松下公司的组织结构

日本的管理艺术（The Art of Japanese Management）一、 作者简介《日本企业的管理艺术》由美国哈佛大学工商管理研究院和斯坦福大学商学研究院教授理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合著。

理查德·帕斯卡尔(Richard Tanner Pascale),是牛津大学的协同院士，也是圣塔菲研究中心（Santa Fe Institute）的访问学者。

曾任教斯坦福大学商学研究所达二十年之久，全球首屈一指的企业顾问、畅销书作者，也是备受敬重的学者。

帕斯卡尔博士是纽约时报畅销书《日本的管理艺术》的合著人，也是《刀口上的管理》（Managing on the Edge）一书的作者。

帕斯卡在《哈佛商业评论》上所发表的文章《禅与管理艺术》（Zen and the Art of Management）荣获麦肯锡奖。

他曾与数十位财富杂志五百大公司的执行官及最高经营团队成员密切合作，共同推动组织转型。

安东尼·阿索思(Anthony G·Athos)曾任哈佛商学院企业管理教授，一九八二年辞职后，全時間投入辅导高层经理人。

阿索思以教学出色著称，与帕斯卡尔（Richard Pascale）合著《日本的管理艺术》（The Art of Japanese Management）。

二、书背景介绍企业文化概念最早出现于美国，是美国的一些管理学家总结日本管理经验之后提出来的。

最早提出企业文化概念的人是美国的管理学家威廉.大内。

他于1981年出版了自己对日本企业的研究成果《z理论-美国企业如何迎接日本的挑战》。

在这本书里，他提出：日本企业成功的关键因素是它们独特的企业文化。

这一观点引起了管理学界的广泛重视，吸引了更多的人从事企业文化的研究。

在随后的两年时间里，美国又连续出版了三本企业文化的专著——《日本的管理艺术》、《企业文化》和《追求卓越》，连同威廉.大内的著作一并构成了所谓的“企业文化新潮四重奏”。

松下人事制度：年功序列到内部竞争企业竞争机制的引进并不与企业凝聚力存在矛盾，相反更能体现出职工个人的价值。

“年功序列”体制落后于市场日本松下电器产业株式会社的创始人松下幸之助老先生曾经说过：“什么叫做经营？下雨打伞就是经营”。

其根本含义就是不论做什么事情都要使自己的做法不断适应外部环境的变化，以求在竞争中经常处于优势状态。

松下电器从1981年创立以来，在80多年的历程中始终以“为了使人们的生活变得更加丰富、更加舒适，并为世界文化的发展作出贡献”为经营理念，从事企业经营活动。

进入21世纪，世界范围内激烈的市场竞争局面，对松下电器在全球的经营活动造成了严重的不良后果。

按照松下电器中村邦夫社长的分析，造成这种情况的根本原因是被公司称为“20世纪成功商业模式”的做法及组织结构已经不再适用。

松下电器意识到这一点，开始推行面向21世纪新商业模式的“破坏与创造”-—“创生21计划”，虽然如此，它的结构改革的步伐并没有跟上急剧强化的市场要求。

作为松下电器“破坏与创造”重要内容之一的人事制度改革工作，也根据市场形势的需求经历了巨大的变化过程。

松下电器多年以来执行的薪资体系，是以设计职工个人人生为依据、注重对职工培养的“年功序列”体制。

一个刚从大学毕业的学生从进入公司工作开始，根据她在不同阶段的需求和贡献，公司会为她设计一条曲线。

在对其培养成长过程中，每个阶段的薪资福利待遇水平也随着这条曲线的变化而变化。

在这种变化中，虽然松下的评价制度对职工的薪资调整和奖金分配会起到重要的作用，但最终的结果是不论对职工的评价好坏，每个职工都可以不同程度地增加工资，也可以得到一定数额的奖金。

这种被称为“年功序列”的薪资体制，在相当长的一段时间内，对培养人才，稳定职工队伍，增强企业职工凝聚力起到了积极的作用。

随着愈来愈激烈的市场竞争局面的出现，上述做法已显现出不能适应企业发展需要的弊病。

尤其是以松下电器在中国统括公司名义成立的“松下电器(中国)有限公司”，面对中国人才市场激烈竞争的局面，更有必要首先在企业内部引进竞争机制，以促进职工竞争意识和危机感的形成，从而更好地调动职工主观能动性。

管理学练习题含参考答案1、专业化管理程度高，但部门之间协调性比较差，并存在多头领导现象，这是哪类组织结构类型的特点？（）A、职能制B、直线制C、事业部制D、直线职能制答案：A2、“重赏之下必有勇夫”这一俗语最确切的体现了下列哪一理论？（）A、期望理论B、双因素理论C、需要层次论D、公平理论答案：B3、从期望理论中，我们得到的最重要的启示是（）。

A、应把目标效率和期望概率进行优化组合B、存在着负效率，应引起领导者注意C、期望概率的高低是激励是否有效的关键D、目标效率高低是激励是否有效的关键答案：A4、使命是指一个组织的总的功能，说明组织存在的理由或价值，回答（）的问题。

A、完成计划的措施B、完成计划的时间C、组织的计划D、组织要实现什么答案：D5、权变理论是根据（）的观点提出来的。

A、社会人B、复杂人C、经济人D、自我实现人答案：B6、古典管理理论阶段的代表性理论是？（）A、行为科学理论B、行政组织理论C、权变理论D、科学管理理论答案：D7、如果你是某公司总经理，一位下属找你汇报工作，这位下属比较啰嗦，在汇报工作之时讲许多与工作无关的理论、教条，而你此时正有其他下属在等待汇报工作。

在这种情况下，你应该（）。

A、任其讲下去，让其他下属耐心等待B、不客气地打断其讲话，让其他下属开始汇报工作C、情绪急躁地让其别啰嗦，挑主要的讲D、有策略地打断其讲话，指出时间宝贵，别人还等着呢答案：D8、在现代管理活动中，管理控制的目标主要是（）。

A、纠正偏差B、修订计划C、保持组织这一系统的稳定运行D、以上都对答案：A9、在管理的基本职能中，属于首位的是（）。

A、决策B、领导C、组织D、控制答案：A10、每位决策者都要制定目标，但处于不同组织层次上的管理人员所关注的目标是不同的，其中中层管理人员主要应制定（）。

A、具体作业目标B、战术目标C、战略目标D、宗旨和使命答案：B11、控制工作得以开展的前提条件是（）。

A、采取矫正措施B、建立控制标准C、明确问题性质D、分析偏差原因答案：B12、促使管理理论从“以人适应物”转向“以人为中心”的人性假设理论是（）。

案例松下公司事业部制面临挑战一、事业部制“法力”尽失重亏之下，松下终于痛下决心，丢掉“事业部制”这个看家法宝。

在2002年3月6日广州媒体见面会上，松下电器（中国）有限公司常务副董事长张仲文表示，“2001年度松下亏损已成定局”。

根据松下公司第三期决算显示，2001年全年销售额为68000亿日元，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润则为亏损2650亿日元(100日元约合6元人民币)。

电器王国的垂垂老矣自然引来了各种各样的说法。

有的业内人士指出，由于美国等国IT泡沫的急速破灭，使日本的元器件出口受到极大影响，作为此类产品的重要出口厂商，松下电器深受其害；而另一部分人士则认为是由于日本产业结构在最近10年发生了很大变化，技术竞争愈演愈烈，产业向海外转移已成一大趋势，松下电器在这方面未能及时跟上。

张仲文对此并不否认，但他认为，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度视为看家法宝的事业部制已经越来越不能适应产业结构的变化。

事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举。

“事业部”的创立曾被视为划时代的机构改革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。

当时制造业是松下的主业。

特别是幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成份不高，但制造利润可观。

随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。

对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”。

拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。

事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。

于是，拜托来拜托去，便“拜托”出了200多个事业部。

到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化。

张仲文随手画了一张图，“在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高。

事业部制：大船变舰队的企业发展模式现代企业的组织结构,虽然具体形式千差万别,但归纳起来只有3 种基本模式,即集权的职能制(简称U 型结构)、分权的控股公司制(简称H 型结构)以及集权与分权相结合的事业部制(简称M 型结构) 。

其中,M 型结构是目前大型企业集团所采取的最主要的组织形态。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,获得了很大的成功,成为了实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

一、事业部在国外斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临组织管理问题的大公司提供了可贵的经验。

对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司总裁开始，通用汽车在美国的市场占有率持续上升。

1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的福特公司，由于忽视管理和组织问题，在同通用汽车公司的竞争中节节败退。

市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年雪佛莱23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。

从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车产业中的翘楚。

据统计，在1919年,美国 100家最大型的企业中, 仅有2%采用了事业部制；到1949年,幸福500家企业中只有20 %的企业采用了事业部制的组织结构, 到1980年则上升到 94.4%。

一系列的实证调查表明，到20世纪60年代，事业部制就已经主宰了各个发达国家多元化大型企业的组织结构安排。

在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业, 采用事业部制的就达到86%(见表)。

到 90年代早期，几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。

2024年10月高教自考《企业经营战略》试卷一、单项选择题1、美国Intel公司每年投入巨额经费进行研发创新，其采取的技术创新战略是______ A．追随型技术创新战略B．领先型技术创新战略C．模仿型技术创新战略D．合作型技术创新战略2、日本松下公司对生产的洗衣机、空调、冰箱等产品都统一使用“松下”的品牌名称，那么，松下公司采取的品牌名称策略是______A．个别品牌策略B．家族品牌策略C．组合品牌策略D．独立家族品牌策略3、根据企业经营领域同组织结构的对应关系，对于单一经营的企业适宜采取的组织结构为______A．事业部制B．职能制C．母公司制D．混合结构4、根据企业文化的层次，厂区厂貌文明环境情况属于______A．制度与行为层文化B．物质层文化C．精神层文化D．理念层文化5、根据战略经营领域(SBA.的划分原则，“问题SBA”具有的特点是______A．环境引力大、企业实力大B．环境引力小、企业实力大C．环境引力大、企业实力小D．环境引力小、企业实力小6、美国IBM公司有个“百分之百俱乐部”，公司以成为该俱乐部会员来激励员工完成任务，IBM此时采取的激励方式是______A．荣誉激励B．物质利益激励C．任务激励D．榜样激励7、关于企业实行横向一体化战略的好处，下列说法错误的是______A．能够吞并和减少竞争对手B．能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡C．能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验D．有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本8、企业文化可以分为若干层次，企业的道德规范属于______A．精神层文化B．物质层文化C．表层文化D．制度与行为层文化9、企业利用现有产品或服务寻找新的市场，满足新市场对产品需要的密集型战略被称为______A．市场渗透战略B．市场开发战略C．产品开发战略D．多元化战略10、企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的密集型战略属于______A．市场开发战略B．产品开发战略C．多元化战略D．市场渗透战略二、多项选择题11、企业营销组合战略的类型包括______A．产品开道战略B．成本领先战略C．价格引路战略D．渠道开通战略E．促销开路战略12、产品要素指构成产品的元素及其素质，下列产品要素中属于有形要素的是______ A．产品数量B．产品品质C．产品的包装D．产品的花色E．产品的安装13、企业经营战略控制应遵循的基本原则有______A．预测未来原则B．放松控制原则C．重点控制原则D．经济合理原则E．奖惩结合原则14、总成本领先战略的实现途径有______A．实现生产的规模经济B．做好对供应商的营销C．实行业务集中化的策略D．采用新的技术和流程来降低成本E．建立以成本为核心的企业文化15、企业宏观环境分析包括的主要因素有______A．政治因素B．经济因素C．生态资源因素D．社会文化因素E．技术因素三、判断改错题16、由初级产品、中间产品、最终产品形成的比例关系被称为产品技术结构。

松下组织与管理松下公司是一家全球知名的电子企业。

它以其卓越的组织与管理能力而倍受赞誉。

本文将从松下公司的组织结构、领导风格和员工发展等方面探讨松下公司的组织与管理实践。

一、组织结构作为一家大型跨国企业，松下公司采用了分布式的组织结构。

公司总部设在日本，下设多个分支机构和子公司，以实现全球范围内的生产和销售。

松下公司注重分工协作，根据业务特点和地域要求将公司划分为不同的事业部和区域分公司。

事业部是松下公司的核心组织单位，每个事业部负责特定的产品线或业务。

各事业部相对独立，拥有一定的决策权和自主管理能力，以便更好地响应市场需求和变化。

区域分公司则负责特定地区的销售和服务工作。

二、领导风格松下公司的领导风格以“服务型领导”为核心。

公司创始人松下幸之助强调，领导者的责任是为员工提供支持和资源，帮助他们充分发挥潜力。

松下公司倡导员工参与决策和持续改进，鼓励团队合作和知识共享。

公司领导层非常重视员工的培养和发展。

每个领导者都被要求成为员工的导师和教练，帮助他们提高技能和职业素养。

松下公司还鼓励员工参与培训和学习，为他们提供广阔的发展机会。

三、员工发展松下公司致力于构建一个积极向上的工作环境，为员工提供成长和发展的机会。

公司鼓励员工跳槽和轮岗，以扩展他们的技能和经验。

在松下公司，员工的个人发展与公司业务发展紧密相连。

员工通过参与不同项目和团队工作，培养全面的能力和领导才能。

公司还通过进行定期的绩效评估和培训计划，为员工提供个性化的职业发展规划和支持。

此外，松下公司注重员工福利和保障。

公司提供良好的工作环境和福利待遇，推行弹性工作制度，以提高员工的工作满意度和生活质量。

总结：松下公司通过灵活的组织结构、服务型的领导风格和员工发展的机会来实施组织与管理。

这种管理模式使得公司能够有效地应对市场变化，提高员工的积极性和创造力，从而取得了长期的成功。

未来，松下公司将继续致力于创新和管理的改进，以应对全球市场的挑战。

事业部制,现代大型企业普遍采用的组织形式事业部制的由来Multidivisional Structure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

其主要特点：（1）企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。

（2）按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。

虽然事业部一般不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。

（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。

因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。

（4）公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额），实行资金的统一调度。

事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。

1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。

到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。

这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。

1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。

出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。

一、组织创新三角的提出一直以来，组织创新是学者和企业管理者关注的热门话题之一，它甚至被描述成一种带有些许奇幻色彩的东西。

组织创新既可以是一种新的产品、服务或技术，也可以是一种新的管理实践；既可以产生于组织内部，也可以来自外部；既包括了新观点的产生，也包括了新观点被采纳，被执行的过程(Damanpour，1991，1992)。

随着全球化带来的激烈竞争，更多的人意识到组织创新不仅是组织成长和财富创造的重要条件（Ireland，Hitt，Camo，&Sexton，2001），而且是组织长期生存和取得成功的关键因素（García-Morales，Llorens-Montes，&Verdú-Jover，2006）。

西方学者的研究经历了从个体层面因素到组织层面因素的转变过程，并认为组织层面的因素对组织创新有更为深远的影响。

实际上，众多影响组织创新的因素可以归纳为组织结构、组织文化以及组织的管理特征三个方面，并构成了组织创新三角（如图1）。

其中，组织结构和管理特征是推动组织创新的基础力量。

前者提供“硬件”支持，如合理化人员配备、减少组织层级、降低正规化的程度、让权利下移；而后者则提供“软件”支持，如鼓励员工参与、促进企业内部的合作和交流、并及时采取有效行动。

组织文化是产生组织创新的引导力量，它使得员工目标与企业目标相统一。

如果缺少组织结构和管理特征，组织创新是企业组织创新的实践分析●吴昊王华内容摘要全球化带来的激烈竞争使企业的组织创新成为热门话题。

本文在总结前人研究的基础上提出“组织创新三角”，并通过大量西方企业的实践予以证明，最后提出了对我国企业创新实践的启示。

关键词组织创新组织结构组织文化组织的管理特征无源之水，而缺少了文化引导，则会迷失方向。

二、组织创新的结构性分析（一）组织结构对组织创新的影响1．差异化拥有差异化人员配置的组织鼓励不同技术或专业背景的人进行合作完成工作。