互联网时代的人才梯队建设(47页ppt)
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2024版人才梯队建设ppt全新
•人才梯队建设背景与意义•当前人才现状评估与分析•选拔机制与标准制定•培养计划与实施方案设计目录•激励机制与考核评价体系建立•跟踪反馈机制构建及持续改进计划01人才梯队建设背景与意义背景介绍企业发展战略需求支撑企业长期战略目标实现满足企业业务拓展和转型升级的人才需求提升企业整体竞争力和市场地位培养和储备具备潜力的人才，为企业未来发展提供源源不断的动力提高员工归属感和忠诚度，降低人才流失率避免人才断层和青黄不接的现象人才梯队建设重要性010204本次项目目标与预期成果建立完善的人才梯队建设体系选拔和培养一批具备潜力的人才进入梯队提升企业整体人才素质和水平为企业未来发展奠定坚实的人才基础0302当前人才现状评估与分析人才队伍结构特点学历结构年龄分布统计公司员工的学历层次，包括博士、硕士、本科、大专等，以评估整体知识水平和学历结构合理性。
技能结构关键岗位与核心能力识别关键岗位梳理核心能力识别人才缺口预测对比现有人才队伍和未来人才需求，预测可能出现的人才缺口，为人才引进和培养提供方向。
人才需求分析结合公司战略规划和业务发展目标，分析未来一段时间内的人才需求，包括数量、质量和结构等方面。
风险预警机制建立人才流失预警机制，实时监测关键岗位和核心人才的流失情况，及时采取应对措施以降低风险。
人才缺口及风险预警员工职业发展路径规划职业发展通道设计根据公司业务特点和员工需求，设计多元化的职业发展通道，包括管理通道、专业通道等，为员工提供广阔的职业发展空间。
晋升标准与流程制定明确各通道的晋升标准和流程，确保员工晋升的公平性和透明度，激发员工的晋升动力。
培训与发展计划制定针对员工不同的职业发展阶段和需求，制定个性化的培训与发展计划，提高员工的职业技能和综合素质。
03选拔机制与标准制定1 2 3公平公正原则战略导向原则能力与潜力并重原则选拔原则及策略确定选拔流程设计优化01020304简历筛选笔试环节面试安排评估与反馈专业技能评价综合素质评价绩效表现评价030201评价标准体系构建面试技巧培训模拟面试练习面试经验分享候选人自我展示指导面试技巧培训提升04培养计划与实施方案设计针对不同层级、岗位员工设计调查问卷，深入了解其培训需求。
2024年度人才梯队建设与人才培养(PPT61)
2024/3/23
中坚层职责
承担核心业务和项目管理职责，带 领团队完成目标，培养下属成长。
领导层职责
制定公司战略，引领发展方向，培 养中坚层和基础层人才，推动组织 变革。
15
晋升通道规划
2024/3/23
基础层晋升
通过绩效考核和技能评估，选拔优秀员工晋升至中坚层。
中坚层晋升
根据业务需要和员工能力，选拔中坚层员工晋升至领导层。
为员工规划清晰的职业发展路径，提供晋升机会和岗位调整的可 能性。
加强内部培训
通过内部培训课程、在线学习平台等，提升员工的专业技能和综合 素质。
鼓励员工自我发展
支持员工参加外部培训、研讨会等活动，拓宽视野，增强个人竞争 力。
23
员工关怀及文化氛围营造
1 2
关注员工心理健康
建立心理健康辅导机制，帮助员工缓解工作压力 ，提高工作满意度。
重要性
人才是企业发展的核心竞争力，人才 梯队建设是企业实现可持续发展、应 对市场变化的重要保障。
2024/3/23
4
建设目标与原则
建设目标
确保企业人才的连续性和稳定性；
提升企业整体竞争力；
2024/3/23
5
建设目标与原则
• 促进企业战略目标的实现。
2024/3/23
6
建设目标与原则
01
02
03
11
潜力人才评估
01
02
03
04
能力评估
评估员工的专业能力、领导能 力、团队协作能力等。
潜力评估
评估员工的学习能力、创新能 力、解决问题的能力等。
态度评估
评估员工的责任心、主动性、 合作精神等。
绩效评估
中坚层职责
承担核心业务和项目管理职责，带 领团队完成目标，培养下属成长。
领导层职责
制定公司战略，引领发展方向，培 养中坚层和基础层人才，推动组织 变革。
15
晋升通道规划
2024/3/23
基础层晋升
通过绩效考核和技能评估，选拔优秀员工晋升至中坚层。
中坚层晋升
根据业务需要和员工能力，选拔中坚层员工晋升至领导层。
为员工规划清晰的职业发展路径，提供晋升机会和岗位调整的可 能性。
加强内部培训
通过内部培训课程、在线学习平台等，提升员工的专业技能和综合 素质。
鼓励员工自我发展
支持员工参加外部培训、研讨会等活动，拓宽视野，增强个人竞争 力。
23
员工关怀及文化氛围营造
1 2
关注员工心理健康
建立心理健康辅导机制，帮助员工缓解工作压力 ，提高工作满意度。
重要性
人才是企业发展的核心竞争力，人才 梯队建设是企业实现可持续发展、应 对市场变化的重要保障。
2024/3/23
4
建设目标与原则
建设目标
确保企业人才的连续性和稳定性；
提升企业整体竞争力；
2024/3/23
5
建设目标与原则
• 促进企业战略目标的实现。
2024/3/23
6
建设目标与原则
01
02
03
11
潜力人才评估
01
02
03
04
能力评估
评估员工的专业能力、领导能 力、团队协作能力等。
潜力评估
评估员工的学习能力、创新能 力、解决问题的能力等。
态度评估
评估员工的责任心、主动性、 合作精神等。
绩效评估
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设PPT(完整版共24页)
Talent echelon construction
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
人才梯队建设
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
人才梯队重要及来源
第一部分
人才梯队战略和目标
第二部分
人才梯队标准及类型
第三部分
人才梯队培养的方式
第四部分
人才梯队管理的机制
第五部分
01
The importance of talent echelon constructionThe source of the talent echelon
人才梯队建库标准
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队管理的机制
4.1 人才梯队管理的机制
人才进出库机制
外部人才
价值观自我认知品质动机
评价体系
出库试用
试用评价
内部人才
绩效考核主管推荐
培养拼图
评价体系
维护评价信息
4.1 人才梯队管理的机制
库中人才管理
如何激励
是否能提升组织绩效
是否需要脱岗
是否能达到个人发展目标
是否也要设立后备人选
培养如何与管理活动衔接
高校研究机构
02
Talent echelon strategy and objectives
人才梯队战略和目标
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
人才理念
关键技术
梯队建设
第一团队人才梯队建设总览
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
第一团队企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。
表 象
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
摘 要
参与人： 直属领导 人力资源部人员
人才盘点: 业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
人才梯队建设与人才培养
第一团队交流主题
人才梯队建设理念
第一部分
人才梯队建设路径
第二部分
梯队人才培养内容与方法
第三部分
第一团队交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
摘 要
基于公司文化与人力资源发展战略……
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
根据人才盘点
第一团队现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
人才梯队建设与人才培养PPT
事业部副总经理管理职能部门
第五阶段
集团高管 管理业务群组
第六阶段
首席执行官管理全集团
小企业梯队人才领导力发展的四个阶段
第2阶 段：
管理他人
第4阶段：
首席执行官
第1阶 段：
自我管理
第3阶 段：
管理部门
总监以上人员管理不成熟的表现
• 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 不善于创建连接公司整体战略的团队 • 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 • 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 • 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 • 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 • 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 • 倾听和表达沟通能力差
人才盘点
每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从 中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。
人员盘点：风格、优势方面 待改进方面、个人发展意愿 潜力层级、内外部可替代性
需辅助培训及培养方式
综合素质评价角度：价值观、 才干、知识、经验、能力
业绩考评评估角度：战 略规划、业绩指标、专 项工作、日常工作、计
20.80%
不适应公司或部门内部 环境, 20.80%
15.35%
工作量或工作压力大, 15.35%
13.90%
6.70%
3.10%
没有事业发展前景, 13.90%
不满意公司现行政策或 措施, 6.70%
不认同企业文化, 3.10%
现有人员盘点—部 中层干部 高层干部
名称
XX XX XX XX XX
职位
XX XX XX XX XX
第五阶段
集团高管 管理业务群组
第六阶段
首席执行官管理全集团
小企业梯队人才领导力发展的四个阶段
第2阶 段：
管理他人
第4阶段：
首席执行官
第1阶 段：
自我管理
第3阶 段：
管理部门
总监以上人员管理不成熟的表现
• 无法从项目运作导向转变到战略导向 • 不善于创建连接公司整体战略的团队 • 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 • 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 • 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 • 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 • 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 • 倾听和表达沟通能力差
人才盘点
每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从 中选拔有发展潜力的人员纳入后备人才梯队。
人员盘点：风格、优势方面 待改进方面、个人发展意愿 潜力层级、内外部可替代性
需辅助培训及培养方式
综合素质评价角度：价值观、 才干、知识、经验、能力
业绩考评评估角度：战 略规划、业绩指标、专 项工作、日常工作、计
20.80%
不适应公司或部门内部 环境, 20.80%
15.35%
工作量或工作压力大, 15.35%
13.90%
6.70%
3.10%
没有事业发展前景, 13.90%
不满意公司现行政策或 措施, 6.70%
不认同企业文化, 3.10%
现有人员盘点—部 中层干部 高层干部
名称
XX XX XX XX XX
职位
XX XX XX XX XX
人才梯队培养体系ppt课件
01
02
03
04
建立完善的培训课程体系，包 括基础知识、专业技能和领导
力培训等方面
提供实践机会，鼓励人才参与 项目实践、轮岗锻炼等
加强导师辅导和职业规划指导 ，帮助人才实现个人职业发展
目标
设立激励机制，包括晋升机会 、薪酬奖励、荣誉表彰等，激
发人才的积极性和创造力
03
人才培养方法与措施
课堂教学法
如员工满意度、离职率、晋升率等。
培训效果评估指标
02
针对培训课程或项目，设定相应的评估指标，如学员参与度、
知识掌握程度、技能提升等。
360度反馈
03
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，全面评估员工
的能力和表现。
数据收集与分析
问卷调查
定期向员工发放问卷，收集关于 培训、工作、环境等方面的意见
和建议。
适用对象
人才梯队培养体系的适用对象包括企业的各级管理者、专业技术人员、市场营销 人员等各个岗位的员工。通过选拔和培养，使他们成为企业未来发展的中坚力量 。
02
人才梯队培养体系建设
明确培养目标
确定企业需要的人才 类型和数量
制定符合企业战略和 业务发展的人才培养 目标
分析现有人才队伍的 优劣势
制定培养计划
背景
随着市场竞争的加剧和企业业务的快速发展，人才成为企业 最重要的资源之一。为了确保企业能够在激烈的市场竞争中 立于不败之地，必须建立起一套完善的人才梯队培养体系。
重要性及意义
重要性
人才梯队培养体系是企业实现可持续发展的关键，它能够帮助企业培养和储备 一批高素质、有能力的人才，确保企业在未来发展中拥有源源不断的人才支持 。
网络学习法
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Ⅴ.
兼职人
员就可
低
以完成
Ⅳ. 最好让外 部的专业 机构完成
低
难度
高
成功关键界定法
• 通过对企业战略目标、 关键成功因素的理解， 以及工作难度的判断， 确定 满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才
战略方向
3-5年内成 为国际银 行业合格 的竞争者
发展目标
保持核心业务的强劲增
长
提高零售业务在整体业
业
技能 要求（比通用人才所要
求的专 业技能深度、 广度都
强）， 这 正是构成公司核心
竞争力的源 泉。
关键岗位确定法
通过重要性和难度区分关键岗位， 由关键岗位导出关键人才：
高 Ⅲ.
工作容易
完成但是
需要组织
重 要 性
内部人员 完成
Ⅱ. 核心的工 作， 需 要 2－3年才 能掌握
Ⅰ. 最高领 导者的 助理
物资管理
物资需求计划 采购策略制定 采购寻源/执
以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系
扩大人才库
人才供应链
降低离职率
领导者发展与激励
员工关系
领导/管理人员有效 性
高绩效组织
提升敬业度
人才梯队模式框架
灵活标准的 人才盘点
动态短期的 人才规划
人才梯队模式
ROI最大化 人才培养
无时差的 人才补给
某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？ 要多少？ 什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、 不产生价值的人？ 与竞争对手相比， 我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？
快速定位
财务 运营 人力 客户
经营策略
品牌 服务 创新 质量 效率
关键绩 效指标
人才生命周期
人才选 拔 人才评 估 人才发 展 人才奖 酬
人才保
具有价值产出的人才供应链管理流程包括
人才规划
候选人搜寻
人才甄选
录用与 新员工培训
首年业绩管理
清晰的人才需 求/供给规划 对企业战略实 施的影响
未来人力资源管理最重要的三项产出： 人才、 组织文化和领导 力
由外而内的HR人力资源实践
HR变身——从成本中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化， 不 如马上行动， 设置人力议题。 他们拥 有需要的洞见和技能；
• HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措， 建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措；
• CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容， 并组成CEO、 CFO和CHRO的核心 决 策团队；
• 企业应灵活运用人力资本， CHRO们 应 倡导能够开发或创造价值的行动。 和 财务资本一样， 对人才的重新配 置才 是提升公司价值的要诀；
• 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值， 因此需要强大的HR职 能 来保证竞争优势。
• 核心人才的长期跟 • 针对应聘角色，
踪与发掘
选取差异化评估
• 与多种人才供应渠 工具
道保持深入合作关 • 实施培训， 提
系
升 各级管理者
• 运用内部人员推荐， 的招 聘技巧
组织里的每个人都 • 构建完整的候选
是招聘人员
人背景调查体系
• 掌握目标人才市场 的薪酬状况
正规的录用 及培训计划， 引领新员工 走上成功的 轨道
务组合中的比重
务 中间业务占营业净收入5
发
％左右
展
目
改善资产质量
标
市场份额提高到13%左右
资 本 标运 营 目
海外上市 兼并收购 成立金融控股公司
关键成功因素
•客户细分和特有的价 值定位 •持续的金融产品创新 •创造性营销 •卓越服务 •强大的风险管理
•良好的声誉 •杰出的资本运作 与经营
关键人 才
缺
质3 能
性
基本
能力
辅助人才 2
通用人才
专业
技能
基本能力
低
1
战略价值
高
1
对于辅助人才，
注其与公司关战略（所处行Biblioteka 特征）以及文化相关的基本能力
（门槛）要求；
2
对于通用人才， 除
了关注其与公司战略、 文化
相 关的基本能力之外， 需要
关注 其专业技能要求。
3
对于核心人才，
再关注基本不能力要求， 而是
更 加关注其领导素质与专业
行政人力资源+领导力与组织人力 资源， 小团队
拆分人力资源部
NO
戴维尤丽奇
主要观点： “不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战； 其次， 在HR职能的结构设计 方面， 将其一分为二的建议显然 有 失偏颇。 ”
业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱， 大团队， 专业团队
• 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序
• 通过有效的入职 培训， 帮助员 工 了解公司业 务和 工作流程
• 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色
对业绩产生切 实的、 积极 的 影响
• 清晰规定的业绩 目标期望
• 定期的考核评估 与业绩反馈
• 评估新员工的敬 业度
人才供应链管理—动态短期的人才规划
互联网时代的人才梯队建设
拆分人力资源部
YES
拉姆·查兰
主要观点： “他与全球一些CEO交谈 过， CEO们希望手下的CHO能像CFO那 样， 成为很好的董事会成员和值得 信 赖的合伙人， 并凭借他们的技能， 将 员工和业务数据联系起来， 从而 找出 企业的优势和劣势、 令员工与 其职位 相匹配， 并为企业战略提供 人才方面 的建议， 然而， 很少有 CHO能担此重 任”。
•高级管理人才 •中高级客户经理 •金融产品研发人 才
•市场策划人才 •高级风险管理人 才 •投资业务管理人 才 •高级财务分析人 才
……
……
……
•……
人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）
结合制造业企业的行业特点， 为A公司设计了核心业
务 供应链计划与执行
企业规划与管理
生产运行
生产计划 产能计划
系统性人才战略的组成部分
行业性质
经营战略 管理者风格
人员细分 •主要岗位 •技能/类 型 •数量
所需的人才 设
内部培 养
个人
效益
外聘 集体 成就
员工的价值定位
关键的战略性抉择
招聘
组织
结构 及岗
位设 计
业绩与 奖励
人员 分配
个人 发展
人力资源管理程序 计
二维界定法
高
公司核心竞争力
稀缺人才
核心人才
稀
领导素 专业技
经过研究分 析制定有针 对性的人才 搜寻战略
基于任职资 格的甄选程 序——确保 雇佣决策的 成功性
• 围绕长短期的企业 战略与经营目标的 实现
领 • 以能力储备为出发
先 实 践
点， 开展全面的 在 职者能力评估，
明 确未来需求与
现有 能力状况的
差距
• 员工总量规划
• 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划