从达能和娃哈哈之争看公共关系传播_徐彦

娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相http:2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在光天化日之下，从而拉开了媒体大战的序幕。

由于范易谋二次要求杭州市政府协调双方不打口水战、不向媒体发布言论，为了信守对政府的承诺，娃哈哈沉默了一段时间，同时回避了媒体的采访，特别是“后悔了”的定位，使得范易谋却变本加厉地通过公关公司，组织了对娃哈哈，特别是对宗总的恶毒攻击。

对范易谋采取的造谣、污蔑、睁着眼睛说瞎话的卑劣行径，自然引起了熟知内情的娃哈哈员工与经销商的极大愤慨，同时也受到了广大网友的拔刀相助，似乎在舆论上造成了娃哈哈与宗总是不讲法、不讲规则、不遵守合约，只知道煽动情绪的假象。

但在这里我们要提醒的是，我们仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据，你们也许不了解实情吗？了解合同文本的详细情况吗？了解十一年中双方签订了什么合约或做了什么决议吗？范易谋来到中国1年11个月从没有认真地去看看他的前任做了些什么，甚至连自己于2005年10月12日亲自签署的第一号商标使用许可协议允许27家娃哈哈非合资公司使用娃哈哈商标都说不知道，真是患有严重健忘症，他已经在瞎胡闹，而有些人亦会跟着他瞎起哄，真是百思不得一解。

有人说宗总煽动情绪，如果宗总真是一个十恶不赦的、不讲信誉与操守的人，他如何能引起二万员工、几万经销商的共鸣与同情呢？我们有本事去收买上亿网友吗？请不要污蔑与歪曲他们出自内心的正义感与民族情结。

如果中华民族连这点情结都没有了，我们还能复兴吗？对不起，积压在心中的怨气情不自禁地发二句牢骚，祈望见谅。

下面言归正传，我们现将娃哈哈与达能十一年来的合作过程，娃哈哈到底讲不讲规则与信守不信守合约向全世界作一个交待，并将我们对有些问题的看法给范易谋先生一个明示。

一、与达能的合作实际上是没有真正效果的合作娃哈哈与达能的合作曾经被达能内部与中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范，其实不然，实际上是一个中方当初良好的愿望并未实现的一个没有效果的合作，实际上亦是一个激烈争斗十一年的合作，实际上亦是一个娃哈哈为了信守合约满足了达能利益回报的要求而勉强能维持的一个合作，亦是一个具有宽容美德的中华民族才能维持十一年之久的一个合作。

◆娃哈哈事件的公关思考：危机就是机会中国企业一直忽视“新闻事件”的边际效应。

要分析边际效应还得从中国式公关说起。

首先我们来看什么是中国式公关？在中国市场，公关就是通过媒体、新闻、事件、活动和炒作等形式起到宣传目的，提升销量或者品牌的过程。

它不仅仅是公共关系，更多是企业根据中国的市场环境做出选择。

例如“娃哈哈”事件中，做的最好的就是“和君创业”。

事件就是机会，近日，和君创业咨询集团才购买了光明100股股票，然后，和君创业以光明乳业小股东身份向企业大股东之一达能亚洲发起诉讼。

和君创业总裁李肃日前向达能发出措辞强硬的公开信，公开声援娃哈哈，谴责达能的不正当竞争。

且不说和君创业的目的，单是从吸引眼球的角度，和君创业就展示了咨询公司的风采。

中国如此多的企业、老板和媒体，竟然只关心营销，却忽视了“危机就是机会”，不懂得利用热点事件来宣扬自己。

以民族品牌为例，比如熊猫、比如活力28、比如中华，这些曾经被兼并或者收购的企业，只要站出来就是焦点，企业不善于利用“势”，这个企业的成长力就存在bug。

“借势”是企业发展的核动力，看哪个企业眼光好、看的准。

我们来看可口可乐的例子，这个巨无霸企业一直宣称自己有“绝世秘方”，含有锁在金库的“百年传奇配方”。

但实际情况是怎样的呢？潘伯顿作为可口可乐的发明人，由于产品定位为“神气的药水”，不得不把专利权转让他人，自己则在一文不名中郁郁死去。

直到第二次世界大战爆发后，随着美军的参战，可口可乐开始涌向硝烟弥漫的战场。

当时可口可乐公司宣布将追随美国三军人员的脚步，在世界任何地方为他们生产5分钱一瓶的可口可乐时，连当时的美国陆军部也深信，冰镇可口可乐是“提高士气”的一大佳品。

据说士兵怀揣一瓶国人制造的这种饮料，“会提醒他们在为谁而战”。

可口可乐是敢于冒险的，敢于面对最大的危机事件发言，因为担负了民族的信心，所以可口可乐没有理由不成功。

今天的企业只要有担负民族工业的理想，相信也一定会成功。

达能跨国并购娃哈哈文化冲突研究
经济全球化是当代社会经济发展的一个明显特征。

尤其伴随着计算机及通信技术在各个行业的广泛应用,经济交互的紧密程度正日益加深。

跨国并购作为企业规模化、国际化的有效途径之一,不仅是世界经济个体重新整合的结果,也是企业迈向国际化经营的重要战略步骤。

2007年达能宣布强行并购娃哈哈,但在娃哈哈极度反对下,达能跨国并购娃哈哈并未成功。

从这一案例中,我们可以看到企业跨国并购的趋势,通过对达能跨国并购娃哈哈失败的原因进行分析,深入研究隐藏在企业并购失败背后的相关文化冲突问题。

企业跨国并购失败和成功的原因多种多样。

但根据调查可知,文化冲突问题是一个导致企业并购失败非常关键的原因。

当前在并购重组时,企业决策层更倾向于将精力集中在产品技术融合、市场营销、财务层面等显性问题的思考及解决上,常常忽略了并购双方企业的文化差异,也甚少针对文化冲突方面的问题去做规划及预案。

而最终却发现恰恰是文化冲突导致了企业并购后的失败。

文章通过梳理国内外专家学者对于企业跨国并购、企业文化、文化差异与文化冲突、文化整合等理论的研究成果,对企业并购、跨国并购及并购企业文化冲突的基本理论进行分析,对企业文化的概念、特点、意义进行了研究,研究了并购企业文化差异和文化冲突的基本理论,对企业跨国并购中的文化差异和文化冲突进行了分析,结合达能并购娃哈哈失败的实际案例,对达能跨国并购娃哈哈的文化冲突进行分析,研究了并购双方的企业文化差异,从四个层面分析了导致达能跨国并购娃哈哈失败的文化冲突的具体体现。

通过对达能跨国并购娃哈哈因文化冲突而失败的原因分析,对企业跨国并购中的文化冲突进行了对策研究,提出了企业在跨国并购中要解决文化冲突的原则、模式选择及具体实施方法。

从达娃之争看中国企业跨国合作中的问题
张蔚
【期刊名称】《北京市经济管理干部学院学报》
【年(卷),期】2011(26)2
【摘要】2007～2009年,中国境内爆发了一场中国最大的饮料生产企业哇哈哈集团与欧洲第三大跨国食品集团法国达能集团之间由商标权争夺引发的并购大战,并进而演变成一场旷日持久的诉讼-达能与娃哈哈并购之争(简称"达娃之争"),历经两年半,诉讼30余起,最后以和解结束.本文描述了达能与娃哈哈复杂纷争的背景,并引出对我国企业处理复杂利益关系的思考.
【总页数】6页(P69-74)
【作者】张蔚
【作者单位】北京经济管理职业学院,工商管理系,北京100102
【正文语种】中文
【中图分类】F279.2
【相关文献】
1.从达娃之争看金融危机下的企业商标战略 [J], 李薇
2.从"郎顾之争"看国企改革中的公正问题 [J], 王咏梅;李石燕
3.从达娃的纠纷看外资并购中的法律文化问题 [J], 金思宇
4.中国律师办理跨国商事纠纷札记——从“达娃之争”看中外合资问题 [J], 钱卫清
5.“达娃之争”给中国企业的三点启示 [J], 佘世红
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这段时间以来，娃哈哈总裁宗庆后与达能的纠纷问题成了热点。

早几年就听说宗庆后与达能合资之后，宗的控制能力很强，达能的人进不到具体的经营层面。

当时还觉得宗庆后真是厉害，在不丧失控制权的情况下，居然可以吸引达能这样的国际巨头来合作。

谁知道，达能有更厉害的杀手锏，它当初签订的合同中居然有让宗庆后多年之后难以逃脱的圈套。

这看起来实在像是围棋高手的策略，看起来不经意的一手琪，却可能是未来制敌于死地的绝杀。

宗庆后看来没有乐百氏的何伯权那么放得下，既然如此，那就干脆放弃娃哈哈，套现走人。

以目前达能的做法，这个品牌到了它们手里，不出几年必然没落。

宗庆后可以凭借到手的巨额资本从新开张。

虽然目前的市场环境已经与当年完全不一样，但是宗庆后所拥有的资本和资源力量仍然不可小看。

前不久收到一些作者的投稿，里面就有一篇分析达能公司在中国的资本版图的文章，文章基本上是公开资料的整理和分析，并没有深入到事实的背后来探究原因，也就没有考虑刊发。

当时想，达能为什么有如此的能力，该是非常值得探讨的话题。

目前中国企业的竞争力仍然是低成本的制造能力，即使走向国际市场，仍然没有更多的招数参与竞争。

想达能这样的跨国公司，它们在中国更像是一个产业投资者，并不具体参与经营。

中国企业什么时候也能做到这一步，那就算是练成九阳真经了。

有文章说当时宗庆后与达能签订合同，实在也是迫不得已，因为他当时面临很多困境，初步的成功之后，在很多产业的投入都没有很好的回报，此时达能的进入的确对他有帮助。

合资肯定有合资的理由，但是从目前达能咄咄逼人的情形来看，也实在有些巧取豪夺的味道。

宗庆后目前借助媒体的力量，以民族产业和民族品牌为主要诉求，希望通过公众的情绪来为自己赢得足够的支持，实在有些孤军奋战的味道。

想来也是值得同情，从鼓励企业家精神的角度来看，的确需要公众的支持。

只是目前还没有看到政府方面的明确支持宗庆后的表态，也许真的是因为宗庆后在当初协议上签了字，这种法律意义的东西，政府实在没有太多回旋的余地。

引进FDI过程中我国民族知识产权流失问题达能收购娃哈哈案例一、公司简介娃哈哈公司：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

达能集团：总部设于法国巴黎的是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。

1996年集团的总营业额达到839亿法郎。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。

二、事件背景：1996年，娃哈哈集团与法国达能集团、香港百富勤公司共同合资成立了杭州娃哈哈食品有限公司同时还成立了另外4家以“娃哈哈”为字号的合资企业。

娃哈哈集团中还有一些企业没有合资，此后娃哈哈集团又相继建立了一批与达能集团没有合资关系的娃哈哈公司。

在1996年2月9日的娃哈哈合资公司的合资合同中，约定了由娃哈哈集团将其拥有的“娃哈哈”系列注册商标转让给娃哈哈合资公司。

故娃哈哈集团与娃哈哈合资公司又于1996年2月19日签订了一份《娃哈哈商标权转让协议》，约定娃哈哈集团将其注册的“娃哈哈”系列商标以对价一亿元人民币独占性地转让给娃哈哈合资公司，然后再由娃哈哈合资公司授权给它其余“娃哈哈”合资企业使用，一亿元转让费中的5 000万元作为娃哈哈集团对娃哈哈合资公司的部分出资，另5 000万元由娃哈哈合资公司以现金形式支付给娃哈哈集团。

因为“娃哈哈”注册商标的《商标转让协议》逾二年未能获得国家工商行政管理总局商标局的批准，娃哈哈合资公司遂又在1999年5月18日与娃哈哈集团签订了约定同一法律行为的两份《娃哈哈商标许可使用合同》，其中一份几乎是《商标转让协议》翻版，内容较为详细，另一份是商标权许可使用的格式文本，内容比较简单，两者都明确了娃哈哈集团授予娃哈哈合资公司专有的和不可撤销的商标使用许可；当时以内容较为简单的一份报商标局备案。

娃哈哈的反思通过分析娃哈哈与达能的纷争，提出在中外企业合资中，我国企业民族自有品牌保护意识，本土市场等问题的思考，力图探索在中国市场环境下适合双方企业合资合作的新模式。

一、事件回顾2009 年9 月30 日持续3 年的“达娃”之争，最终以达能接受娃哈哈3 亿欧元和解费同意出售在39 家合资公司里的51%的股权落幕。

纵观中外企业纠纷史，这是中方的一次难得胜利，保住了中国仅剩的不多的民族品牌，这是中国消费品业的胜利，这是东西方文化对撞冲突后，东方价值观的胜利。

这一持续3年的“达娃”之争又是怎样一步步发展的呢？1.背景：法国达能集团是总部设在巴黎的欧洲第三大食品集团，产品遍及100 多个国家。

在九十年代初开始进军中国，曾拥有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。

杭州娃哈哈集团是创建于1987 年的一家校办企业，二十世纪中期已经发展为中国最大的食品饮料生产企业，并且成为全球第五大饮料生产企业。

2.缘起：1996 年，娃哈哈由于在国内上市失败，急于寻觅资金，最终与达能及百富勤合资成立五家合资公司，娃哈哈集团以现有厂房、设备、土地出资占49%的股份，香港百富勤与达能以现金出资占51%，后因百富勤破产，达能成为合资公司的最大控股方。

合资公司成立之时双方在合作协议中约定，娃哈哈集团同意向合资公司转让价值为1 亿元的商标。

其中5000 万作投资，另外5000 万则向娃哈哈购买商标。

但是，这个商标转让协议不符合中国的有关法律，未能通过政府审核, 后来双方在《商标使用许可合同》中规定“: 中方将来可以使用商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑。

”接下来的几年中，娃哈哈集团先后建立了十几家与达能集团没有合资关系的非合资企业，主要生产饮料和食品，并以“娃哈哈”为商标。

3. 经过：2006 年，达能以商标使用合同中娃哈哈集团“不应许可除娃哈哈达能合资公司外的任何其他方使用商标”为由，要求收购由娃哈哈职工集资持股成立并且与达能没有合资关系的公司。

从达能娃哈哈之争看中外合资企业的控制问题
宋渊洋
【期刊名称】《上海投资》
【年(卷),期】2008(000)004
【摘要】近年来外资企业对于中外合资企业的独资倾向越来越明显，越来越多的中外合资企业的控制权落入外资公司手中。

2006年国务院发展研究中心发表的一份研究报告指出，在中国已开放的产业中，每个产业排名前5位的企业几乎都由外资控制。

中国28个主要产业，外资在21个产业拥有控制权。

这种现象的存在提醒中国的企业要重视中外合资企业的控制权问题。

本文结合达能娃哈哈之争来分析合资企业的控制问题，并对中国企业如何加强中91、合资企业的控制提出相关建议。

【总页数】4页(P20-23)
【作者】宋渊洋
【作者单位】复旦大学管理学院
【正文语种】中文
【中图分类】F279.244.3
【相关文献】
1.从娃哈哈与达能之争看商标权的流失 [J], 向玲莉
2.从达能和娃哈哈之争看公共关系传播 [J], 徐彦
3.我国企业与外商合资时应注意的几点问题——娃哈哈与达能之争引发的思考 [J],
田晓菁
4.企业战略管理案例教学设计探讨——以"娃哈哈与达能之争"的案例讲解企业战略联盟 [J], 陈之昶
5.谁动了谁的奶酪——娃哈哈集团与达能集团利益之争的案例分析 [J], 韩飞
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娃哈哈与达能纠纷的事实真相一、合资公司达能取得控股权的缘由1996年香港百富勤与娃哈哈食品集团公司洽谈投资合作，随后又拉进战略合作者达能集团一起来洽谈合作，洽谈成娃哈哈食品集团公司与娃哈哈美食城股份有限公司以现有厂房、设备、土地出资，香港百富勤与达能以现金出资组建五家合资公司，在正式签订合资公司合同时，改为百富勤与达能在新加坡组建的金加投资公司投入，形成娃哈哈占49%，金加公司占51%的合资公司。

由百富勤的梁伯韬先生出任首届董事，达能方秦鹏与杜海德出任董事。

96年百富勤改派霍建华为董事，98年4月百富勤的董事改由达能方派出的董事替代，事后才知道百富勤由于亚洲金融风暴的影响，已将股权出售给了达能，金加投资公司变成了达能独家控股公司。

因此，娃哈哈与达能的合资公司变成了达能控股公司。

当初娃哈哈由于接受了当时一些国有企业合资后丧失了经营控制权与损害了员工利益的教训，重点关注的是经营权与员工的利益，而且亦不懂资本运作那一套游戏规则，因此，百富勤出售股权给达能时，由于其是出售金加的股权，因此，根本不需征求中方的意见，中方亦没有机会取得控股权。

从目前的情况看来，达能当初实际上就是在有预谋地为中方设计了一个陷阱，实现了其资本控制的目的。

二、娃哈哈与达能关于商标权纠纷的真相达能方向媒体申明，当时签订合资合同的同时，签订了商标转让协议，而且是经过政府盖章同意的，因此，合资公司拥有商标的所有权，而由于在商标的有关变更权、商标所有权变更登记没有完全确定下来的情况下，签订了合资企业独家拥有娃哈哈商标使用权的使用合同。

事实上，娃哈哈确实与合资公司签订了商标转让协议，地方政府亦同意盖了章，但是地方政府盖章同意的权限是同意娃哈哈向国家商标局申请转让，而真正的审批权是属于国家商标局。

娃哈哈报批后，国家商标局从保护自己民族的驰名商标与知名品牌的角度出发，未予批准，因此，该商标转让协议并未生效。

外方也曾到商标局交涉，知道商标局没有批准以及不批准商标转让协议的原因，故其又要求签署商标使用许可合同。