规律性的工作时间，无固定的工作地点，经常外出，工作环境不好，嘈杂，心情不好 20

领导能力 是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 3 能完全激发团队成员的热情与想象力，能统率团队全力以赴的去完成甚至超越目标 150

15% 150 2 能发掘小部分团队成员的工作潜力，带领团队完成目标 70

1 不能发掘成员潜力，可以带领团队完成目标 20 职务 等级/分数 工作责任 工作技能 经济效益责任 工作条件 领导能力 总计点值

危机公关传播的“5W1H”法

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时间：2005-7-30 来源： 作者：叶秉喜 点击： 128 收藏此页到365Key

对于企业来说,目前正处于一个公关危机四伏的年代。尤其在近期，一些企业信誉危机的事件更是层出不穷，美国惠氏奶粉被限令召回、雀巢食品含有不明基因、富士胶卷涉嫌走私、罗氏制药“蓄意制造谣言以促销其药品”的事件、中电通信CECT手机“中国狗”事件，等等。而这些企业面对危机，要么茫然不知所措，要么被动应付，乏善可陈。

纵观以上企业危机公关的失败，更多的是其危机公关传播的失败。作为置身危机旋涡中的企业，如何将自身利益、公众利益和传媒的公信力协调一致，在最短的时间内，以最恰当的渠道传播给公众真实、客观的情况，挽回企业品牌的信誉，将企业损失降至最低，甚至化被动为主动，借势造势进一步宣传和塑造企业是公关危机的原则。那么，面对突如其来的公关危机，企业该如何去公关，如何引导传播呢？笔者根据多年的经验总结了一套“5W1H”的传播研究策略。

WHY：为什么危机会出现？

这是一个敏感而又复杂的话题。不少企业面对危机，要么对事件本身避而不谈，要么借些理由，要么找些托词，自以为很聪明，能够蒙混过关。其实，这样做恰恰会更加促使媒体和公众对危机原因发生兴趣。罗氏的公关危机发生后，在媒体追根究底时，中国公司总裁却迟迟不敢站出来表达企业观点，而是采取逃避的方式，始终不愿向公众说明事件的真相。如果当初由企业的最高统帅或形象代言人来接受记者采访，表明公司对此事的重视和解决问题的诚意，可能也就没有今天的轩然大波了。

这时，企业应该勇敢地站出来，尤其是企业的负责人要把事情的原委与真相告诉公众，以取得公众的谅解。这也需要企业负责人有足够的勇气与信心。企业要调查危机的前因后果，受害者也应该及时将危机的发生、发展及时和企业进行沟通，减少不必要的误会，消除产生危机的根源。这种本着实事求是的态度来陈述事实的情况，有时不但不会遭受更大的危机，反而提升企业的品牌形象。