《车间物料管理》PPT课件

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现场PK
出货计划
客户订单交期要求 订单交期分解 主生产计划 周生产计划 日生产计划
月物料排查
周帐面备料报欠
实物备料报欠
调整前工序月计划 调整前工序周计划 调整前工序日计划
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第一次排查和滚动调整
月生产计划制定后，PMC人员进行物料的整体排查，排查的重点： 所有的技术资料是否确定。 所有的物料采购是否下单。 月计划第一周的物料欠料。 前工序针对月计划的完成情况
《生产异常处理单》
《劳动竞赛方案》 《样板小组打造方案及推
进表》 《确定改善方案及目标》
控制卡
动作规范说明
《生产计划作业动作控制卡》 《产能分析动作控制卡》
《工序交期分解动作控制卡》
《生产计划作业 动作控制卡》
生产计划部根据《客户订单》或《销售计划表》制定出《主生产计划表》 根据《主生产计划表》分析核算各车间、机器设备、人员的负荷状况 制定《各工序交期分解表》 根据《主生产计划表》《工序交期分解表》制定《周生产计划》 由车间根据《周生产计划》分解为《生产日计划》（控尾）
1.工程资料提供时间的确定 2.采购下单时间的要求 3.瓶颈工序的确定和瓶颈解决时间确定 4.备料时间和备料时间的确定 5.计划调整后，每周至少进行一次交期分解的重新调整。
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生产日 计划
考核
备料制
生管六大组
攻关
合拳
生产协 调会
稽核
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日计划下达
工艺改善
目视管 理
计划链
样板部门打造
生产跟进
异常快 速处理
提升产能和效率。
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1.订单交期分解 2.客户交期 3.物料到位情况 4.产能负荷状况 5.滚动与冷冻 确定性是日计划的核心思想

（区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品）
目 的 → 将“空间”腾出来活用
解决了“杂”的问 题
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、 待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方
又阻碍生产，包括一些已无法使用的工装夹具、
量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场 变得凌乱。
进行整理了吗？整理后会产生的效果很有可能会出乎你的意料
行动二：喷漆战
• • • • • • • • • 通道线： 1、通道线为白色或黄色，宽100MM。 2、人行道为黄色节线（黄线300MM，空300MM），宽100MM。 3、人行道转弯处表明“注意安全”（黄色字）。 存放区标识线： 1、成品：白色实线，线宽80MM。 2、翻修品：黄色实线，线宽80MM。 3、废品：红色实线，线宽80MM。 4、其他：白色实线，线宽80MM
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无管理状态 有几个球不 明确，要数！
初级管理状态 整齐排列，便 于确认管理
中级管理状态 通过简单标识 使数目一目了然
理想的管理状态 通过标识和提示，使数目和 数目不足时该怎么做一目了然
整顿的推进步骤
•
• • • •
首先要落实前一步骤整理工作
行动一：开展标识战 行动二：开展喷漆战 行动三：实行先入先出 行动四：通过形迹管理追求返还的方便
案例
行动三：实行先入 现出管理
• 定置、定量管理 • 在制品放置规律，先入先出 • 在制品移动过程中谨防刮伤，应有定位方法或加 缓冲材料隔离 • 不良品放置应用红色标示
行动四：工夹具－便于拿取和返回
•工夹具的通用化； •靠近使用的地方；
•目视返还－形迹管理；
不求最好，但求更好。。。
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超市是整理整顿的标杆企业

拿上线装FEEDER上并按站位表所对应的站位将FEEDER 上入设备中。 • 2.查料---依据站位表本线操机对所有物料的规格型号进行核查并填写上
料记录表及粘贴对应元器件 • 3.核查---由邻线的操机人员依据站位表对所有物料进行规格型号及站位
进行确认无误并签字后才能进行产品生产 • 4.LED生产线，在上料时要依据LED灯珠分并方案及站位表进行，其它流
3.QC人员依据各线体的站位 表对所有线体的物料进行抽查确认
4.LED生产线，在上料时要依据LED灯珠分并方案及站位表进行，其它流程如 上
5.LED分板段在更换不同规格型号时一定要每组从加锡到分板装框结束后并用状态标 签标识（依据目检段PCBA的状态标签进行填写）完成后才能进行下一个机种的生产（前工 序先完成需协助后到工序将此产品完全生产完成后进行下一机种生产）
• 6.在领取LED灯珠材料时需将生产任务单交技术部进行灯珠进行混并后依 据混并方案进行材料领取，领取时将不同色温的材料区分放开（注意不可 将锡塑的真空包装拆开，将尾数盘放在最上层）
• 7.将物料领完后按生产任务将物料放置于各线体的物料区并做好标识
贴片车间物料生产过程中管控要求
• 二.退料 • 1.在此机种组装全部完成生产后在将已清点的物料退回仓库 • 2.对下线物料盘点，将下线物料用点料机进行逐盘数量清点将清点后的
在检验报表上
2.将检验出的不良及时修正，如极反，缺件，错件等不良，确保产品正 确无误的流入下一工序（依据机种工位表在元件盒内拿取对应物料进行补件 工作）
3.补焊人员对过炉后的PCBA进行目检并对其检出的不良进行修补工作， 如有缺件需依据机种工位表在元件盒内拿取对应物料进行补件工作，如发生 连续性不良要及时通知炉前检验进行处理

把必要的东西与不必要的东西明确地、 严格地区分开来；
不必要的东西要尽快处理掉。
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整理的目的
腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所
生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待 返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻 碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、 机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。
物 管道的阀门、开关上是否有“开”、“关”等标志
表 显 破损、污染和过期的标志牌是否扔掉 示 示 张挂物是否在指定的场所张挂（不贴在墙壁、窗门上）
6S巡视点检表
分类 整顿 修养 整顿 清扫 清扫 整顿 整理 清扫 整理 整顿 整顿 修养 整顿 修养 修养 清扫 清洁 修养 修养 修养 整理 修养
评分 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0 2、1、0
生产线检查问题汇总表
检查人员：
检查日期：
№ 工序
指导事项
指导者
实施事项 提出日期 责任人 完成日期
备注
每周四由车间主任负 责组织班组长，建立 6S检查组对班组进行 点检；
各车间将问题点汇总 后，予以公布；
各班组应在班前会上， 传达至班组员工，立 即整改，并避免再次 发生。
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跟踪记录
序号 巡视日期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 总计
丢弃或报废（按公司规定 处理）
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何谓整顿：

5S管理将与精益生产结合
精益生产是一种追求低成本、高效率的生产方式，与5S管理相结合，将有助于企业实现 更高效的生产运营。
5S管理将注重数字化和智能化
随着科技的不断发展，数字化和智能化将成为5S管理的重要发展方向，利用信息技术提 高现场管理的效率和精度。
持续推进5S管理的重要性
提高员工素养
通过持续推进5S管理， 可以培养员工良好的工 作习惯和素养，提高员 工的职业素质和工作能 力。
宣传5S管理理念
01
通过各种渠道宣传5S管理理念，提高员工对5S管理的认识和重
视程度。
培训员工
02
对员工进行5S管理培训，使其掌握5S管理的方法和技巧，提高
实施效果。
建立激励机制
03
建立激励机制，鼓励员工积极参与5S管理，提高员工的积极性。
实施与监督
实施5S管理
按照实施计划，全面推行5S管理，确保各项措施得到有效执行。
02 5S管理的概念
整理（Seiri）
整理的定义
将工作场所内的物品进行分类， 明确区分需要的物品和不需要的 物品，保留需要的物品，丢弃不
需要的物品。
整理的目的
腾出空间，减少误用和混放，提高 工作效率。
整理的方法
制定物品的分类标准，明确区分要 与不要的物品，对不要的物品进行 丢弃、回收或处理。
整顿（Seiton）
整顿的定义
将工作场所内的物品按照 规定的位置进行摆放，使 工作场所整洁有序，提高 工作效率。
整顿的目的
提高工作效率，减少寻找 物品的时间和精力。
整顿的方法
确定物品的存放位置和摆 放方式，使用标识牌和标 签进行标识，使物品易于 识别和取用。
清扫（Seiso）

• ④工具不全不交；
• ⑦室内外及设备卫生；
• ⑤记录表不齐全不整洁不交
• ⑧跑冒滴漏情况；
• ⑥设备及环境卫生不清洁不交。
工作前的注意事项
• 见《一线员工食品安全和卫生管理
基础知识培训》
• 正确穿着工作服 • 洗手消毒
工作前的注意事项
• 确认
➢确认当天生产任务 ➢确认工艺要求 ➢确认使用的原料、辅料（品种、
工作中的注意事项---一般注意事项
• 必须遵守工作程序，生产合格产品。 • 做好上下级、工序之间的沟通，提高生产效率。 • 加强巡检，保证设备、工艺处于正常工作范围内。 • 不要随便离开工作地点，必须离开时要征得负责人的同意，并
将工作安排好。
• 注意生产安全。 • 工作时不要四处张望。 • 工作时不要聊天。
在此期间由交班者正常操作直到问题解决，交接班期间发生事故由 交班者负责，接班后发生事故由接班人负责。
十交六不交
十交
• ①本班生产情况； • ②工艺指标的执行情况和存在问题
• ⑨安全生产情况； • ⑩领导的指示
• ③事故原因和处理情况及处理结果 六不交
• ①工艺指标不符合条件不交；
• ④设备运转和维护保养情况；
班前会
• 交接班必须在现场进行，交接班时必须按照操作规程规定
的内容进行检查、交接
• 交接班必须把当班设备运行和检修情况，向接班人详细交
代清楚并填写记录。在接班人认为情况属实后，双方签字， 交班人方可离开现场。
• 交接班时如双方之一发生争执，应及时报告值班人员进行
协商解决。在此期间由交班者正常操作直到问题解决，交 接班期间发生事故由交班者负责，接班后发生事故由接班 人负责。
必须进水冲洗，将残余物料洗净排出后重新组织进料

标准指令报告/标准操作报告
工艺路线查询 资源用处查询 部门资源查询

查询

计算提前期 - 概述

从预测管理产品需求，订单处理，计划，物料
处理，制造到通过发运发货给客户需要最短的 时间，为使各环节准确及时，所以需处理各类
提前期

使用排产模式帮助你承诺订单发运日期，计划
物料，计划资源，采购物料
总提前期 装配:制造 子装配:制造 组件:采购
累计制造提前期
累计总提前期
处理前提前期 处理提前期 处理后提前期
计算提前期 - 总结

采购件的提前期物品属性

手工维护
处理前提前期/处理提前期/处理后提前期/固定提前期

用于提前期偏置
处理前提前期/处理提前期/固定提前期
计算提前期 - 总结

制造件的提前期物品属性

开始日期 = 需要日期 - 总提前期
计算提前期 - 计划物料和需求

计算提前期的时候自动计算资源和操作的偏置


资源偏置为使用该资源前已完成工作的百分比
操作偏置为在该操作前已完成工作的百分比

计划物料

计划物料在需要的时候到达

MRP计划使用偏置决定操作何时需要物料
计算提前期 - 计算提前期



可删除组件
可修改版本
报表和查询

报告

物料清单报告/物料清单结构报告
物料清单列表 物料清单比较报告 物料清单查询 项目用处查询 物料清单比较查询

查询

定义工艺路线
工艺路线代表制造一装配件的连续操作 工艺路线由物品，操作，操作号，有效日期 建议定义工艺路线的步骤： 定义工艺路线 定义工艺路线的版本 分配完工信息 定义操作 分配标准指令 指定详细的资源用量

盘点周期确定
根据物料种类、数量、重 要性等因素，合理确定盘 点周期，如月度、季度或 年度盘点。
盘点流程制定
明确盘点的组织、实施、 监督和记录等流程，确保 盘点工作的顺利进行。
盘点结果处理
对盘点结果进行汇总、分 析和处理，及时发现并解 决库存异常问题。
库存状态检查及异常处理
库存状态检查
定期对库存物料进行检查 ，包括数量、质量、安全 等方面，确保物料状态良 好。
06
法律法规、标准规范解读与遵守
相关法律法规和标准规范介绍
《中华人民共和国安全生产法》
01
强调生产经营单位的安全生产责任，明确安全生产的基本要求
和管理制度。
《仓库防火安全管理规则》
02
规定仓库防火安全的组织管理、储存管理、装卸管理等方面的
要求。
《物料堆放安全标准》
03
规定物料堆放的场地、设施、堆放方式等方面的安全标准。
物料储存与堆放安全培训课件
汇报人:
2023-12-26
目
CONTENCT
录
• 物料储存基本概念与原则 • 物料堆放规范与操作技巧 • 危险品储存与堆放特殊要求 • 库存盘点、检查与维护管理 • 应急预案制定与演练实施 • 法律法规、标准规范解读与遵守
01
物料储存基本概念与原则
定义及重要性
物料储存定义
异常问题发现
通过检查及时发现库存异 常问题，如数量不符、质 量问题、安全隐患等。
异常问题处理
针对发现的异常问题，及 时采取相应措施进行处理 ，如补充数量、退货换货 、整改安全隐患等。
设备设施维护保养计划
设备设施清单建立
对库存设备设施进行登记造册，建立详细的设备设施清单。

• ERP能很好地支持和管理混合型制造环境。
• ERP加强了实时控制。
• 在软件方面，要求ERP具有图形用户界面、支持 关系数据库结构、客户机/服务器体系、面向对 象技术、开放和可移植性、第四代语言(4GL)和 用户开发工具等。
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2）ERP产生的背景
• MPRⅡ需要完善，特别是其管理范围需要扩充。 • 新的管理思想（ JIT、供应链管理等）不断出现，
第11章、物料需求计划
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1
本章学习目标
• 物料需求计划（MRP）：
– Material Requirements Planning
• 制造资源计划（MRPⅡ ）：
– Manufacturing Resource Planning
• 企业资源计划（ERP ）：
– Enterprise Resource Planning
• 横向上，以计划管理为核心，通过统一的计划与
控制使企业制造、采购、仓储、销售、财务、设 备、人事等部门协同运作。
• 纵向上，从经营计划、生产计划、物料需求计划、
车间作业计划逐层细化，使企业的经营按预定目 标滚动运作、分步实现。
• 在企业级的集成环境下，与其它技术系统集成。
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3、ERP（Enterprise Resource Planning ）
前一定时间准备各种原材料。
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其主要功能及运算依据为：
处 理 的 问 题 1. 生 产 什 么 ？生 产 多 少 ？ 2. 要 用 到 什 么 ？ 3. 已 具 备 什 么 ？ 4. 还 缺 什 么 ？ 何 时 需 要 ？
所 需 信 息 1. 切 实 可 行 的 主 生 产 计 划 （ M PS） 2. 准 确 的 物 料 清 单 （ BOM表 ） 3. 准 确 的 物 料 库 存 数 据 4. M RP的 计 算 结 果 （ 生 产 计 划 和 采 购 计 划 ）