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雅芳的供应链突破案例分析组名：雅研【摘要】2 0 0 5 年4 月8 日，雅芳成为中国首家被国家批准的直销企业，雅芳能受到这样的待遇，同行都好生羡慕。
也是从那天起，雅芳便成了中国直销的代名词。
雅芳在世界各地具有多年的直销经验，因此我们很有必要了解它是如何解决其关键的供应链问题，从而打造出富有效率的供应链的。
相信这对于即将引入直销模式的美容企业，会有很好的借鉴意义。
雅芳在供应链改造过程中实施了DRM系统并借力于第三方物流企业，本文试从对雅芳公司发展的现状分析中，揭露雅芳在发展中遇到的一些问题，展现其相应的解决措施，从雅芳供应链的成功改造中获得化妆品行业发展的启示。
【关键词】雅芳供应链改造DMR 第三方物流目录1. 引言2. 案例背景2.1 雅芳简介2.2 雅芳运营现状分析3.案例问题3.1化妆品行业供应链在综合管理中存在的问题3.1.1化妆品供求信息流繁杂3.1.2库存随着化妆品供应最增大而增大3.1.3货中易造成损失3.2雅芳问题分析3.2.1销售周期与供应链根本不匹配3.2.1信息共享性差，系统落后3.2.3库存水平高3.2.4经销商自提成本高，3.2.5网点建设缺乏规划3.2.6语言问题4. 案例评析4.1经销商管理系统：开发DRM系统，4.2通优化市场预测管理：4.3 物流外包4.4供应商管理流程的优化5，案例启示与总结雅芳案例分析1. 引言爱美之心，人皆有之。
随着我国社会经济的发展和人民生活水平的提高，人们对美的追求表现得越来越强烈，对化妆品的消费能力也在不断增强。
在中国2001年加入WTO之后，越来越多的外资化妆品企业涉足国内市场，使得竞争更加激烈。
而跨国企业在进入策略、竞争策略、营销模式、品牌形象的建立等方面各不相同，而品牌的竞争，在很大程度上是销售渠道的竞争，对销售成本和制造成本几乎没有压缩空间的化妆品行业而言，作为“第三利润源”的物流环节就变得日益重要了，因此外企的供应链体系对公司的盈利很重要。
供应链分析方法的比较研究摘要:根据相关资料，供应链的分析方法很多，主要包括核心能力分析、系统松弛（ system slack）分析、界面分析、流程分析、时间分析、成本分析与质量分析.通过对这些方法进行分析、比较，总结出各种分析方法的优缺点，以期对实践应用起到参考和帮助。
关键字：供应链;分析；方法;比较下面我通过四个案例分析供应链分析方法的比较研究：第一个案例是郑州宇通客车股份公司,宇通客车的核心竞争力在于一直坚持大规模定制生产模式。
与奔驰等国际品牌沿用的先设计、再生产和销售的产品导向模式不同,只有10 几年历史的宇通客车从一开始就采用大规模定制生产模式：以客户需求为导向，根据每位客户的需求设计或调整车型，然后迅速调配零部件投入生产,快速交货。
这种定制生产模式使得宇通的客车产品紧贴客户需求，迅速打开了市场，也成就了宇通行业第一的地位。
根据客户的个性化需求进行大规模定制，并且保证快速交货，需要宇通拥有强大的供应链管理能力。
宇通的订单响应时间最快是7天，其国内同行通常是1个月，而它的国际竞争对手，如奔驰、沃尔沃客车等的订单响应时间则是3个月.7 天的订单响应时间所形成的竞争优势，来自于6 年前宇通在信息化能力提升上的努力。
宇通建成了覆盖设计、计划、生产、后勤、供应、财务、成本控制、质量管理、销售、售后服务等经营业务领域的ERP 系统,公司决策层可以在最短时间内看到业务运营状况和财务数据，以支持决策。
此外，宇通还通过ERP 系统将影响力向上下游产业链扩展,它开发了一系列协同网络系统，供应商、银行、代理商、售后服务站等合作伙伴都能通过互联网进入宇通的IT 平台完成数据交换。
宇通通过IT 平台实现了对上下游的管理,保证供应商能及时供货，这样它的生产线才能日夜不停开工，保证自己在交货速度上的优势。
尽管宇通订单响应的最快速度仍是7 天,但这仅是在客户选择现有常见车型时才能获得的时间保证。
2007 年上半年,宇通决定进行供应链转型项目,解决生产线上日益严重的缺少零部件的问题性化需求是没必要的，根据引导客户需求的目标，宇通将整个供应链模式分成“MTO（面向订单生产）、ETO（面向订单设计)、ETO ＋"等 3 类。
中国雅芳的商流物流分离中国雅芳在经历了10 年的以分公司仓库为中心的物流运作模式后，于2001年初开始了物流系统的重新整合，将商流物流分离，并进行配套变革。
2003 年雅芳的营运成本比2002 年初降低了2个百分点，库存水平下降，供货周期由原来的5-10天降低为2-3 天。
这个简单的数字，对于竞争白热化、利润微薄而制造成本和销售成本又难以压缩的日化行业来说并不简单。
雅芳简介：雅芳是全美500 强企业之一，已有110多年历史，已发展成为世界上最大的美容化妆品公司之一。
雅芳中国有限公司，1990 年成立，总部广州，经营护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。
目前中国雅芳在大中城市设有75 个分公司，拥有5000 家雅芳产品专卖店，开设在各大商场的近2000个雅芳专柜，100 多个仓储式的雅芳专柜，并已开通网上购物服务。
2002 年雅芳中国的销售额是12 亿元，2003 年24 亿元。
商流物流分离前的运作方式2001 年之前，雅芳的物流运作是商流物流合一的。
除总部工厂仓库外，75 个分公司各有一个仓库，物流运作是由工厂仓库―――分公司仓库―――经销商自提，即雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从广州工厂仓库运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
然而，随着销售额的增长，这种方式的弊端也日益显现出来。
一方面，随着销售品种、销售额的增加，库存额高居不下，库存周转天数越来越高，而分散在各地的75 个仓库需要投入大量的人力来从事仓储、打单等工作；另一方面，物流不畅导致经销商满意度低，流失率高。
从1999年到2002 年初，雅芳的经销商流失率高达20％。
在十字路口的雅芳感到必须要对物流进行重新整合，构建高效的供应链体系才能有效支撑业务，达到提高满意度、降低成本的目标。
商流物流分离后的运作方式经过近1 年的考察和研究，雅芳拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。
雅芳公司的多元化销售模式使其销售业绩持续攀升。
但是，雅芳产品从各地分公司到专卖店、专柜的过程中，却常常发⽣问题。
究其原因，雅芳公司发现是经销商的满意度发⽣了偏移，⽽这种偏移主要是物流不畅导致的。
雅芳公司规定经销商必须到各地分公司取货，但由于经销商分布很⼴，取货时，有的经销商常常要坐⼀整天车才能到达分公司仓库，有些没车的经销商拿到货物后还要租车运回、⾃⾏装卸，这给他们造成了很⼤困难。
不仅经销商感到吃⼒，雅芳公司也感到运作成本太⾼。
雅芳采⽤这种⽅式通过长途陆运或空运将货物从⼴州⼯⼚运到各地分公司的仓库，然后通知经销商到各分公司提货，要配合这种物流模式，雅芳在中国的75家分公司就要建75个⼤⼤⼩⼩的仓库，分散的库存导致信息的不畅通，雅芳销售额流失巨⼤。
加上多个环节操作使雅芳不得不投⼊⼤量的⼈⼒成本，这种消耗⼤、速度慢、管理难的物流模式严重阻碍了雅芳的发展。
为了解决这⼀问题，2001 年初，雅芳公司决⼼重组在中国的供应链体系。
经过将近⼀年的考察、研究，雅芳公司最终拿出了⼀套叫做“直达配送”的物流解决⽅案。
雅芳在北京、上海、⼴州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市共设⽴了8个物流中⼼，取消了原来在各分公司设⽴的⼏⼗个⼤⼤⼩⼩的仓库。
雅芳⽣产出的货物直接运输到8 个物流中⼼，各地经销商、专卖店通过上直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中⼼，物流中⼼据此将经销商所订货物分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商⼿中。
这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三⽅物流（3PL ）企业去打理。
“直达配送”项⽬确定以后，雅芳公司还通过招标⽅式选择了中邮物流和⼤通国际运输为公司提供3PL 服务。
2002 年3⽉，雅芳⾸先与⼤通国际运输在⼴州试点，随后⼜逐步覆盖⼴东其他城市，再到福建、⼴西、海南。
以2002年5⽉，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中⼼的华北地区直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。
电子商务物流管理课程设计题目：雅芳公司的物流管理分析2012-2013一学期2013-1-4雅芳公司的物流管理分析一．背景介绍雅芳公司，1886年创立于美国纽约。
目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。
现有产品2万余种，遍及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。
全美最大的500家企业之一。
在中国，到目前为止，雅芳拥有5000多家专卖店和近2000家商场专柜，已全面进入全国各大城市的著名商厦、百货公司、大型超市和连锁店。
二．雅芳传统的运营模式和供应链管理1.运营情况1.雅芳为了支持直销形式的运作，采取分公司的形式。
在每个分公司都设有库存，直销员（现在叫经销商）都要到分公司取去货。
2．在全国总共有74个分公司，都是在各个省的一级城市、二级城市。
3．分公司在负责市场开发、销售管理的同时，收款、订单处理、发货等等的工作都要由分公司来承担。
4．对经销商来讲，他经营了雅芳，他有什么新产品、有什么促销计划，产品信息的提供等等都是通过每个月一次的分公司的促销会来获取的。
20世纪80年代，雅芳欧洲设分支机构的有6个国家，它们独立操作，信息系统分隔，不共享生产、市场和分销渠道。
雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元达到2001年的10亿美元，大部分靠中东欧的急剧增长来推动。
显然在每一个新市场都复制供应链，那么成本很高且很笨。
公司销售周期和供应链周期不匹配，销售周期大于供应链周期。
后果，供不应求。
导致不能及时配送导致销售活动中的低效率，紧急定单破坏了生产的效率。
2.存在问题问题1：公司的销售周期与供应链不匹配。
在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动。
这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。
它的工厂根据预测生产每一种产品，然后在销售活动开始前把货物运到各个国家的仓库。
不可避免地，某些产品会大受欢迎，分支机构会再向工厂下紧急补充订单。
雅芳供应链改造路径今年年底《直销立法》草案即将出台。
商业部人士曾明确表态此次颁发牌照将本着“内外一致”的原则。
届时，无论是拿到直销牌照的外资企业还是内资企业，其销售模式的改变都将对企业供应链的管理提出更高要求。
1998年起由于直销模式在中国遭禁，雅芳中国的供应链模式也被迫开始经历了一场大的变革。
时至今日，雅芳目前在中国拥有6000多家产品专卖店和2000多个专柜，这一庞大网络已经成为中国第三大营销网络，仅次于中国邮政和柯达。
而供应链变革涉及了配送形式、信息系统及人员组织等各个方面。
曾有专业人士指出：未来企业之争重点就是供应链之争。
而直销企业的供应链更是其企业的生命线。
为此，本版特别选择对雅芳持续至今的供应链管理改革过程进行一次剖析。
请看本期管理实战《雅芳供应链改造路径》。
“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的”旧有的供应链模式带来的大量细节问题，对于必须特别关注消费者个体感受的化妆品行业来说，会直接影响到销售成绩和服务质量，也会损害企业的核心竞争力。
中国雅芳的供应链管理改革始于１９９８年的信息系统改革。
那一年，中国雅芳由直销模式转成批发零售模式，原本就不适合中国的旧信息系统需要做大量修改，令工作变得复杂而又缓慢。
雅芳的信息部门也因此而下决心研发自己的系统，一场与供应链相关的改革由此拉开序幕。
转变销售模式虽然是一个引子，但雅芳（中国）有限公司销售营运总经理陈志新认为：“无论哪种模式之下，供应链都是需要改革的。
”陈志新的话道出了当时供应链存在的严重问题。
从１９９８年到２０００年仅仅两年的时间，雅芳在中国已经有了５０００多家专卖店，１６００多个专柜及多个零售网点。
在早期“工厂仓库——各分公司仓库——经销商自提”的供应链方式下，雅芳将货物从总部广州运到全国７４个分公司的仓库，由经销商自己去到所属区域的分公司提取货物，然后在专卖店或专柜向顾客出售。
这一模式的弊端很快显现出来。
首先，商品的周转时间过长，销售业绩浪费在了路途上。
雅芳大中华区信息技术服务部副总裁沙泰国举例说，新疆南部和田的店主去乌鲁木齐拿货，必须坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐１２小时的汽车才能到达。
这样来回离店的时间差不多一个星期。
供货周期与产品销售周期不匹配的矛盾因此而越来越明显。
中国雅芳平均每４周就发新的宣传册子，推出新产品。
这种短期销售周期需要一个很有弹性、反应很快的供应链。
不能及时配送会使销售活动的效率大大降低。
从１９９９年到２００２年，雅芳经销商的流失率超过市场正常的流失比率。
不仅如此，雅芳的生产能力每年上升４０％～６０％，销售终端也迅速发展蔓延至全国７０００多个点，库存和配送不断面临着新的需求。
为了保证各地经销商的提货需要，分公司向工厂订货的数量不断上升，于是，分公司仓库的库存大幅度增加，租用的仓库也越来越大。
分散在中国各地的７４个仓库的大量仓储、出纳、打单作业使雅芳的运作成本居高不下。
改造核心是实现“直达配送”从２０００年底开始，中国雅芳决定从战略高度，重新整合供应链模式，创立了他们称为“直达配送”的一套体系。
改造的最难之处在于改变人们的心态和观念。
首先是信息流、物流及资金流系统再造。
新供应链设计的思路首先集中在提供产品的信息流和物流及资金流上。
在信息流环节，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称ＤＲＭ系统），经销商能利用互联网和ＤＲＭ系统随时获取产品、知识、价格、促销等信息，并通过网络下订单、付款，足不出户完成全套订货流程。
雅芳总公司在确认订单信息并发货后，经销商也能通过ＤＲＭ查询货物的在途情况。
这样能有效保证“订单正确率”和“订单满足率”的高实现率，而且，经销商即使在千里之外，也能随时在互联网上“看”到所购货物的所有信息。
在物流环节，雅芳取消了原来在各分公司设立的７４个大大小小的仓库，在广州、北京、重庆、上海、武汉、沈阳、西安、郑州、乌鲁木齐９个城市设立区域服务中心，雅芳生产线上的货物按实际的需求直接从广州运输并存放到９个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。
区域服务中心的选择上，雅芳注重地理位置和交通状况，因为要保证快速直达配送，交通便利是个很重要的因素。
雅芳还与中国邮政等４家国内大型第三方物流公司建立了战略伙伴关系，实施“门对门服务”。
物流公司在送货前会向经销商预约送货时间，并且随时更新在途信息。
对第三方物流企业的选择，雅芳很注重物流企业对物流的理解是否与己一致，并选择在配送能力和经验、网络覆盖水平及网上资金安全划转等方面有优势的物流企业。
在资金流环节，通过与银行网点的自动链接，雅芳供应链能有效利用网上银行服务实现电子付款，资金可即时到账，大大精简了资金运作的流程。
围绕着供应链改造，还有一系列人员、资金和组织的重组问题。
陈志新说，新供应链模式的推广并非一帆风顺，最难的在于改变人们的心态和观念。
这里说的“人”，包括员工、合作伙伴、供应商、经销商、顾客等等。
雅芳用教育、说服、沟通，来逐步使各方理解和拥护新的供应链理念。
提升顾客满意度、减少库存量和降低成本如何提升顾客满意度、降低企业库存量、降低成本是改造的关键。
由于改变了专卖店店主上门提货、长途车取货等配送方式，比起过去可能长达一周的时间，现在的供货周期明显缩短，产品的销售速度加快了，专卖店对市场的快速反应、持续补货的能力也有所加强。
这些都直接提升了服务质量和水平，提高了消费者的满意度，销售收入较流通体制改革前明显增加。
目前，雅芳的“直达配送”物流管理系统已经扩展到全国各大小城市、甚至乡村，覆盖７０００多个销售网点，全面实现７２小时内“门对门”妥善送达，对重点城市实现４８小时送达，在一些大城市已经实现了２４小时送货上门，这种做法使得存货周期下降４０％以上。
自雅芳实施“直达配送”以来，全国各个分公司的管理成本呈现下降趋势。
就拿物流成本来说，其中运输成本一般占３％～５％，存货成本占３０％，而仓库成本（包括人事费用和仓库租金）至少占６０％。
在过去，雅芳全国７４家分公司会租赁７４个仓库和发货区域，考虑到运营便利等原因，都需要租街道旁边的一楼门面，耗费了大量的租金。
而且７４个仓库的管理、发货、结算，还要大量的人力来维持。
现在，雅芳９个区域服务中心分拨库的仓库管理都是第三方物流商负责执行。
雅芳７４个分公司负责收费、仓库、管理、打单等营运工作的员工，从６００个左右减至１９２个人。
如果用一年最少１万元／人来计算员工工资，现在每年就至少节省了４０８万元。
从经销商角度出发，由于不需自行提货，存货又减少，经营成本也显著降低。
“直达配送”的建立耗资巨大，但陈志新说，建设“直达配送”，是把原来单纯的成本消耗转化成了投资，为将来更完善的物流系统的投资。
过去大量的租赁成本、人力成本、甚至经销商方面的成本，现在都转化成了建设便利物流平台的投资，用这些原本消耗掉的资源添置设备、开发系统、培训人员，从而达到更高的成本效益。
尽管好处很多，但陈志新说，“直达配送”这种新模式对雅芳来说，其实也是个很大的挑战。
国内目前的物流供应商已经拥有很好的网络基础，很多生活用品都能送到消费者的家门口，但由于雅芳的业务范畴和经营品项的复杂性，对第三方物流供应商提出了更高端的要求，比如时间效率、人员素质、服务质量和内容范围，等等。
目前与雅芳合作的第三方物流虽然已经具有网络优势，但与国际先进的物流公司相比还有很大的差距，而那些先进的物流公司目前还没有真正进入中国市场。
为了更好地提升竞争力，国内的物流供应商也愿意以相对比较低的利润来与雅芳合作，以建立未来的竞争实力。
直销若开放“宅配”是下一个目标雅芳在做供应链改造之时，并不能预见中国有可能会开放直销市场，但雅芳现在的供应链模式，却已在无形之中为将来的新形势打下了基础。
从总体上讲，一旦直销市场开放，雅芳这一系统将发挥强大的监控功能，充当公司与经销商之间的双向沟通渠道。
一方面经销商会将所有确切的营运数据，包括销售人员的资料都输入系统，从而使总部对所有经销商的需求和各方面的情况也能了如指掌；另一方面，只要在总部的数据仓库中取样分析，就能评估销售策略是否合理，方便公司随时向经销商提供反馈意见，从而大大增强了对市场的应变能力，加强了对所有经销商的有效监控和管理。
此外，雅芳目前已经拥有的庞大网络和“直达配送”系统，即使再用直销模式，也能充分保证销售人员快速从终端提货并送到顾客手上，取得一定时间优势，从而提升顾客的满意度和忠诚度。
如果没有“直达配送”，受店铺网点少、距离远的限制，直销推销员就必须囤货，否则接到顾客订单后，将需要比较长的时间才能把货送到顾客手中。
但是，对在中国将经销商模式运用熟练的雅芳来说，１９９８年不得不放弃的直销模式似乎已经成了彻底的过去。
展望未来，陈志新说，如果将来开放直销市场，对供应链管理的要求会更高。
因为直销减少了中间渠道的环节，物流系统所面对的不再只是店铺、专柜，而是相对分散很广的、密度更高的消费者。
“宅配”是雅芳的下一个目标。
那时雅芳的终端将由７０００多个上升为数万乃至数十万，这个工作量比现阶段大得多，难度也更高。
比如，现在送货到店铺，店铺一般都在一楼、路边或者大型商场里面，方便停车、搬运货物，如果直销开放，送货的需求有可能发生在住宅小区里的某个家庭，是不是能有地方停车、有电梯运货，这就要求雅芳和物流供应商们一起提供更好地解决方案。
为此，雅芳还将继续摸索出一套既适合经销商模式又适合直销模式的供应链。
原作者：罗炎来源：<中国经营报>。
