国际工程EPC总承包风险管理及案例分析

浅谈EPC工程总承包项目的项目风险EPC工程总承包项目的项目风险是指在工程建设过程中可能浮现的各种不确定因素和风险事件，这些风险可能对项目的进度、质量、成本和安全等方面产生影响。

为了有效管理和控制这些风险，项目管理团队需要制定相应的风险管理计划，并采取相应的措施来降低风险的发生概率和影响程度。

一、项目风险的分类1. 技术风险：包括技术难题、工艺改进、设备性能等方面的不确定性，可能导致项目无法按计划完成或者达到预期的技术指标。

2. 市场风险：包括市场需求变化、竞争对手的行动、市场价格波动等因素，可能导致项目无法按计划销售产品或者获取预期的收益。

3. 合同风险：包括合同履行风险、合同变更风险、合同索赔风险等因素，可能导致项目无法按照合同约定完成或者承担额外的成本和责任。

4. 资金风险：包括资金供应不足、资金成本上升、资金回收难点等因素，可能导致项目无法按计划融资或者浮现资金链断裂。

5. 环境风险：包括自然环境因素、社会环境因素、政策环境因素等，可能对项目的环境影响评价、环境保护措施等方面产生不利影响。

6. 人力资源风险：包括人员流动、人员素质不符合要求、人员管理不当等因素，可能导致项目无法按计划组织和管理人力资源。

二、项目风险管理的步骤1. 风险识别：通过项目风险识别技术和方法，对项目进行全面的风险识别和分析，确定项目可能面临的各类风险。

2. 风险评估：对识别出的风险进行评估，确定其发生的概率和影响程度，以便为后续的风险应对措施提供依据。

3. 风险应对：根据风险评估的结果，制定相应的风险应对策略和措施，包括风险规避、风险转移、风险减轻和风险接受等。

4. 风险监控：对项目风险的发生概率和影响程度进行监控和跟踪，及时调整和完善风险应对措施，确保项目风险的有效控制。

5. 风险应急：对于可能导致重大损失或者影响项目顺利进行的风险事件，制定相应的应急预案和措施，以应对突发情况。

三、EPC工程总承包项目的项目风险管理实践1. 风险识别：在项目启动阶段，成立风险管理小组，通过专家访谈、头脑风暴、经验总结等方式，对项目可能面临的各类风险进行全面识别。

国际工程总承包项目案例分析之一某大型国际EPC项目合同案例分析国际工程项目的业主往往高度依赖于项目融资，特别是来自银行业的资金支持。

在全球金融危机的影响下，许多银行由于出现巨额亏损、被接管甚至破产等危局，导致大量国际工程项目面临融资困难甚至失败，进而陷入停工甚至终止的困境。

工程总承包商应及时跟踪项目风险，与业主一起承担合同风险，保证工程总承包合同的顺利或逐步实施。

一、 案例背景2007年，中国某国际工程公司（下文中用“承包商”）与非洲某业集团（下文中用“业主”）订立一系列工业生产线的EPC/交钥匙合同包（包括4份EPC/交钥匙合同），其中交钥匙合同均以FIDIC《设计采购施工（ＥＰＣ）、交钥匙工程合同条件》（银皮书）为基础。

但出于避税方面的考虑，每份合同均由岸上合同（OnshoreContract）\离岸合同（OffshoreContract）以及关联协议（BridgingAgreement）三部分构成。

此外，附件中还有一份需要由项目融资机构代理、业主、承包商三方共同签署的直接协议（DirectAgreement）。

合同适用法律为英格兰和威尔士法律，仲裁地点为伦敦国际仲裁院（TheLondonCourtofInternationalAr-bitration,，LCIA）。

双方约定：预付款为合同总价10%，预付款保函及履约保函总额为合同总价的10%；货物部分的90%合同价款采用L/C支付；现场部分的90%合同价款采用T/T支付；合同价款以美元计价，但锁定美元与人民币汇率。

2008年初，承包商与业主签订补充协议，增加预付款比例，同时保函比例相应增加。

2008年4月，承包商向业主提供保函，业主支付相应预付款并申请开立L/C。

截止于2008年6月，承包商已经开展的各项前期工作包括：方案设计；与主要供应商和分包商分别签订各类分供合同，并向其支付分供合同项目下的预付款，按约定开立L、C；前期现场准备工作，包括现场管理人员进驻、临时设施建设、场地平整等。

海外EPC交钥匙项目执行中的问题、风险点与总结国际EPC交钥匙项目的执行往往需要对工作范围、工作分配、土建/建筑工程和设备/安装的规范进行若干调整。

这些改变可由以下原因引起：• 纠正业主在初步设计中所犯的、总包商/主工艺供应商未发现的错误；• 纠正总包商/主工艺供应商在设计中所犯的、在批准过程中未被业主（或其顾问/代表）发现的错误；• 土木与建筑设计及工艺设备设计之间缺乏足够的协调；• 由于审批逾期而导致的变更；• 其他不可预见的变更或错误。

下面通过几个实际的海外EPC交钥匙项目案例出现的问题进行具体分析和案例总结。

一、非洲某国原料设备交钥匙项目分析1、案例背景• 非洲某国的一个主工艺设备交钥匙项目中，欧洲总包商和南欧土建分包商在土建工程和建筑工程按工程量清单计价、工作范围、变更、里程碑和延误等方面的一些分歧发展为综合冲突，威胁到项目的进展和竣工。

该项目延误大约10个月。

土建承包商已经开始就范围、延误和赔偿问题进行国际仲裁。

• 双方的现场索赔人员向对方的现场组织发送了大量指控类的索赔信，但双方就冲突或潜在分歧实际上不存在面对面的接触。

• 关于有缺陷的建筑材料安装的一个具体的案例，由于土建承包商的工艺或材料有缺陷，总包商要求立即更换，并免费提供。

后者由于没有发出声称建筑材料的损坏是由总包商的操作造成的变更令而拒绝。

• 总包商随后建议仲裁庭应指定一名独立专家来确定缺陷/破损的原因。

专家的结论是总包商的理由是正确的。

因此，该土建承包商修复了有缺陷的建筑材料，并自费安装。

• 与此同时，双方在施工现场改善了关系，因此取得了令人满意的进展。

• 总包商受到了上次专家结论的鼓励，然后建议仲裁庭再次任命一名独立专家来决定工厂地下维修通道泄漏的原因。

经双方同意任命该专家，其结论是，土建承包商的理由是正确的。

这一专业知识的结论令总包商大为吃惊，他认为自己已经做好了充分的准备，包括请另一个土建承包商分析该案件，得出有利于总包商的结论。

浅谈EPC工程总承包项目的项目风险EPC工程总承包项目是一种常见的工程项目管理模式，它涵盖了工程设计、采购和施工等各个环节，由一个承包商负责整个项目的执行。

然而，由于项目规模庞大、工期长、技术复杂等特点，EPC工程总承包项目存在着一定的项目风险。

本文将从项目风险的定义、分类、评估和控制等方面对EPC工程总承包项目的项目风险进行浅谈。

一、项目风险的定义和分类项目风险是指在项目执行过程中可能导致项目目标无法实现或者产生不利影响的不确定因素。

在EPC工程总承包项目中，项目风险可以分为技术风险、合同风险、供应链风险、财务风险和管理风险等几个方面。

1. 技术风险：由于EPC工程总承包项目的技术含量较高，技术风险是项目风险中最主要的一部份。

技术风险包括设计风险、施工风险、设备选型风险等，可能导致项目在技术实施过程中浮现质量问题、工期延误等。

2. 合同风险：EPC工程总承包项目的合同风险主要包括合同履约风险和合同变更风险。

合同履约风险是指承包商在项目执行过程中无法按照合同约定完成工作，导致合同违约的风险；合同变更风险是指在项目执行过程中，由于设计变更、施工调整等原因导致合同发生变更，增加了项目风险。

3. 供应链风险：EPC工程总承包项目的供应链风险主要包括原材料供应风险、设备供应风险和人力资源供应风险等。

供应链风险可能导致项目在供应环节浮现延误、质量问题等情况。

4. 财务风险：EPC工程总承包项目的财务风险主要包括资金筹措风险、资金使用风险和汇率风险等。

财务风险可能导致项目在资金方面浮现难点，影响项目的正常进行。

5. 管理风险：EPC工程总承包项目的管理风险主要包括组织管理风险、沟通管理风险和人力资源管理风险等。

管理风险可能导致项目在人员配备、组织协调等方面浮现问题，影响项目的发展。

二、项目风险的评估和控制为了有效评估和控制EPC工程总承包项目的项目风险，可以采取以下几个步骤：1. 项目风险评估：通过对项目风险进行评估，可以确定项目风险的可能性和影响程度，为后续的风险控制提供依据。

国际工程项目风险管理案例1国际工程项目风险管理案例风险管理问题起源于第一次世界大战后的德国。

到20世纪50年代，风险管理已经发展成为一门科学。

下面，勤奋边肖为大家整理国际工程项目的风险管理案例及相关技巧。

加强施工进度管理在项目实施过程中，影响项目进度的主要因素是人、财、物因素。

材料管理。

前端项目部、国内物流采购部、外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。

在国外，可以聘请专门的物流人员，确保设备材料一到达香港就能及时清关，并能及时用于工程，降低设备材料的储存成本。

设备管理。

首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。

国外项目小而散，大型设备可以租赁国外。

这样可以减少大型设备的前期投资和运输成本，减少施工过程中设备闲置的问题。

加强质量管理和健康安全环保管理国际工程承包商应建立完整的质量管理体系，采用EPC模式合同，严格按照合同框架下的施工程序进行操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，有效保证施工质量。

安全文明施工代表了中国企业的形象。

项目部要经常加强安全教育，定期清理施工现场。

建立施工项目成本管理体系国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理体系，利用好施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划和质量指标结合起来，及时跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保利润的实现。

加强项目沟通和人力资源管理海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部协调，以加强公司内部的沟通。

项目部人员根据工程施工需要进出，实行动态管理。

实行一人多岗，一专多能，充分发挥每个人的潜力，实行低底薪加效益工资的分配制度。

2国际工程项目的风险分析首先，风险陈述中有一种损害的可能性陈述或不确定性陈述，这是美国一位学者提出的对应理论：先分意味着有损害，或者有高的情况就有损害。

一个特定的行为能否构成相应的风险，风险的严重程度取决于它是否具有不确定性。

法国有关学术界曾提出风险是可能发生损失的概率的观点。

一个德国人曾经说过，风险是一种可以影响支付或意见紧急情况的可能性。

浅谈EPC工程总承包项目的项目风险EPC工程总承包项目是指工程设计、采购和施工的一体化项目管理模式。

在项目运作过程中，会面临各种各样的风险。

本文将从项目风险的定义、分类和管理等方面进行浅谈，以帮助读者更好地理解和应对EPC工程总承包项目中的项目风险。

一、项目风险的定义和特点项目风险是指在项目实施过程中可能导致项目目标无法实现或产生不利影响的不确定事件或情况。

EPC工程总承包项目的风险具有以下特点：1. 复杂性：EPC工程总承包项目通常涉及多个专业领域，包括设计、采购、施工等，因此项目风险也具有多样性和复杂性。

2. 不确定性：项目风险通常具有一定的不确定性，即无法准确预测其发生的时间、程度和影响。

3. 影响范围广：EPC工程总承包项目的风险可能对项目的进度、质量、成本等方面产生影响，甚至可能对整个项目的成功与否产生决定性影响。

二、项目风险的分类根据风险来源和性质的不同，可以将EPC工程总承包项目的风险分为以下几类：1. 技术风险：包括设计方案的可行性、技术难题的解决、工艺安全性等方面的风险。

2. 市场风险：包括市场需求的变化、竞争对手的活动等方面的风险。

3. 供应链风险：包括原材料供应的不稳定、供应商的信用风险等方面的风险。

4. 合同风险：包括合同履行的不确定性、合同条款的解释等方面的风险。

5. 财务风险：包括资金周转的压力、资金成本的变化等方面的风险。

6. 环境风险：包括环境污染、生态破坏等方面的风险。

三、项目风险的管理为了有效管理EPC工程总承包项目中的项目风险，以下是一些常用的管理方法和措施：1. 风险识别与评估：项目团队应该通过专业的方法和工具对项目风险进行识别和评估，包括制定风险清单、风险概率和影响的评估等。

2. 风险规避与转移：一旦识别到风险，项目团队应该采取相应的措施来规避或转移风险。

例如，选择可靠的供应商、签订合理的合同条款等。

3. 风险控制与监控：项目团队应该建立有效的风险控制和监控机制，及时发现和应对风险的变化和新情况。

海外EPC项目风险分析与控制摘要：epc国际工程总承包模式以其自身的优点，逐渐成为现代工程项目管理的主流。

本文了介绍epc工程总承包的涵义、特点，对海外epc项目进行了风险分析，并提出相对应的风险控制建议。

关键词：海外epc项目风险分析与控制一、epc工程总承包的涵义及特点epc工程总承包是指总承包企业按照合同约定对工程项目的勘察、设计（engineering）、设备采购（procurement）、施工（construction）、安装调试、直至竣工移交的全过程总承包，并对其质量、工期、造价等向业主负责。

这种模式业主付出的价款要高一些，但回避了大部分风险，业主“转动钥匙”就可以获得、运行一个现成的工程，因而受到广泛欢迎。

对承包商来说，虽然风险较大，但只要有足够的实力和管理水平，就可能获得较高的利润。

它的优点在于：（1）设计、采购、施工深度交叉，各方面经验在设计文件中早体现；承包商对设计中的问题早发现，对施工阶段可能遇到的问题早准备；（2）在设计阶段就积极引用新技术、新工艺，优化设计，节约投资成本；（3）实现设计、采购、施工全过程的质量控制，有利于保证工程质量。

二、海外epc项目常见的承包商风险依据风险的来源、性质可将其划分为两大类，即企业不可控风险和企业可控风险。

（一）企业不可控风险可能遭遇的风险有：（1）政治和社会风险。

政局动荡、战争和内乱、政策多变；法制不健全或权利部门腐败，工作效率低下；宗教信仰的冲突等。

（2）经济和市场风险。

经济危机、金融市场动荡、主权债务危机、通货膨胀、当地海关清关手续复杂等。

（3）政策和法律风险。

如禁止夜间作业，强制规定雇佣当地劳工连续累计工作一定天数就要视为正式员工，若解雇就要多支付几个月的工资甚至被起诉；税收歧视，如提高外国建设商税率；实现外汇管制，企业资金回流难；各项强制性标准、质量安全规范、环保要求等。

（4）自然风险。

自然灾害；恶劣气候；重大流行性疾病，如疟疾、登革热、伤寒等。

EPC项目成本管理风险、问题与对策EPC工程总承包模式可以避免设计、采购和施工的矛盾，促进三个阶段的深度融合，减少由于设计错误、疏忽引起的变更，能够显著缩短工期，减少项目成本。

但EPC工程总承包项目模式在成本决策过程中存在较大的错报和漏报风险，极易引发各种成本管理风险。

本文结合EPC工程总承包模式，分析总结了成本管理风险识别以及存在的问题，提出了相应的管理对策，并通过上饶高铁新区七条路工程项目实践，证明了EPC模式优势，达到了创收创效的目的，可为类似工程提供借鉴。

EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别每个工程项目建设都具有周期性，在建设周期内的不确定因素过多，工程造价管理存在着各种各样的风险。

为了更好地识别风险，规避风险，科学合理地划分项目成本尤其重要。

▌1.承包商自身的风险对总承包单位而言，成本管理风险主要包括四类:(1)不能认真、准确、彻底地调查项目环境，不能充分考虑环境因素;在国外，有些建筑工程往往比国内工程更难，而且还没有进行详细的调查。

这些费用很容易在项目期间的后续建设中埋下许多不必要的安全威胁。

(2)如果承包商没有设计能力，对整个项目的工程设计、设备采购、有效控制等方面就不会有主动权。

也就是在EPC总承包模式下客户设计标准信息不足。

与此同时，整个设计项目的采购要求不依赖于设计标准，易受后续施工的影响，因而一般施工往往比较被动。

(3)设计、采购、施工风险。

一些大的承包项目在经济环境下，往往需要在设计、采购、施工等方面进行合作。

实践中，需要不断探索，项目各方和施工方都要考虑，因此风险分担是必然的，不利于总承包商更有效地管理成本。

(4)建设规划组织管理不明确，如总体上人口数量、结构的变动。

在建设初期阶段，需要项目科学地规划和配置人力、物力和财力，做到最优配置。

但有些项目由于施工环境复杂，不可预见因素考虑不全面，在设计和前期规划、施工组织和管理方面存在较大风险，导致增加项目成本。

▌2.来自业主方面的风险(1)由于业主要求在设计和施工中进行微小的变更，EPC承包商不太可能有效地提出索赔，这样做肯定会增加成本。

EPC项目设计阶段的风险防控与应对措施案例分析1. 引言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）项目是一种综合性的工程设计、采购和建设项目，涉及到多个专业领域的协同作业。

在EPC项目的设计阶段，项目团队需要面对各种各样的风险，并制定相应的防控和应对措施，以确保项目能够按时、按质量要求完成。

本文将通过分析一个实际案例，探讨在EPC项目设计阶段中常见的风险，以及相应的防控和应对措施。

2. 案例分析在一家能源公司的EPC项目设计阶段中，项目团队面临了以下几个主要风险：2.1 技术风险技术风险是EPC项目设计阶段中最常见的风险之一。

在这个案例中，项目团队需要设计一个新型的能源装置，涉及到一些新技术和新材料的应用。

由于这些技术和材料的应用前景不确定，存在一定的技术风险。

为了防控这种风险，项目团队采取了以下措施：•进行充分的技术研究和论证，确保所选用的技术和材料能够满足项目的要求；•与专业的技术机构和供应商进行密切合作，获取专业的技术支持和指导；•进行多次的技术试验和验证，以确保所选用的技术和材料的可靠性和稳定性。

2.2 设计变更风险在EPC项目设计阶段，由于各种原因，项目设计往往需要多次进行调整和变更。

这种设计变更会增加项目的不确定性，并可能导致项目进度延误和成本增加。

在这个案例中，项目团队采取了以下措施来防控设计变更风险：•在项目启动阶段，充分沟通并明确项目的设计目标和要求；•在设计阶段建立一个有效的变更管理机制，包括评估变更的影响和风险，并对变更进行审批和控制；•与项目的利益相关者保持密切的沟通和合作，确保设计变更的及时响应和有效管理。

2.3 供应链风险EPC项目涉及到各种物资和设备的采购，供应链的延迟和不稳定性可能会对项目进度和质量造成严重影响。

在这个案例中，项目团队采取了以下措施来防控供应链风险：•在项目启动阶段，对关键物资和设备进行充分的调研和评估，确定可靠的供应商和供应渠道；•建立有效的供应链管理机制，包括供应商的评估、合同管理和交付时间的监控；•与供应商保持密切的沟通和合作，及时解决供应链中的问题和风险。

国际EPC工程项目采购管理风险分析及应对措施摘要:在国际项目合同中,采购风险对项目成本管理和施工进度有重大影响。

因此,如何有效降低和防范这些风险,是所有国际承包商面临的挑战。

作为国际工程项目实施的关键环节之一,物资采购直接关系到企业利润。

本文以国际工程采购为例,分析国际工程物资采购的全生命周期风险,并提出相应的措施,为国际合同工程项目的未来发展奠定良好的基础。

关键词:国际工程,国内物资跨国采购,风险投资分析,对策一、国际工程物资采购风险分析1.1原设备材料价格上涨风险。

国际项目报价分为固定总价合同和无固定总价，单价合同。

由于在固定总价合同项目中包含的分项工程合同金额都与施工总价合同包含的单项合同金额大致相同,因此工程业主双方在合同实际的施工管理过程中即使实际工程量大幅增加,也基本不会为该段工程合同支付其它额外工程费用,因此相应增加工程的主要设备材料费用亦不会增加。

不容易向业主要求额外的费用补偿,但增加了工程量的成本并利润降低。

由于固定单价合同形式不同,项目的大小决定了所需资金的多少,如果项目规模大,业主可以通过额外的付款来解决通货膨胀问题。

招标询价后签订的采购合同在执行过程中可能面临若干挑战,包括:设备材料价格因清关等原因波动较大,特别是随着全球金融危机导致的经济、政治和国际市场需求变化,国际汇率的影响和国际原油价格的变化,使企业的实际采购价格发生了显着变化。

此外,由于近年来国际市场原设备材料价格水平波动空间较大,一旦市场原设备材料市场价格上涨,将势必对我国企业实际生产及经营环境产生负面影响,原设备材料价格继续上涨之时,原设备材料价格就可能就会再次上涨。

导致产品价格直线上升,从而增加采购成本，降低企业的经济利润。

这对承包商来说是一个很大的风险。

1.2设计风险设计工作的质量直接影响设备材料采购的质量。

对采购进度和成本具有决定性的影响。

在非洲国家的一些项目中,土建、电气等图纸、在签订总施工合同后发生了变化, 设计变更工程量清单也发生了变化。

国际EPC工程项目通常为大型工程，资金量大，时间跨度长，需要采办的物资多，业主对技术水平要求参差不齐。

EPC建设模式通常采用总价合同，不允许索赔，承包商负责核实项目信息，承担风险较大。

我国国企组织结构体系尚未完全适应国际EPC总承包模式的客观要求，尽管大型国企规模很大，装备齐全，但实际执行中内部单位利益关系难以平衡，国际项目经验积累不足，对EPC项目适用的FIDIC合同条款认识不到位，项目管理水平较低，对项目中的风险识别和预控应对不力，造成在一些EPC项目上出现巨额亏损或遇到巨大的风险。

较典型的案例是2010年中国铁建承包的“沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目”，采用EPC+O&M总承包模式，由于签约时仅有概念设计，许多细节尚不明确，实施过程中，实际工程量比签约时预测工程量大幅增加，再加上业主方面的一些原因导致项目工作量和成本投入大幅增加，工期出现阶段性延误。

为确保工期进度，降低不良社会影响，铁建公司投入了大量人力、物力和财力加班加点工作，确保项目主体工程按期完工，但导致成本大幅增加，截至2010年9月30日预计亏损高达41.53亿元，向业主申请变更索赔也遇到重重困难。

另一个著名的案例是波兰A2公路项目，2009年9月，中国中铁旗下的两家全资子公司中国海外工程有限责任公司、中铁隧道集团有限公司联合上海建工集团及波兰德科玛设计公司组成联营体，以低于业主一半预算的低价中标，合同签约总价4.5亿美元。

这是迄今为止我国中铁系统在欧盟国家第一个大型基础设施项目，但项目的失败造成非常严重的不良影响。

合同中不利条款有以下几个要点：无预付款，总价锁死、排除一切变更，违约金无上限，赔偿金覆盖直接和间接损失，在波兰法院诉讼..2010年6月正式开工，因大面积拖欠分包商款项，工程被迫停工，预测按期完成工程则将亏损3.95亿美元，承包商中海外联营体权衡之后只能毁约退场。

波兰业主则开出了2.71亿美元的罚单，外加三年内禁止在波兰市场参与招标。