国际工程EPC总承包风险管理及案例分析

四 EPC总承包合同及合同关系
分包合同
分包商 （1）业主与承包商签订总承包合同 （2） 承包商与分包商签订分包合同 （3）业主与分包商无契约关系 （4）分包商违约即承包商违约
五 国际工程EPC总承包风险管理
1. 国际工程项目风险定义 国际工程项目合同履行过程中遭遇意外事件造成损 失的可能性或不确定性 2. 国际工程项目风险的分类 （1）纯风险：只能造成损失的风险 投保保险 （2）投机风险：可能造成损失，也可能转化为收益 的风险 风险转化为利润管理
2、价值工程在设计中的应用 （1）价值工程的含义 功能 价值= 成本 （2）价值工程在优化设计中的应用 1）保证功能，降低成本 2）降低次要功能，降低成本 3）功能提高，变更要求补偿成本
四 标价计算及报价策略 （一） 标价计算 1. 国内工程以直接费为基准 海外工程以总价为基准 2. 工程量清单报价 人机料市场调查比较 定额按实际情况调整 单价为综合单价
4. 业主监督的控制 业主是工程项目的投资人、拥有者，具有 工程实施的命令权、指导权、核准权、变 更权、验收权等 业主有权选择承包商、业主代表 有权编制合同条件等
5. 调整知识结构
工程招标承包将工程的可行性研究、设 计、采购、施工、资金融通、合同管理 融为一体
工程承包使工程学科扩充为工程、技术、 政治、经济、金融、贸易、管理、法律、 外语等的综合学科 复合型人才培养
国际工程EPC总承包 风险管理及案例分析
国际工程EPC总承包风险管理及案例分析
第一单元 第二单元 国际工程EPC总承包风险管理概述 报价 与签约阶段转化风险为利润策略及相关管理
第三单元
第四单元
项目实施阶段转化风险为利润策略及相关管理
国际工程EPC总承包风险管理失利与成功案例分析
第一单元
国际工程EPC总承包风险管理概述
工程项目管理 必须完成什么 谁来完成 必须何时完成 如何完成好 要花多少钱 多学科综合 项目质量 经营理念 复合型人才 完成项目＋利润
8. 承包经营目标
市场调查 现场考察
招标文件分析 方案设计 资格审查
投标可行性分析
策略 签约
决定投标
计算标价
编标报价
完建工程+利润
技巧
合同管理
三
EPC总承包特征与适用条件
2. 业主方原因导致风险 （1）只提供概念设计，导致承包商实施工 程量 大增 （2）运能需求较合同规定大幅度提升 （3）大量指令性变更，使部分已完工程重新调整 （4）地下管网和征地拆迁严重滞后
3. 承包商原因导致风险 （1） 缺乏对业主的概念设计进行深入分 析，低估了项目工程量 （2）没有慎重分析合同条件及规范 （3）采用国内工程成本估算报价 （4）参照国内经验实施工程
11）提交技术文件、设计文件、操作手册、竣工图
12）培训
（二）注重结算管理 1. 实施与结算的互控 2. 控制资金投入
三 注重变更与调价管理
（一）变更管理 1. （1） （2） （3） （4） 变更发生的原因 设计变更 施工中出现不可预见的外界条件 出现了合同范围以外的额外工程 现场施工条件变化
2. （1） （2） （3） （4） （5） （6）
6. 承包经营与传统管理的区别
传统管理 项目获取 指 令 承包经营 市场竞争
资金来源
资源来源
拨
款
自由借贷
自由贸易 动态定额市场价
定编定价
工程造价 统一定额单价计价
项目目标
完成项目
完成项目＋利润
7. 工程项目管理与专业管理的区别
专业管理
管理理念
如何完成得更好 学 质 理 人 目 科 量 念 才 标 单一学科 技术质量 技术理念 专业人才 完成项目
1）合同协议书 2）合同专用条件 3）合同通用条件 4）业主的要求 5）投标书及其它合同文件
3. 运用合同文件中的明文条款
4. 挖掘并运用合同文件中的隐含条款
形成隐含条款的条件 （1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
5. 运用可推定情况提出索赔
3. 国际工程项目风险管理的内容
4. FIDIC合同条件中中EPC总承包风险的分担
（1）业主方的风险 1）~5）战争动乱等特殊风险 （2）承包商的风险 1）进入市场与选择项目风险 2）投标报价风险 3）设计采购施工失误风险 4）除业主风险以外全部风险
5. FIDIC《EPC合同条件》承包商的风险条款 （1）不可预见的困难 （2）不可预见无法防范的自然力作用后果 （3）满足业主要求及合同隐含的全部工作 （4）物价调整在专用合同条件中规定 （5）总价合同（按合同规定调整）
（1）可推定工程变更
成立条件： 1）实施了变更 2）是业主、业主的代表要求实施的 （虽无变更令） 3）发生了额外费用
（2）可推定加速施工 成立条件 1）非承包商原因导致了误期 2）业主未同意延长工期 3）发生了额外费用
（3）可推定暂停施工 成立条件 1）非承包商原因导致了暂停 2）是业主、业主的代表要求暂停的 （虽无暂停令） 3）发生了额外费用
一 二 三 四 五
从沙特项目巨亏看中国承包商经营风险 EPC总承包经营理念 EPC总承包特征与适用条件 EPC总承包合同与合同关系 国际工程EPC总承包风险管理
一
从沙特项目巨亏看中国承包商经营风险
1. 海外市场风险 （1）受工程所在国政治、经济、金融、 宗教、 自然条件等多因素影响 （2）管理惯例和文化差异 （3）竞争价中标拿项目 （4）EPC+O&M模式 （5）业主常指定分包商 （6）规范中常指定业主青睐的设备材料
注重索赔管理与方式变通 保函风险防范 对分包商的管理
一 研究及动态运用项目合同
1. 研究及动态运用项目合同的意义 为完建工程并获取利润 2. 合同文件内容及优先顺序 （1）规定优先顺序的意义 当同一事项在合同文件不同部分中论述有矛盾或 不清时，以优先顺序为准
（2）EPC总承包合同文件内容的优先顺序
招标条件分析（资金来源、业主等） 合同条件分析（必须条款、苛刻条款等） 工程难度分析（工程范围、业主资料等） 自身条件分析（筹资可能、优势、迫切性等） 竞争对手分析（对手现状及可能策略等） 风险应对分析（地区、工程、大自然风险；联营、分包风险等）
三 设计采购施工方案的确定
1、方案确定应遵循的原则 （1） 满足业主提出的功能要求 （2） 承包商提出限额要求 （3）技术可行 （4）安全可靠 （5）经济适用 （6）方便施工 （7）市场可供 （8）符合国情 （9）为动态变化留有余地
二
履行合同、注重结算管理
（一）双方权利义务 1. 业主权利义务 1) 任命业主的代表并授权 2) 合同转让与分包的批准权 3) 保函、保险的批准权 4) 提出索赔的权利 5) 提出仲裁的权利 6) 提供业主的要求 7) 提供施工现场与道路 8) 支付工程款 9) 接收工程后照管工程 10) 发生业主风险时承担重建费用
2. 承包商权利义务
1）提供规划、设计、材料、设备
2）按合同规定收取工程款
3）业主拖期支付时可暂停实施的权利
4）提交变更建议书（方案价格工期）的权利 5）提出索赔的权利 6）提出仲裁的权利 7）执行指令，接受监理 8）提交保函、保险
9）对所承担的设计采购ห้องสมุดไป่ตู้工负责
10）按期保质完成设计采购施工并维护工程
7. 承包商对分承包商的控制
（1） 承包商对选择分包商具有决定权 （2） 承包商编制分包合同条件维护利益并制约 对方 （3） 转移总承包合同相关义务与风险给分包商 （4） 要求分包商办理保函、保险 （5） 扣留质保金 （6） 控制分包商的变更与索赔
第二单元
报价与签约阶段转化风险为利润策略 及相关管理
变更的内容（参照施工合同条件） 增减合同工作数量 改变合同工作质量或性质 改变合同工程高程、位置或尺寸 删减工作项目 增加工作项目 改变施工顺序或时间安排
3.
6. 承包商风险管理实务 （1）投标报价与签约阶段风险管理
1）注重市场调查现场考察 2）投标可行性分析与风险分析 3）科学配置设计采购施工方案 4）注重标价计算及报价策略 5）签约前合同谈判策略 6）慎重选择分包商
（2） 项目实施与交付阶段风险管理 1）研究及动态运用项目合同 2）履行合同注重结算管理 3）注重变更与调价管理 4）注重索赔管理与方式变通 5）保函风险防范 6）对分包商的管理
1. 概念 Engineering-Procurement-Construction（EPC） 规划及设计—采购—施工 20世纪80年代首先出现在美国，其后广泛应用 FIDIC《EPC合同条件》银皮书（1999年版） 承包商承担设计采购施工总承包 多用于电力、化工、石化、地铁等项目 2. 提出原因及效果 提出原因：便于协调设计、采购、施工 缩短工期 效 果：业主控制减弱 承包商风险加大但主动性增加
3. EPC总承包的特征
（1）承包商承担规划设计、采购及施工风险
（2）业主或业主的代表管理工程实施 （3）不适用于包括隐蔽工程太多的项目
（4）采用总价合同，按合同规定进行调整
（5）物价调整在合同专用条件中规定
4. EPC总承包的适用条件
（1）“业主的要求”需明确工程目的、范围、功能、 标 准等 （2）投标人准确了解“业主的要求”，提交技术可靠、 价格和工期合理的投标书 （3）业主注重对承包商及其分包商资质和经验的审查 （4）承包商对承包及分包管理能力强 （5）签约前业主与承包商有充分的商讨 （6）总价相对宽松 以合同总价为基础，按照合同规定进行调整
（5）工程分包，由外国设计公司提供设计、指 定设备和控制系统等
（6）对中东市场不够熟悉，低估了项目实施 难度 （7）为确保工期进度，加大了人机料投入 （8）亏损情况下继续实施工程 （9）变更管理“先做后批”，实施后向业主提 交 索赔资料
（以上 1～3 网上原因分析正确与否及 如何解决见第一～第四单元讲解）
一 注重市场调查现场考察 二 投标可行性分析与风险分析 三 设计采购施工方案的确定 四 标价计算及报价策略
五 签约前合同谈判策略
一
1. 3. 5.
注重市场调查现场考察
立足于效益 重调查考察 选合作伙伴 2. 4. 6. 着眼于发展 慎选择项目 重经营策略
二
1. 2. 3. 4. 5. 6.
投标可行性分析与风险分析
2. 抬高无形价 （1）抬高物价调整 （2）利用汇差效益 3. 方案策略 （1）多方案报价法 “某款改为…，报价降…” （2）建议方法报价法 “建议…，报价降…” （3）利用招标文件不清 4. 其他策略 （1）承诺优惠条件 （2）与当地公司联营
五
签约前合同谈判策略
1. 合同谈判的基础与准备 （1）确定谈判目标（最佳目标、最后防线等） （2）选定谈判人员（情况熟、判断准、反应快等） （3）分析对方情况（条件、要求、策略等） （4）预估谈判结果并拟定相应对策 （5）资料、数据准备 2. 合同谈判的目的与内容 （1）价格（潜在价、调价、变更价等） （2）工期（总工期、分工期等） （3）确认图纸资料（与设计、施工方案相对应） （4）改善合同条件（修订、补充） （5）其它
3. 合同谈判策略 （1）把握主动权： 安全答语 耐心说服 （2）利益准则： 投石问路 曲线求利 （3）选择时机： 以逸待劳 车轮战术 （4）慎重决策： 限制权利 慎重让步
第三单元
项目实施阶段转化风险为利润策略 及相关管理
研究及动态运用项目合同 履行合同注重结算管理
一 二
三
四 五 六
注重变更与调价管理
（二）报价策略
投标低报价 实施高利润 （为中标） （为效益） 1. 不平衡报价 指改变投标价格分布，保持投标价为低报价 （1）抬高早期结算项目单价 降低后期结算项目单价 （2）抬高工程量可能增加项目单价 降低工程量可能减少项目单价 （3）无工程量项目报高价 （4）暂列可能实施项目报高价 暂列可能不实施项目报低价 （5）日工报高价（日工报价不在清单累计表中时） （6）单价分析表中的不平衡报价 策略
二 EPC总承包经营理念
1. 商业经营 招标承包是有组织的市场交易行为 是以工程作为商品的生产及流通过程 业主是工程的买方 承包商是工程的卖方
2.
合同管理 工程合同应符合工程所在国法律法规 合同管理是工程项目管理的核心
3. 竞争策略和风险管理 竞标策略与签约策略 工程、大自然、政治、经济、金融等风险 避险、分险、管险