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美国通用电气公司（GE）美国通用电气公司（GE）审计案例分析一、公司情况介绍世界著名电工设备制造企业。
简称GE 公司。
1892 年成立，总部设在康涅狄格州的费尔菲尔德。
其前身包括T.A.爱迪生1878 年创办的爱迪生电灯公司,以及汤姆森-休斯敦电公司和汤姆森－休斯敦国际电气公司。
GE 公司在40 多个国家设有700 多个制造、销售机构,职工人数近36 万人（其中,海外职工10 万多人）,年销售额达367.25 亿美元(1986),居世界九大电工企业之首。
年利润43.10 亿美元。
GE 公司主要业务领域涉及电力设备、电器设备、家用电器、喷气发动机、医疗电器、航空航天设备等十大类共25 万种产品。
二、内部审计所起的作用（一）GE 内部审计目标与内容GE 为其公司审计署规定了即使在美国公司中也可以说是标新立异的工作目标：超越账本、超越账本、超越账本深入业务。
保证投资效果符合公司深入业务这一措施的运用使得他们在检查和改善下属单位的经营状况、的总体战略目标和培养企业管理人才方面开创了极为成功的范例。
GE 的内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计下属企业财务部门自己的审计下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计总公司一级的审计。
最能代表GE 特色的是其公司审总公司一级的审计计署的审计。
（二）GE 内部审计的特色GE 认为，要做好审计工作，有两个关键性的因素必须解决，一个是共同接受的会计标准共同接受的会计标准和共同接受的会计标准原则，另一个是双重报告系统双重报告系统。
双重报告系统对于双重报告原则是指每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还直接向总公司的财务副总裁报告。
在审计工作中，审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、和精力去研究可能有问题的业务公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可以改进之处。
案例六：美国通用汽车公司破产一、案情金融危机之后，美国通用汽车公司迫于近年连续亏损、市场需求萎缩、债务负担沉重等多方压力，于2009年6月1日，正式按照《美国破产法》第11章的有关规定向美国曼哈顿破产法院申请破产保护。
CEO瓦格纳被换掉了，其次公司的业务将会萎缩，其中一些品牌将会出售（悍马霍顿欧宝）至于这些车的售后服务就只有叫别个公司代理了。
这样以优化公司的资源，整合力量。
GM破产保护阶段业务照样进行，而且将会在两个月之内成立一家新GM，这家新公司将会继承旧GM的一些主要品牌（凯迪拉克别克雪弗兰），而其余的工厂都卖了用来换一些债务，而且新GM重新经营时将会把主要精力转向小排量汽车环保汽车上面来。
二、原因1.福利成本。
昂贵的养老金和医疗保健成本，高出对手70%的劳务成本以及庞大的退休员工包袱日益不堪重负，让其财务丧失灵活性。
2.次贷冲击。
次贷危机冲击了各大经营次级抵押贷款的金融公司、各大投行和“两房”、各大保险公司和银行之后就是美国的实体经济方面。
美国次贷危机给美国汽车工业带来了沉重的打击，汽车行业成为了次贷风暴的重灾区，2008年以来，美国的汽车销量也像住房市场一样，开始以两位数的幅度下滑，最新数据显示，美国9月份汽车销量较去年同期下降27%，创1991年以来最大月度跌幅，也是美国市场15年来首次月度跌破百万辆。
底特律第一巨头——通用汽车公司，尽管其汽车销量仍居世界之首，但09年4月底以来通用的市场规模急剧缩小了56％，从原本的130多亿美元降至不到60亿美元。
销量下跌、原材料成本上涨导致盈利大幅减少。
同时，通用公司的股价已降至54年来最低水平。
始料不及的金融海啸，让押宝华尔街，从资本市场获得投资以度过难关的企望成为泡影。
3.战略失误。
2005年来处在连续亏损状态，通用ceo瓦格纳没能扭转这一局面。
通用汽车公司除了对其他汽车生产厂家的一系列并购和重组并不成功外，以及在小型车研发方面落后于亚洲、欧洲同行外，其麾下的通用汽车金融公司在其中也扮演了重要角色。
十大经典风险管理案例风险管理是企业运营中必不可少的环节，它可以帮助企业识别、评估和控制潜在的风险，从而减少损失并提高效率。
以下是十大经典风险管理案例：1. 沃尔玛公司的供应链风险管理：沃尔玛公司通过建立强大的供应链网络，实现了高效的物流运营。
然而，这也使得该公司面临着各种潜在的供应链风险。
为了应对这些风险，沃尔玛公司采取了一系列措施，包括建立紧密合作关系、制定风险管理计划和加强信息共享等。
2. 波音公司的项目管理风险管理：波音公司是全球领先的航空航天制造商之一，其项目复杂性和规模都非常大。
为了确保项目成功完成并避免潜在的项目管理风险，波音公司采取了一系列措施，包括制定详细计划、加强团队协作和建立有效的沟通机制等。
3. 谷歌公司的信息安全风险管理：谷歌公司是全球最大的搜索引擎之一，在处理海量用户数据的同时也面临着各种潜在的信息安全风险。
为了保护用户数据并避免潜在的信息安全风险，谷歌公司采取了一系列措施，包括加强网络安全、建立多层次的安全防御机制和提高员工安全意识等。
4. 苹果公司的知识产权风险管理：苹果公司是全球领先的科技公司之一，在竞争激烈的市场中，知识产权保护尤为重要。
为了保护自己的知识产权并避免侵权诉讼，苹果公司采取了一系列措施，包括加强专利申请、建立专利侵权检测机制和加强法律合规性等。
5. 阿里巴巴集团的信用风险管理：阿里巴巴集团是中国最大的电商平台之一，在处理海量交易数据时面临着各种潜在的信用风险。
为了保护消费者权益并减少欺诈行为，阿里巴巴集团采取了一系列措施，包括建立信用评估系统、加强交易监管和提高用户安全意识等。
6. 通用汽车公司的产品质量风险管理：通用汽车公司是全球领先的汽车制造商之一，在保证产品质量方面十分重视。
为了确保产品达到最高标准并避免潜在的产品质量风险，通用汽车公司采取了一系列措施，包括加强供应商管理、建立严格的质量检测机制和提高员工质量意识等。
7. 微软公司的项目风险管理：微软公司是全球领先的软件开发商之一，在处理复杂项目时面临着各种潜在的项目风险。
案例1-5：美国通用汽车公司的资本运营一．公司简介美国通用汽车公司(General Motors Corporation，GM) 是全球最大的公司。
2006年，通用汽车在全球销售出917万辆轿车和卡车，营业收入1926亿美元，在《财富》世界500强企业中排名第五位，美国500强企业中名列第三位。
通用是由威廉。
克拉博。
杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的，总部设于美国著名的汽车城——底特律。
从1931年至今，通用一直占据着汽车制造行业的头把交椅，堪称全场行业的一个奇迹。
作为跨国公司，通用在33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到28400人。
通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪。
通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。
除生产、销售外，通用还涉足航空、航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。
通用旗下的统一汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押贷款以及保险等服务业务。
通用汽车与世界各大汽车公司都有合作。
通用汽车公司是通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。
同时，通用汽车公司与戴姆勒—克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。
此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业集团总公司、俄罗斯A VTOV AZ汽车公司及法国雷诺汽车共同市场汽车。
二．并购之路（一）产业史诗——杜兰特时代1.神奇的马车商人1886年的秋天，在工业中心佛林特市，威廉。
克拉博。
杜兰特（1861~1947）用从银行借来的2000美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。
由于具有非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光、强烈的进取欲望和每天工作18~20小时的过人精力，杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。
风险管理—战略风险案例分析风险管理是指如何在项目或者企业一个肯定有风险的环境里把风险可能造成的不良影响减至最低的管理过程。
风险管理对现代企业而言十分重要。
本文结合相关企业的案例，给大家分析战略风险如何进行管理和规避。
在市场不确定性增加的环境下，企业的风险管理成为企业应对经济危机的核心。
******《中央企业全面风险管理指引》中把风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。
本文梳理出战略风险案例分析，希望可以作为广大企业的前车之鉴。
摩托罗拉案例摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2023年的12%!但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2023年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2023年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
摩托罗拉的当季报也显示，2023年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
败于“铱星计划”为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在***府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统，铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。
铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。
整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。
铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。
美国通用电气公司的成功案例
一、案例背景
随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。
然而，在这艰难的年代，美国通用电气却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用电气的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。
韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力，在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。
经营战略主要是由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。
（一）组织战略
韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。
为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：
1、精简机构，减少层次
韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。
管理层次有12层，工资级别竟多达29级。
从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。
他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。
这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
2、“群策群力”改进工作
1988年，韦尔奇和公司的管理发展学院院长鲍曼乘直升飞机去公司总部。
途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的方法。
一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。
“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
这种活动有多种模式，最常见的模式被称为“市政会议”，即公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。
3、寻求最佳作用
韦尔奇认为通用电气的许多传统作业方法和工作程序已经落后过时，成了阻碍公司发展的因素，因此他在全公司掀起了寻求最佳作业的活动。
寻求最佳作业，就是在全世界范围内学习和引进其他公司在设计、制造、营销和管理等方面的最优秀的工作方法和经验，提高通用电气的工作效率。
4、建设独特的通用电气文化
韦尔奇从一开始就决心把通用电气改造成一个与众不同的公司，他向全公司经理人员提出了一整套通用电气的价值观，要求他们做到：
树立简明务实、以顾客为中心的观念；
勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标；
热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；
对下放权力充满自信，群策群力，广纳忠言；
有能力发展多样化的面向全球的队伍；
热心鼓励变革，视变革为机会而非威胁；
充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。
二、市场战略
80年代初，韦尔奇接手通用电气时，美国正面临着来自日本、韩国、台湾等的强大竞争，不少行业在进口产品的冲击下萎缩、衰落，例如：钢材、纺织、造船、家用电器、汽车等，其中以汽车工业为最。
当时日本汽车以每天6000辆的速度源源不断地开进美国，很快就占据了23％的美国市场，迫使美国各汽车制造厂家压缩产量，尤其是在电视机和汽车配件方面，如车灯、马达、塑料部件等。
为了对付外国产品的挑战，增强通用电气的竞争能力，韦尔奇制定了一整套有效的市场战略。
1、世界第一或第二——三环战略
韦尔奇首先明确提出，通用电气要想在激烈的竞争中保持强大和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到第一或第二的产品就应该淘汰掉。
所谓世界第一或第二，就是指一种产品的市场占有率在全世界居于领先地位。
要做到这一点，产品的技术、质量、成本、价格、销售、服务等都得优于其他所有竞争对手。
韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了三环发展战略，将公司属于领先地位的产品分成三大类，形成三个相互支撑的环。
核心业务环集中了通用电气的主要传统产品，其利润占了全公司利润的33％，是公司的基础；高技术环与服务环的利润分别达到公司总利润的30％和29％，是最具发展潜力和增长最快的领域；公司的其余产品提供的利润仅占8％，它们不具备竞争优势，因此被排斥在三环以外。
2、全球化经营
首先，通用电气以兼并和购买的方式直接快速地进入外国市场；
其次，通用电气也采用合资的方式打入外国市场，尤其是在那些文化、语言、制度有很大差异的地区，合资经营可以充分利用合资伙伴对当地市场的知识与经验。
最后，在直接投资条件尚不成熟的地方，通用电气则采用技术转让的办法，与世界各地厂家建立了广泛的合作关系，
3、战略大转移——走向中国
80年代，韦尔奇将投资的重点放在欧洲、日本等发达国家与地区，但在80年代后期和90年代初期，欧洲、北美、日本等相继陷入持久的经济萧条，使投资机会与效益骤减。
与之相反，东南亚和中国的经济却迅速增长，成为世界注意的中心。
为此，韦尔奇对通用电气的国际经营战略做了相应的调整，并按1993年通用电气在全球经营中的投资优先顺序把国际市场分成为三大类，即工业化世界、次发达的国家和地区以及迅速增长的市场。
