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成本管理制度（9篇）在快速变动和不绝变革的今日，各种制度频频显现，制度就是在人类社会当中人们行为的准则。
那么你真正懂得怎么订立制度吗？下面是的我为您带来的成本管理制度（9篇），希望可以启发、帮忙到大家。
成本管理制度篇一第一章总则第一条为加强成本掌控，明确成本掌控职责，规范成本核算，不绝充足顾客的产品质量要求，特订立本制度。
第二条成本掌控要围绕以下核心问题开展工作：1、严格办理成品入库、材料领料和退库手续，确保单据填写规范和完整。
2、每个生产环节要严格质量掌控，避开返工生产或翻工生产。
3、每月月终要重视车间在产品盘点工作，由生产部门组织，财务部门依据实际情况派人监盘。
4、日常要充分利用消耗统计台账的数据，分析其前因后果，总结阅历教训，加强日常的产品成本掌控。
5、发挥技术人员的技术创新，不绝降低成本。
6、定期组织生产紧要人员学习和分析成本费用核算，让每个人明白成本的概念和产品成本掌控的效果，积极推动成本掌控。
7、实行奖罚方法，促进产品成本掌控取得实效。
8、提高固定资产使用率，降低固定成本。
第二章部门分工和岗位设置第三条生产部门负责统筹、跟踪和掌控生产，定期组织评估生产设备产能，订立工人生产计件工价和承包生产工价，每月月末盘点在产品，办理入库、领料和退料工作，核算计件工人工资，建立消耗台账和产品生产台账，核算各品种成本。
第四条工程技术部负责订立《生产通知单》和《成本预算表（部分内容）》。
第五条品管部负责检验产品质量和材料质量，做好产品标识，帮忙车间办理入库手续。
第六条财务管理部负责成本核算规范，引导车间统计工作，监督在产品盘点，每月成本分析，审核计件工资和承包工资。
第七条物流管理部负责办理产品入库、材料领料和退料手续，重点依照《生产单》计算领料标准并掌控领料。
第八条紧要岗位职责：产品成本核算的紧要责任是车间统计员和成本会计，管理责任是厂长，厂长应当充分发挥车间统计员的参谋作用，应当充分利用消耗统计台账的相关数据来指挥和调度生产。
管理费用内部控制制度是指企业为保障管理费用的科学、合理、规范运用，提高费用使用效益，预防和减少管理费用的错误、滥用、浪费等不良行为，建立起一系列内部控制措施和制度。
这些控制措施和制度包括内部审计、预算控制、报销审批、费用核算、费用制度和流程等方面。
本文将从以下几个方面详细阐述管理费用内部控制制度。
一、内部审计内部审计是管理费用内部控制中的重要环节，通过对管理费用的整个过程进行全面、系统、专业的审计，发现潜在风险和问题，并提出改善措施，确保管理费用的合规性、准确性和有效性。
内部审计的主要工作包括：1.编制内部审计计划：根据公司经营情况、重点关注的费用项目等，制定内部审计计划，合理确定审计对象、时间、范围和方法。
2.实施内部审计：对管理费用的流程、数据资料、支出凭证等进行全面、逐项审计，强调对重要项目、高风险环节的深度审计。
3.问题识别和整改：及时发现管理费用中的问题，包括错误、滥用、浪费等，通过与相关部门协商解决问题，提出改进意见，确保问题得到及时整改。
4.跟踪审计结果：对审计结果进行跟踪和督促，确保问题整改到位，并形成持续改进的良性循环。
二、预算控制预算控制是管理费用内部控制的前提和基础，通过预算编制、执行和控制，合理规划和安排管理费用的支出，避免费用超支或滥用的情况发生。
预算控制的关键要点包括：1.制定管理费用预算：根据公司的经营计划、市场需求和资金状况等，制定合理的管理费用预算，确保费用支出的可控性和可预测性。
2.控制费用执行：对管理费用的执行情况进行监控和控制，确保费用支出符合预算要求，避免超支或滥用。
3.异常情况处理：对管理费用出现的异常情况，如突发性支出、费用变动等，及时进行调整和处理，确保费用支出的正常秩序。
三、报销审批报销审批是管理费用内部控制的关键环节，通过建立健全的报销流程和审批制度，对费用的申报和报销进行规范和监督。
报销审批的主要内容包括：1.报销申请的规范：要求员工按照公司的规定填写报销申请表，并提供相应的费用凭证和证明材料，确保费用的真实性和合法性。
施工成本管理制度范文施工成本是指在项目建设过程中所产生的各种直接和间接费用。
合理有效地管理施工成本对于保证项目质量、控制投资规模、提高项目效益具有重要意义。
为了实现施工成本的有效管理，建立一套科学合理的施工成本管理制度非常必要。
下面是一份施工成本管理制度范本，供参考。
1. 项目成本管理目标本施工成本管理制度的目标是确保项目施工成本控制在预定的预算范围内，提高项目经济效益。
具体目标包括：1.1 控制施工成本，使其不超过预算范围；1.2 提高成本管理效率，降低管理成本；1.3 完善成本核算体系，确保成本数据的准确、及时；1.4 优化资源配置，提高资源利用效率；1.5 加强成本控制分析，发现问题、解决问题。
2. 施工成本管理组织体系2.1 成本管理部门设立和资源配置2.1.1 设立项目成本管理部门，负责项目成本管理工作的组织、协调和监督。
2.1.2 项目成本管理部门配备充足的专业人员，具备相关的技术和管理能力。
2.1.3 项目成本管理部门应与项目其他管理部门建立良好的合作机制，共同推进项目成本管理工作。
2.2 成本管理制度建立和执行2.2.1 建立完善的施工成本管理制度，包括成本核算、成本分析、成本控制等方面的工作流程和规范。
2.2.2 制度的执行由成本管理部门负责，确保各相关职能部门按照制度要求进行工作。
2.2.3 制度的改进应根据实际情况进行，及时修订和完善。
3. 施工成本核算3.1 成本的分类和归集3.1.1 按照项目的不同阶段和成本的不同特点进行分类，确保成本数据的准确性和可比性。
3.1.2 成本的归集应尽量细化，明确每一项费用的具体来源和用途。
3.2 成本数据的收集和录入3.2.1 成本数据的收集应基于项目的实际发生情况，包括材料采购、设备租赁、人工工资等，确保数据的完整性和真实性。
3.2.2 成本数据的录入应采用专业的成本管理软件，确保数据的准确性和及时性。
4. 施工成本分析4.1 成本偏差分析4.1.1 对比实际发生的成本和预算成本，分析成本偏差的原因和影响。
成本管理制度全文一、前言在当今竞争激烈的市场环境下，企业为了生存和发展，必须对企业的成本进行有效管理。
成本管理是企业管理的一个重要方面，它直接关系到企业的生产经营和盈利能力。
因此，建立健全的成本管理制度对企业的发展具有重要意义。
本文旨在探讨成本管理制度的概念、原则、内容和实施方法等，以期为企业成本管理提供参考。
二、成本管理制度的概念成本管理制度是企业为了合理控制成本、提高经济效益而规定的一些制度和规章。
它是企业进行成本管理和成本控制的基本依据，是确保成本管理工作顺利进行的管理规定和程序。
成本管理制度包括成本核算制度、成本分析制度、成本控制制度、成本考核制度等。
通过实施成本管理制度，能够及时监控企业成本的使用情况，确保资源的有效利用，提高经济效益。
三、成本管理制度的原则1. 全面性原则：成本管理制度要全面覆盖所有的生产经营活动，确保对企业的各项成本都进行了管理和控制。
2. 及时性原则：成本管理制度要求对成本的核算和分析及时准确，确保企业能够及时了解成本情况并作出相应的管理决策。
3. 灵活性原则：成本管理制度要求在满足企业管理需要的基础上，在具体实践中能够灵活适应企业的经营变化。
4. 统一性原则：成本管理制度要求企业内部各个部门和人员对成本管理都要遵循统一的制度和程序，确保成本管理的一致性。
5. 科学性原则：成本管理制度要求在制定和实施过程中要注重科学性，符合实际情况和企业的经营特点，确保成本管理工作的有效性。
四、成本管理制度的内容1. 成本核算制度：包括直接成本和间接成本的核算，要求对成本进行分类和统计，为成本分析和成本控制提供数据支持。
2. 成本分析制度：通过成本分析，了解各项成本的构成和变动情况，找出成本构成中的规律和偏差，为成本控制和降低成本提供依据。
3. 成本控制制度：建立成本控制责任制，明确各级管理人员对成本管理的责任和权力，确保成本控制工作的有效进行。
4. 成本考核制度：对成本考核目标和考核内容进行规定，实施成本绩效考核，激励和约束企业内部各个部门和个人。
公司成本管控规章制度第一章总则第一条为了规范公司成本管理，降低风险，提高效益，根据公司的实际情况，特制定本规章制度。
第二条公司成本管理应遵循合理、合法、规范、透明的原则，确保投入产出合理，实现成本管控目标。
第三条公司所有部门和员工都应当严格遵守本规章制度的规定，否则将受到相应的处罚。
第四条公司成本管理应当与公司的战略目标和经营计划相一致，确保成本控制与业务发展相协调。
第二章成本管理第五条公司成本管理包括费用管理、资产管理、财务管理等方面，各部门应根据工作实际情况制定具体的成本管理办法。
第六条各部门应当定期对成本进行评估，分析成本结构，找出存在的问题，并提出改进意见。
第七条各部门应当设立成本核算制度，建立成本档案，确保成本数据真实准确。
第八条各部门在使用公司资产时应当做到谨慎使用，保护好公司的利益。
第九条各部门不得违规增加成本，不得挪用公款，不得私自借款，否则将承担相应的责任。
第十条公司应加强对财务人员的培训和监督，确保财务数据的准确性和及时性。
第三章成本控制第十一条公司应当建立健全的成本控制机制，明确成本预算、成本审批、成本监督等程序。
第十二条各部门应当根据公司的业务情况，制定合理的成本预算，严格控制成本支出。
第十三条各部门在进行成本支出时应当按照规定的程序进行审批，不能擅自决定增加成本。
第十四条公司应当定期对成本进行监督和检查，及时纠正存在的问题，确保成本控制的有效实施。
第十五条公司应当加强对各部门成本控制情况的监督，对不符合规定的情况及时进行处理。
第四章成本核算第十六条公司应当建立健全的成本核算系统，确保成本核算的准确性和及时性。
第十七条各部门应当按照公司的规定进行成本核算，确保成本数据的真实性。
第十八条公司应当建立成本核算的标准和方法，确保成本核算的科学性和规范性。
第十九条公司应当定期对成本核算进行审核，找出存在的问题并进行改进。
第二十条公司应当建立成本核算的档案，确保成本核算数据的可追溯性。
公司成本控制制度第一章总则第一条为了加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，根据国家有关成本费用的管理规定，结合本公司实际制定成本制度。
第二条在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中，要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以实现提高经济效益的目的。
第三条在总经理领导下，由总会计师负责组织，以财务部门为主，有关部门密切配合，在全公司范围内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本、事事讲究成本。
第四条为了实现企业的生产经营目标，实行目标成本管理，企业建立成本中心，将目标成本层层分解，把责任成本与公司、分厂、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的责任挂钩，使每个职工都承担一定的成本责任。
第五条在生产、技术、经营的全过程开展有效的成本控制。
（1）从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程，进行成本预测、决策，确定目标成本，制订费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。
（2）在生产、制造等过程实行定额成本或标准成本核算，分析和控制成本差异，将成本指标分解落实，进行成本的事中控制。
（3）在销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成情况及成本报表，对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，进行成本的事后控制。
第六条严格遵守国家的规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准。
财会人员有权监督、劝阻乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的行为，有权拒绝支付不符合国家规定的开支，并有权向总经理直至上级财务主管部门报告。
第七条企业的下列支出不得列入成本、费用。
（1）为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出。
（2）对外投资的支出，被没收的财物。
（3）各项罚款、赞助、捐赠支出。
（4）国家规定不得列入成本、费用的其他支出。
第二章成本控制基础第八条做好各种定额工作，要求完整、齐全，达到平均或先进水平。
（1）由技术部门负责归口制定、管理产品的材料技术消耗定额。
项目成本管理实行细则一、一般规定第一条为了加强成本管理, 减少消耗, 增长企业经济效益, 提高市场竞争力, 特制定本细则。
第二条项目成本控制包括成本预测、计划、实行、核算、分析、监督、考核、整顿成本资料与编制成本汇报。
第三条项目经理部应对施工过程发生旳、在项目经理部管理职责权限内能控制旳多种消耗和费用进行成本控制。
项目经理部承担旳成本责任与风险应在“项目管理目旳责任书”中明确。
目旳成本在“项目管理目旳责任书”中处在关键地位, 该项指标在项目管理目旳责任考核中未能完毕旳, 行使“一票否决”。
二、企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心旳功能和机制,并为项目成本控制发明优化配置生产要素, 实行动态管理旳环境和条件。
三、项目经理部应建立以项目经理为中心旳成本控制体系, 按内部各岗位和作业层进行成本目旳分解, 明确各管理人员和作业层旳成本责任、权限及互有关系。
项目经理是项目成本控制旳第一负责人。
四、成本计划第四条项目经理部应按照实事求是、合适先进、一贯配比原则编制成本计划。
第五条项目中标后, 投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行互相交底。
同步项目管理人员要对标书进行认真评估, 掌握本项目整体盈亏状况, 确定项目旳重要盈利点和亏损点, 为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性旳进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作旳开展奠定坚实基础。
第六条项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查, 对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。
第七条项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究旳前提下, 必须对施工组织进行科学旳分析, 弄清主次矛盾, 找出关键, 制定最经济合理旳施组方案。
这个方案必须合理安排多种资源旳投入次序、数量、比例, 进行科学旳工程排队, 组织平行交叉流水作业, 均衡生产, 充足提高对时间、空间、多种资源旳运用, 使其抵达保证工程安全质量、加紧施工速度、缩短工期获得全面经济效益旳企业理想目旳。
项目成本控制制度
是指项目管理中通过设立一系列规章制度和流程，来控制和管理项目成本的行为和活动。
其目的是确保项目在规定的成本预算范围内顺利完成，并最大程度地提高项目的经济效益。
项目成本控制制度通常包括以下内容：
1. 成本预算管理：制定项目成本预算，并根据实际情况进行调整和管理。
2. 成本估算和核算：通过对项目前期需求分析和项目执行过程中的实际成本进行估算和核算，以便及时发现成本偏差并采取相应措施。
3. 成本控制流程：制定明确的成本控制流程和管理机制，包括成本核准、成本分析、成本控制等环节，确保项目成本的及时掌控和有效控制。
4. 成本变更管理：对于项目执行过程中出现的成本变更，制定相应的审批和变更管理流程，以避免成本控制失控。
5. 成本监控和报告：建立成本监控和报告机制，定期对项目成本进行监控和分析，及时发现问题并采取措施进行调整。
通过建立健全的项目成本控制制度，可以使项目团队能够更好地掌控项目成本，及时发现和解决成本偏差问题，提高项目的管理效率和经济效益。
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国营企业成本管理条例正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 国营企业成本管理条例（国发[1984]34号一九八四年三月五日国务院发布）第一章总则第一条为了加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，增加社会财富，保障企业合法的经济权益，促进社会主义现代化建设，特制定本条例。
第二条所有实行独立经济核算的国营企业，包括工业企业，交通运输企业，施工企业，农业企业，商业、外贸和物资供销企业，金融、投资和保险企业，文教企业，城市公用企业以及其他企业，都必须依照本条例管理成本。
第三条成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。
第四条企业在成本管理中，必须遵守财经法律、法规，并贯彻执行国家的有关方针政策。
第五条企业实行成本管理责任制。
厂长（包括经理、矿长、场长和其他企业领导人，下同）对本企业生产经营的经济效果负完全责任。
总会计师或行使总会计师职权的副厂长，协助厂长组织领导本企业的成本管理，正确执行成本计划，准确核算成本，并对企业的经济效果负责。
总工程师协助厂长在生产技术方面采取有效的降低成本措施，并对其经济效果负责。
大中型企业要在财务会计部门内设置专门负责成本管理工作；小型企业必须指定专业人员管理成本。
第六条财政部按照本条例，负责全国国营企业的成本管理。
地方各级财政机关按照本条例和财政部制定、批准的规章，负责所属地方国营企业的成本管理。
各级企业主管部门按照本条例和财政部制定、批准的规章，负责所属国营企业的成本管理。
第二章成本开支范围第七条工业企业的下列费用开支，列入成本：一、生产经营过程中实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、燃料、动力、包装物、低值易耗品的原价和运输、装卸、整理等费用；二、固定资产的折旧费、按产量提取的更新改造资金、租赁费和修理费；三、进行科学研究、技术开发和新产品试制所发生的不构成固定资产的费用，购置样品机和一般测试仪器的费用；四、按国家规定列入成本的职工工资、福利费、吨煤奖、特定原材料节约奖、技术改进和合理化建议奖；五、按规定比例计算提取的工会经费和按规定列入成本的职工教育经费；六、产品包修、包换、包退的费用，废品的修复费用或报废损失，停工期间支付的工资、职工福利费、设备维护费和管理费，削价损失和经同级财政机关批准核销的坏帐损失；七、财产和运输保险费，契约、合同公证费和鉴证费，咨询费，专有技术使用费以及应列入成本的排污费；八、流动资金贷款利息；九、销售商品发生的运输费、包装费、广告费和销售机构的管理费；十、办公费、旅差费、会议费、劳动保护用品费、冬季取暖费、消防费、检验费、仓库经费、商标注册费、展览费等管理费；十一、经财政部审查批准列入成本的其他费用。
第一章总则第一条为进一步规范医院的医疗保险管理和服务工作，建立和完善医院医疗保险工作制度和管理机制，实现医院医疗保险管理的制度化、规范化、程序化，促进医疗保险事业与医疗卫生事业的和谐、健康、可持续发展，提升并指导各级各类医疗机构的医疗保险内涵质量建设和服务水平，根据《中华人民共和国社会保障法》及相关文件，制定本规范。
第二条本规范是指在我国现有的医疗保障制度下，为保障医疗保险事业和医疗卫生事业的健康发展，为维护医、保、患三方权益所制定的各级各类医疗机构的医疗保险工作管理、服务规范，不涉及医疗保险经办管理机构。
第三条本规范适用于各级各类医疗保险定点医疗机构，包括各级各类医疗保险定点医院、社区医疗服务中心（站）及其他医疗服务机构。
第二章组织管理第四条机构设置（一）定点医疗机构要成立由院领导负责的医疗保险管理委员会，建立健全医疗保险管理体系，形成医院、主管部门、科室三级医疗保险管理网络；应设立与医疗保险管理任务相适应的、与本单位医疗行政管理部门相平行的、独立的医疗保险管理部门。
（二）医保管理部门人员配备应按照每100床比1的比例配置管理人员，低于100床位以下的医疗机构最少配备1名管理人员。
定点医疗机构要积极组织管理人员参加全国医院医保从业人员胜任力培训，持证上岗；定期组织医保从业人员参加继续教育。
优先选用具有医学或公共卫生管理专业人员入职。
第五条加强信息建设，强化信息建设在医疗保险管理中的作用，加大医院对医疗保险管理信息化的投入。
强化大数据观念，充分利用现代数字化手段为领导决策提供依据。
第六条定点医疗机构医疗保险管理部门职责（一）健全规章制度根据国家和所在省市或地区的医疗保险法规、政策，建立和完善本单位医疗保险管理工作的规章制度，形成奖惩并重的管理机制；制定参保人员就医流程及服务规范，并不断完善、持续改进。
（二）制定工作计划根据医疗保险经办机构的管理要求和服务协议，结合本单位的具体情况制定医疗保险管理计划，并对医疗保险政策和管理规定执行进行监督、检查和考核，及时进行总结和改进。
三十三计有效控制成本第一计：打造协同投资平台对各个投资计划进行协调，实现资源共享，发挥协同效应。
比如找出所有支出的共性，推动设计的模块化和标准化。
这样就可以最大限度地利用成熟的制造工艺和现成的成品来实现工程和制作装备。
选定适当数量、合格的承包商和供应商，与他们建立长期的关系，并让他们成为整个项目计划和设计标准化中的一部分，共同分担风险，这也是降低成本的方法。
第二计：发现项目的附加值很多电影公司投拍了电影后，先拿到电影院卖票房赚钱，然后出版DVD、提供网络在线观看、出版相关书籍、举办明星见面会、出版音乐歌碟、生产卡通人物等等，这样初期的成本就被摊得很薄了。
第三计：计算净现值时考虑沉淀成本投资时，除了考虑净现值外，还需考虑投资的沉淀成本。
一企业去投资山西煤矿时遇到这样一个问题：是自己修一条铁路直通煤矿呢，还是购买汽车货运，在两者的投资相差不大的情况下，投资者考虑到，煤矿的储煤量不够长期开挖，修建的铁路又无法搬走，成为无法回收的沉淀成本；相反如果购买货车的话，就不会有太大的沉淀成本产生，因此在决策时选择了货车。
资金第四计：现金折扣激励回款如果客户在30天内偿付货款，就给予百分之二的折扣；60天内付款，就给予百分之一的折扣；90天内付款，就须全数收取。
采取折扣的方式鼓励销售回款。
第五计：贴息方式刺激预付打款为了刺激经销商采取预付款形式订货，厂方给予预付款的同期银行利息补贴。
采用这种方式来加速资金周转，虽然付出了一定的利息，但是减轻了自己流动资金的压力。
第六计：让售应收账款融资企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可于商品发运出去以前向贷款者申请借款；经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。
贷款者根据发票金额，减去容许扣取的现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将于额付给筹资企业。
如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款让中国工商银行购买这样的做法也可借鉴使用。
第七计：年终返利打款激励在空调业，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。
至于企业提前打款的时间和奖励额度一般根据企业产品情况和对资金需求的程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度（按打款额）分别为1～2个月 6‰；2～3个月 12‰；3～6个月 24‰。
奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。
这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。
第八计：延长应付账款期限赊账通常被视为现金的来源，因为只要你在一个比较合适的期限内延长付款时间，你就相当于有一笔无利息的贷款。
第九计：税务筹划税务筹划是专业机构在合法的前提下，充分利用有关法律、法规为企业进行税务服务，从而有效利用企业的资源，降低成本，提高回报率。
一个香港的控股公司，它在大陆有生产厂，原材料来自亚太地区，在香港进行贸易往来，产品从香港转售到美国等国家。
这一过程中所涉及的每—个国家和地区都有各自的法规和政策，这就牵扯了许多复杂的税务条款，不小心就会重复交税。
如果企业能够聘请税务专家，仔细分析每一个国家和地区的法规、条例，将业务程序做一个好的筹划。
这样就有机会降低企业的赋税，达到利润最大化。
第十计：快速周转提高资金利用率采取快速周转策略，使资金、货物的流通速度加快，通过周转速度来弥补单位利润的不足，快速消费品行业采取刺激周转的策略较多。
以往的电脑销售渠道过长，中间环节多，利润率很低；如果去除中间环节成本，直接从生产厂商进货，利润率就会高出很多宏图三胞结合规模采购平价销售、专业定制生产和直销模式以及标准化服务于一体，形成自己特有的专业连锁经营方式。
采取了“上游厂商→宏图三胞连锁店→消费者”这样的扁平直供结构，成本降低，使流转速度与效率大幅提升。
砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6%～12%，为走电脑城渠道的一半。
成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现。
一年内，宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚50次钱！人资第十一计：交叉培训交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现一位员工获得多种职业技能。
沃尔玛通过这种培训不仅提高了工作效率，还有利于不同部门的员工能够从不同角度去考虑其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。
第十二计：区分人工工资与人工成本两者的区别，在于生产效率。
杰克•韦尔奇认为支付更高的工资同时使人工成本最低完全有可能。
即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。
沃尔玛刚进中国的时候，以每年10万元人民币的价格聘请深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。
但第二年，他们就解雇了这家律师事务所，用每年200万人民币聘请当时中国最大的律师事务所——金杜律师事务所。
因为沃尔玛的国际化运作需要解决零售业的各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产品质量问题、侵权，甚至内部员工福利等问题。
第十三计：做好淡旺季的人资衔接企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置。
在裁员对象选择上，淡季裁员应选择技术含量低、对熟练程度要求不高的工种，对一些需要具有一定业务水平和操作技能的岗位，在淡季应采用轮流放假的方式节约开支。
对裁减的流水线工人，也要吸引他们在旺季前回来，这样可以减少培训时间，达到提高效率的目的。
如规定次年旺季开始之前回来上班的工人可以报销部分路费（不用票据），发红包或奖金等激励方式。
这样既控制了淡季的人工成本，又保持了较高的回归率。
第十四计：消除人员重叠大公司采用事业部制会产生职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费，可以将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或者服务来降低人力成本。
物流第十五计：循环取货在我国由于流通效率低，物流成本高，每年全社会支出的流通费用约占GDP的20%，达17880亿元。
上海通用采用循环取货的方式大幅降低物流成本。
上汽通用80%的供应商分布在上海市郊，为降低物流成本，对于供应商交货量非常大的，上汽通用就将其直接送工厂，供货量比较小的就将其在运输过程中加以整合。
通过线路优化和装载优化，不仅获得非常高的装载量，增加单车运量，提高安全系数，还有节油的目的。
上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。
这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。
通用通过循环取货，零部件运输成本每年可以节约300万元人民币，下降了30％以上。
第十六计：直达配送雅芳中国公司利用因特网开发了一套经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。
从2002年3月开始，雅芳开始和第三方物流商一起实验“直达配送”的业务模式。
具体业务流程是：雅芳的货物存放到九个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后并在规定的时间内送到经销商手中。
雅芳经销商只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。
第十七计：转移库存对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔流动资金。
中国曾经有一个内衣企业的解决办法就是要求各经销商在旺季来临前如果提前两个月提货付款，内衣按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。
这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。
管理第十八计：激励顾客为你省钱客户不仅是宝贵的信息来源，而且有时他们还能主动地为你节约成本。
全球零售商店沃尔玛每年都会因购物车被盗而损失大约8亿美元。
每辆购物车的成本是100美元。
沃尔玛提出了一种很好的方法：顾客每交还商店一辆购物车，就可以获得一张奖券，有机会赢得一台电视机。
这项措施的结果是使停留在商店外的购物车由平均300辆下降到100辆。
更有一家沃尔玛分店报告说它现在每周可以少安排100小时（每小时成本8美元）的购物车聚拢回收时间。
而每台电视机商店只需要花费不到200美元。
第十九计：流动式办公上海的一家保险公司曾经做过一项调查，发现他的员工们平均有70%的时间不是在自己的办公室，于是该公司决定减少办公用地。
它将1500平方米的办公用地租赁出去，同时让员工共用剩余空间。
当一个员工早上上班时，计算机系统会自动决定他应该用哪间办公室（先到先决定），并随机选择办公桌。
这种流动式办公方式不仅使公司节省了办公空间，而且使公司的管理团队从隔离的办公室集中到一处，从而加速了决策过程和信息共享。
第二十计：减少官僚程序公司层级越多，有时就越容易产生各种官僚程序，增加会议和办事流程，从而导致效率降低，人员浪费的现象。
因此尽量减少官僚程序，扩大管理幅度，减少层级，实现公司结构上的扁平化，会大大节约组织的管理成本。
第二十一计：采用网络办公降低成本并非要求每一部分都降低，它的目标是实现总成本的降低。
思科公司建立了网络系统，不仅仅可以提高办公效率，而且还用以改善外购系统及提高客户满意度。
生产第二十二计：制造外包外包的目的就是让其他更具成本优势的企业来完成产品生产，在整个供应链上实行聚焦战略，专注于自己擅长的领域经营。
耐克采取生产外包的方式，自己专注于销售和品牌管理，2004年财政年度，耐克利润近10亿美元，销售收入123亿美元。
需要注意的是，外包业务需要严谨地成本分析，并且需要对自己的核心能力有足够的把握。
第二十三计：降低不良品率由于产品的不良导致物料报废，形成物料损失；使生产效率下降，并产生交货延迟；返工造成人工损失；最后，不良品的损失由合格品承担，使产品的成本增加。
所以，不良率的高低大大地影响制造成本，降低产品不良率，可以降低产品的成本。
第二十四计：上下游预警上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条流水线平台可以生产多个不同型号的产品。
这种生产方式对供应商的要求极高，他们必须处于“时刻供货”的状态，从而给供应商带来很高的存货成本，也自然会转嫁到上海通用。
为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通和生产预警。
上海通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测。
采用滚动式生产计划，产量随时进行调整。
这个运行机制的核心要让供应商也要共享信息资源，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。
如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给上海通用提供信息预警，这是一种双向的信息。
