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娃哈哈事件作文400字英文回答：The Wahaha incident refers to a dispute between two parties: the Chinese beverage company Wahaha and the French food and beverage company Danone. The dispute started in 2007 when Danone accused Wahaha of setting up parallel companies that competed with Danone's joint ventures in China. This led to a legal battle between the two companies, with Danone seeking compensation for the alleged breach of contract.The Wahaha incident is a classic example of a business dispute that escalated into a high-profile legal battle. It highlights the challenges that multinational companies face when operating in foreign markets, especially when it comes to protecting their intellectual property rights and ensuring fair competition.In the case of Wahaha and Danone, the dispute revolvedaround the ownership and control of the Wahaha brand. Danone claimed that it had exclusive rights to the brand through a joint venture agreement with Wahaha, while Wahaha argued that it had the right to use the brand independently.The Wahaha incident had significant implications for both companies involved. For Danone, it meant a loss of market share in China and damage to its reputation. For Wahaha, it resulted in a loss of business opportunities and a tarnished brand image. The incident also had broader implications for foreign companies operating in China, asit highlighted the risks and challenges of doing businessin the country.中文回答：娃哈哈事件是指中国饮料公司娃哈哈与法国食品饮料公司达能之间的争议。
娃哈哈谈判策划书3篇篇一《娃哈哈谈判策划书》一、谈判主题娃哈哈产品采购谈判二、谈判双方甲方：[采购方公司名称]乙方：娃哈哈集团三、谈判目标1. 争取以合理的价格采购娃哈哈的各类产品。
2. 与娃哈哈建立长期稳定的合作关系。
3. 就产品质量、配送服务等方面达成满意的协议。
四、谈判时间与地点[具体谈判时间][具体谈判地点]五、双方优劣势分析甲方优势：1. 有较大的采购量，能为娃哈哈带来可观的业务。
甲方劣势：1. 对娃哈哈产品的依赖度较高。
2. 市场上同类竞品较多，存在一定竞争压力。
乙方优势：1. 娃哈哈品牌知名度高，产品深受消费者喜爱。
2. 拥有成熟的生产和销售体系。
乙方劣势：1. 面临其他饮料品牌的激烈竞争。
2. 需要不断拓展市场份额。
六、谈判内容1. 产品种类与规格。
2. 采购价格及优惠政策。
3. 产品质量标准与检验方式。
4. 交货时间、地点与方式。
5. 售后服务与保障。
6. 付款方式与账期。
七、谈判策略1. 开局阶段营造友好、合作的氛围。
明确双方的利益和目标。
2. 报价阶段听取娃哈哈的报价，分析合理性。
提出合理的价格预期，但保持一定的灵活性。
3. 磋商阶段强调双方的长期合作潜力，争取更多优惠。
就产品质量、服务等关键问题进行深入探讨和协商。
4. 僵持阶段适当采取沉默策略，给对方一定压力。
提出替代方案或妥协建议，打破僵局。
5. 收尾阶段确认各项协议条款。
达成最终的合作协议。
八、谈判风险及应对措施1. 价格谈判僵持不下。
应对措施：可适当调整采购量或提出其他合作方式来促进谈判进展。
2. 娃哈哈无法满足某些特殊要求。
应对措施：共同探讨解决方案，或寻求其他替代产品。
3. 谈判破裂。
应对措施：保持沟通渠道畅通，寻找再次谈判的机会或考虑其他供应商。
九、谈判团队成员及分工[列出谈判团队成员及其具体分工]十、谈判预算[列出谈判过程中可能产生的费用，如差旅费、招待费等]十一、后续跟进1. 按照协议要求落实各项工作。
2. 定期与娃哈哈沟通，确保合作顺利进行。
“达娃之争”背后的博弈之道一、达能和娃哈哈联手――合作博弈，互利双赢在1996年，金加投资有限公司（由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东）与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资，共同组建五家合资公司，持股比例分别为51%、39%和10%。
在这里，双方在进行了利益权衡后达成合作，很明显这种联手经营是一种合作博弈，并且双方都达到了双赢的局面。
在这里，我用以下矩阵来表现双方在这场合作博弈的支付收益。
同时在这里引入一个合作系数，指的是双方合作的可能性大小，即将双方合作的支付、单方合作（即合作意愿不强烈）的支付、双方均不合作的支付这三方面之间的差值相比，用Θ来表示。
Θ=T-RT-P=10-810-5=35显而易见，双方的合作可能性超过50%，有较大机会进行合作。
并且，通过划线法，我们找出了（10，10）这个均衡点。
说明（合作，合作）这个支付矩阵（10，10）对于娃哈哈和达能双方来说都是最佳决策，即是帕累托最优，实现了纳什均衡。
在给定对方选择的策略不变的情况下，娃哈哈或者达能选择的策略对于它自己来说都是最优策略。
通过重复剔除劣策略的方法，最终双方都会选择进行合作，这是在风险最小化的情况下的利益最大化。
而这样一个合作意愿的达成，无疑就完成了这次合作博弈。
合作博弈要求双方学会利益分享，才能形成互利共赢的局面。
达能拓展亚洲销售地区，想要分割中国饮料市场这块肥肉，最好的选择就是与中国最大的食品饮料民族品牌娃哈哈合作，而这一点也可以在之后达能从这些合资公司中获得的收益里得到证实――达能和娃哈哈合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
在合资公司发展的过程中，香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能，达能成为金加公司唯一的股东，从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位，成为控股股东。
二、漫漫诉讼之路――不对称信息下的重复博弈2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，他认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。
娃哈哈与达能的“情、理、法”的博弈十一年合作与纠纷的历史真相http:2007年4月3日，一篇《宗庆后后悔了》文章，将娃哈哈与达能的并购与反并购之争暴露在光天化日之下，从而拉开了媒体大战的序幕。
由于范易谋二次要求杭州市政府协调双方不打口水战、不向媒体发布言论，为了信守对政府的承诺，娃哈哈沉默了一段时间，同时回避了媒体的采访，特别是“后悔了”的定位，使得范易谋却变本加厉地通过公关公司，组织了对娃哈哈，特别是对宗总的恶毒攻击。
对范易谋采取的造谣、污蔑、睁着眼睛说瞎话的卑劣行径，自然引起了熟知内情的娃哈哈员工与经销商的极大愤慨，同时也受到了广大网友的拔刀相助，似乎在舆论上造成了娃哈哈与宗总是不讲法、不讲规则、不遵守合约，只知道煽动情绪的假象。
但在这里我们要提醒的是，我们仲裁亦好，诉讼亦好，最基本的原则是以事实为依据，你们也许不了解实情吗？了解合同文本的详细情况吗？了解十一年中双方签订了什么合约或做了什么决议吗？范易谋来到中国1年11个月从没有认真地去看看他的前任做了些什么，甚至连自己于2005年10月12日亲自签署的第一号商标使用许可协议允许27家娃哈哈非合资公司使用娃哈哈商标都说不知道，真是患有严重健忘症，他已经在瞎胡闹，而有些人亦会跟着他瞎起哄，真是百思不得一解。
有人说宗总煽动情绪，如果宗总真是一个十恶不赦的、不讲信誉与操守的人，他如何能引起二万员工、几万经销商的共鸣与同情呢？我们有本事去收买上亿网友吗？请不要污蔑与歪曲他们出自内心的正义感与民族情结。
如果中华民族连这点情结都没有了，我们还能复兴吗？对不起，积压在心中的怨气情不自禁地发二句牢骚，祈望见谅。
下面言归正传，我们现将娃哈哈与达能十一年来的合作过程，娃哈哈到底讲不讲规则与信守不信守合约向全世界作一个交待，并将我们对有些问题的看法给范易谋先生一个明示。
一、与达能的合作实际上是没有真正效果的合作娃哈哈与达能的合作曾经被达能内部与中国业界、理论界广为称颂的一个中外合作的典范，其实不然，实际上是一个中方当初良好的愿望并未实现的一个没有效果的合作，实际上亦是一个激烈争斗十一年的合作，实际上亦是一个娃哈哈为了信守合约满足了达能利益回报的要求而勉强能维持的一个合作，亦是一个具有宽容美德的中华民族才能维持十一年之久的一个合作。
“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突案例分析“达娃之争”——跨文化商务之间的冲突一、案例简介2007年4月11日，世界五百强亚太区总裁范易某发出一声吼，要代中国人民清理门户：“违反契约精神的那个人，他的余生将在诉讼中度过。
”范易某所在的企业叫做达能，一个法国血统的跨国集团，是欧洲排名前三的大型食品企业。
1996年达能与“中国人都知道”的娃哈哈集团合资，后达能取得合资企业控股权。
而范易谋放狠话要“放倒”的“那个人”，就是“娃哈哈之父”宗庆后——浙江首富，2006当年胡润百富榜发布的中国第三大富豪。
达能，世界五百强企业，英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳：一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行本土化、多品牌战略；二是果断的从衰退行业转向朝阳行业，并不断割舍边缘产品和效益不佳的企业；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
而从教办工厂起家的娃哈哈，走的是事业发展模式。
二三十年来，娃哈哈一步一个脚印壮大发展，通过脚踏实地的运作，造就了“娃哈哈”这一如雷贯耳的民族品牌。
在范易谋一声吼的前十年，达能与娃哈哈维持着一种“达能出钱，娃哈哈挣钱，达能分钱”的合作模式。
从合作的成果看，双方都是非常满意的。
刚开始的达娃合资，是互利的、双赢甚至多赢的理想合作。
是什么不为人知的根本分歧，导致合作这样“高调”地破裂了？从2000年起，达能开始采取另一种策略，开始大量收购乐百氏等与娃哈哈构成直接竞争关系的同类企业，企图借此对哇哈哈施压。
达能控股收购乐百氏后，因为恶性价格竞争，娃哈哈饮用水每年的利润额下滑得非常厉害，每年有数千万元的利润损失。
2007年5月，达能集团得寸进尺，欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。
对此，宗庆后表示强烈不满，双方矛盾日益激化，纠纷不断升级，由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。
娃哈哈的案例分析（样例5）第一篇：娃哈哈的案例分析娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。
在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。
娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。
二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。
教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV 中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。
没有宗庆后就没有娃哈哈。
有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。
关于达能娃哈哈之争的调查报告中国食品产业网：2022年10月，我们和君创业询问公司就达能与娃哈哈旷日长久的这场冲突纠纷的来龙去脉，进行系统全面的调查，现将我们调查的初步状况简要概括如下。
一、娃哈哈有着独具中国特色社会主义的优秀企业文化。
达能亚洲与娃哈哈合资合作十几年，却对这种文化了解甚少并怀有排斥敌意心理，这是双方必定产生冲突和冲突的文化根源。
1、娃哈哈公司1987年创业，1989年已创出了知名品牌，到1996年，娃哈哈已有员工2000名，年销售规模10亿元，年利润2亿元。
公司于1999年被国家工商局授予驰名商标。
因此，1996年达能与娃哈哈合资合营，是两家强势企业的强强联合，而绝不是像社会上传奇的那样，娃哈哈是由于缺资金投靠了强大的达能。
双方合作的前提，是娃哈哈宗总提出的四项原则，其中，最重要的一条是合资公司的经营管理由中方掌控。
事实证明，达能与百富勤区区3亿多人民币投资取得的控股地位，虽然以放弃直接管理权为代价，但其投资收益是被今日全部的投资人望尘莫及的。
2、自1996年双方合资以来，娃哈哈在宗总领导下得到惊人的进展。
依据2022年7月国家统计局发布的按新标准划分的全国大型工业企业名单，杭州娃哈哈集团公司以销售收入750172万元、总资产593741万元、从业人数4369人，名列全国大型工业企业第89位，连续9年稳居中国饮料龙头地位。
2022年，娃哈哈实现营业收入187亿元，制造利润22亿元，各项主要经济指标分别占到中国饮料工业十强的一半以上，位列中国企业500强220位，跻身全国大型工业企业百强，中国民营企业第15位。
这些成就的取得，离不开我们独具中国特色社会主义企业的娃哈哈文化。
3、娃哈哈的企业文化有六大特点：●在战略决策文化上，娃哈哈之所以科学决策力极强，是由于宗总本人确有超常的才智与悟性，又能与企业骨干团队充分地沟通沟通，使公司始终能够遵循科学进展观正确决策，保证了娃哈哈多年来协调持续地高速度进展，全体员工对公司布满信任；●在员工关系文化上，娃哈哈之所以员工分散力极强，是由于宗总和企业领导层以人为本，靠公平待人的风范，建立了企业亲如一家的内部和谐亲和关系，全体员工对公司布满认同；●在企业运营文化上，娃哈哈之所以管理执行力极强，是由于宗总始终提倡效率至上的理念，长期打造培育出一支高效协作的执行团队，形成了雷厉风行的工作作风，全体员工对公司布满自骄傲；●在管理机制文化上，娃哈哈之所以市场竞争力极强，是由于宗总特别崇尚竞争胜出的原则，用科学完善的激励机制鼓舞能人，全体员工对公司布满信念；●在福利待遇文化上，娃哈哈之所以利益平衡力极强，是由于宗总坚持贯彻统筹兼顾的公正安排体系，靠一套科学合理的方式发放奖金和安排股份，大大提高了企业和谐进展的整体满足度，全体员工对公司布满期盼。
商务谈判策划书一、谈判主题二、谈判团队人员三、双方的利益及优劣势分析四、谈判目标五、程序及具体策略六、准备的谈判资料七、制定应急方案一、谈判主题解决娃哈哈与达能关于非合资公司及“娃哈哈”商标所有权的问题.二、谈判团队人员主谈：副谈：总经理：品牌总监：法律顾问：三、双方的利益及优劣势分析1、我方核心利益（1）合资不合品牌，而且合资公司使用“娃哈哈”必须有偿付费；（2）坚持娃哈哈全权经营；（3）凡合资企业中无论在职或者退休员工，不放弃一个人，全盘接收。
2、对方核心利益（1）主要目的是获得分红权，而非经营管理权（2）（3）3、我方优势（1）政府的导向作用随着我国综合国力的增强以及经济全球化的大背景，我国政府采取一定政策措施来支持娃哈哈的可能性较大，并且从十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府声明，也可以看出我国政府的导向。
（2）社会舆论的压力目前，从国内的舆论方面看，呈现明显的一边倒现象，并引起了广泛关注。
基于对民族品牌的热爱，90％以上的网民，一边倒的支持娃哈哈。
由此可见，社会舆论的压力可能会迫使达能让步。
（3）“娃哈哈人”的支持从公司内部来看，宗庆后完全掌控了局势。
既有员工支持，又有销售队伍的鼎力协助。
从娃哈哈员工、销售队伍、经销商等发表的联合声明中可以看出，宗庆后的控制力非同一般，一呼百应，在娃哈哈享有很高的威望。
（4）达能的让步程度纵观达能在中国市场的进程可以看出，达能对于宗庆后创办非合资公司长期持默许的态度实际上是一种战略性选择。
至于达能集团亚太地区总裁范易谋所声称的“没有注意到”也确实有些牵强。
(5)经销商的鼎力支持在消费品业，品牌与渠道是两条腿。
娃哈哈无比强大的遍布全国的“联销体”经销体系，在财经界影响深远。
这是娃哈哈产品畅销中国的核心竞争力之一。
而这个“联销”体系是宗庆后花了十余年时间编织而成。
业界盛传宗庆后每年花200多天时间走访市场走访客户，绝非虚言。
在娃哈哈危难之际，这些肝胆相照的经销商力挺宗庆后，更令达能心寒。
(6) 法理――商标许可协议的合法性问题1996年，由于没有清晰认知娃哈哈商标的巨大价值，娃哈哈商标仅仅作价1亿元(而当年北京无形资产评估中心对娃哈哈商标的评估价值是22亿元！)入资到合资公司，但国家商标局基于民族品牌保护等原因没有批准转让。
不得已，在达能胁迫下，娃哈哈的商标许可以简式合同到商标局备案，即出现了“阴阳合同”。
根据商标法，许可协议可视为无效……其中法律问题错综复杂，还有善意第三方等问题……具体详情请见《娃哈哈与达能争胜女儿或成宗庆后制胜杀手锏》利用商标许可协议，提出强行收购，是达能认为的最有利武器，但是如果协议本身有合法性问题，并且出现善意第三方等新问题，不知达能又如何感想？(7) 法理――合资公司董事会的默许问题早在1996年娃哈哈方就有5家非合资公司，1999年开始先后在各地组建数十家新生产型公司。
达能通过财务报表等早就知晓娃哈哈非合资公司之事。
何况，2005年商标许可使用协议一号修订协议明确列出被许可使用娃哈哈商标的27家非合资公司的名单。
显然非合资公司使用娃哈哈商标已经得到合资公司董事会的事实认可。
8年后，如今达能却在媒体中公开说不知道，典型的睁眼说瞎话，有损国际公司形象。
十年来，与娃哈哈洽谈联系的是达能大中华区总裁――秦鹏(中国人，北京长大，法国人女婿)，应该说就达能方而言，他最有发言权。
但事实上代表达能发言的却是亚太区总裁范易谋，此人上任不到5年，根本没有亲历合资过程，更难以洞悉其中的来龙去脉，公开发言连连出错也可理解。
而事件中秦鹏没有出面的原因估计是：已经不被达能重用，或者，尚有点中国人的良知，知道当年利用合同设下“圈套”，知道宗庆后在娃哈哈不可替代的作用，更知道达能在此强行收购事件中情理上极度苍白，因而躲于幕后。
(8) 坐拥爽歪歪、营养快线等著名品牌――这是娃哈哈方敢于与达能决裂王牌中的王牌！退一万万步，失去合资公司管理权的娃哈哈管理层，能不能东山在起？答案是：肯定能，只要宗庆后愿意。
事实上娃哈哈集团及非合资公司手上已经有了众多著名品牌：营养快线、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大厨艺……经过多年的发展，娃哈哈早已不是单一品牌打天下的时代。
除了娃哈哈品牌在瓶装水产品上发挥重要影响力(可惜，瓶装水行业利润太低，达能拿过去也是鸡肋),在占娃哈哈目前营业额和利润贡献重要地位的儿童乳饮料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶饮料――营养快线等产品品牌上面，娃哈哈仅仅是个担保品牌。
相关研究表明，即便失去担保品牌的独立品牌不会影响大众的购买意愿，换句话讲，凭借爽歪歪、营养快线等这些品牌，加上员工及联销体客户的鼎力支持，宗庆后的新公司很快会打出一片新天地！4、我方劣势不得不承认，由于历史的原因(娃哈哈资本运作经验不足，对商标价值不够重视，市场融资环境困难，政府当年招商引资崇洋媚外等)，娃哈哈在法理上陷入被动(达能在合资公司中拥有51%股权，而合资拥有娃哈哈商标的独家使用权，若合资公司以外的公司使用商标需经过合资公司董事会认可)。
5、对方优势（1）纵观目前食品行业白热化的市场竞争格局，我们不难看出，达能作为国际上著名的食品饮料企业，在中国凭借其资本优势已占据了行业的重要位置，即通过所谓的“打不赢就买”的战略方针，来逐渐扩大在中国市场占有率和影响力，赢得高额利润。
（2）法律专家的判断法律专家的判断主要是针对娃哈哈与达能十年前签订的合同，这也是达能的杀手锏，在这一点上达能可谓牢牢抓住不放，这也是宗庆后的最大软肋。
6、对方劣势（1）从社会环境角度：外资并购中国优秀企业，长此以往，中国有沦落为西方经济殖民地之可能。
凯雷-徐工、SEB-苏泊尔(14.38,0.91,6.76%)等事件已经引起中国民众的极度反感，中国政府也开始制定各种反垄断反收购条例以保护国家经济安全。
（2）从达能自身经营能力角度：今年2-3月份，乐百氏巨亏及老员工被大面积清洗事件被媒体广泛报道，达能不善经营的负面形象深入人心。
如今乐百氏事件余波未了，却提出要强行接管娃哈哈，赶走宗庆后，中国政府/民众必然会普遍怀疑达能的经营能力，担心娃哈哈成为乐百氏第二。
达能在自身经营能力颇受质疑的前提下，提出要约收购，实在愚蠢。
（3）从娃哈哈自身角度：2006年是娃哈哈历史上获利最多时期，也是高度集权的宗庆后个人威望最鼎盛时期。
此时达能提出低价收购，的确有窃取胜利果实之嫌疑。
设想一下，如果在娃哈哈经营不如意时，达能提出收购，帮助娃哈哈走出经营则员工的抗拒心理会少许多。
(4)达能收购时机严重不当，5年或者晚10年提出要收购娃哈哈，反而在自己经营能力被受质疑的，中国反垄断反兼并呼声高涨的2007年提出，这是达能犯下的巨大错误。
(5)出价过低、态度过于强硬、纯利益主义(6)达能尽管在资本运作上是长袖善舞，但市场运作和市场管控方面确实不怎么样。
四、谈判目标1、战略目标（1）非合资公司仍保持现状，归属娃哈哈集团所有；（2）“娃哈哈”商标归属娃哈哈所有。
2、底线：在合资中保持自己的品牌3、原因分析在娃哈哈与达能事件解决过程中，双方必然会利用各自的优势，减少不利因素对自己造成的影响。
通过以上对双方有利因素的分析，大致可以看出，对娃哈哈的支持因素要更多些，但最终娃哈哈的命运如何与各方的支持力度也有很大关系。
我们分析，社会舆论与员工的支持表明的是娃哈哈在情理上占据优势，而中国政府的支持实质上主要是因为娃哈哈是民族品牌，另外，社会舆论以及员工的支持也能引导政府采取一定的引导措施，而达能主要是在法理上占据优势，这实际上是一场情理与法理的对抗。
娃哈哈要想在这场对抗中获取胜利，要想在情理上战胜法理，最佳的解决方案是通过双方谈判的方式，最终使得达能在社会各方的舆论威胁下妥协。
2、建议措施娃哈哈当前应当客观理性地分析问题，承认契约的存在，寻找双方的共识，积极寻求和平的方式来解决问题。
譬如：非合资公司可以尝试向合资公司购买商标使用权，通过支付品牌使用费等方式化解矛盾，或者可以尝试购买合资公司的股份，争取话语权，将自己的行为合法化，实现双赢。
一、娃哈哈应积极与政府有关当局进行沟通，寻求政府、法律方面强有力的支持和保护。
聘请资深法律、会计人员，咨询相关应对措施，减少自己在法理上的劣二、要充分利用社会舆论，打好民族牌，增强自己在情理上的优势，获取舆论的支持，以期让达能让步，和平解决问题。
三、要做好娃哈哈内部员工包括经销商的思想工作，上下齐心解决问题，避免达能从中钻空子。
四、在做好以上措施的同时，积极与达能寻求对双方均有利的解决办法，因为我们知道，达能想要的是分红权，而非管理权和经营权，况且，即使达能最后获胜了，也不一定能像现在一样获得娃哈哈高额的资金回报。
所以，和平解决争端应是双方共同利益趋使的结果。
五、程序及具体策略1、开局方案一利益式开局策略：吵来吵去对两家不错的企业都有损失。
这里面不会有赢者，谁想通过诉讼把对方干掉这不现实，反而容易形成品牌的流失。
吵到现在，打下去无非是让双方的伤疤揭得更深。
双方应该把股东商业利益考量放在服从企业社会责任这个角度来考虑，拿出更大的商业智慧真正探讨和解。
一个品牌，经过这么多年很不容易，要想重新再树一个品牌，可能需要10年、15年、20年。
在合作过程中，无形资产，品牌、商标、专利，还有商号等无形资产的价值怎么估算？必须重视它的最大现有价值以及潜在价值。
娃哈哈这个品牌的社会效应、品牌价值不断受挫，但事实上，两方都有责任来维护这个品牌。
希望“以和为贵”，双方从市场角度、商业角度去解决这个问题。
直接指出即使达能得到这个商标，也不一定能在中国继续发展，因为这个品牌包含着很多人的因素，比如说顾客、服务、文化———这些都是很中国的。
2、中期阶段（1）始终站在双方利益角度，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动；（2）突出优势: 以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方和解是最好的解决结果3、休局阶段如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整。
4、最后谈判阶段（1）把握底线，适时运用折中调和策略，严格把握底线；（2）埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，希望继续保持长期合作关系；(3)达成协议：明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本,请对方确认,并确定正式签订合同时间。
六、准备谈判资料1、著名品牌纳入国家经济安全管理是国际通例著名品牌不仅涉及民族情感，而且被视为国家战略资源，越是经济强大、产业悠久的发达国家，对著名品牌并购引发的社会冲突越强烈。
反之，落后国家的企业没有品牌基础，民族情感很难为此聚焦。
英国人敌意收购美国固特异轮胎公司，美国人收购法国达能公司，都因引起强烈的全社会反弹而失败。
美国百事可乐对达能的收购时，还出现了法国总统、总理、部长都站出来公开表态反对的情况。
